Стратегия увеличения прибыльности предприятия на основе инноваций

Академия труда и социальных отношений

Екатеринбургский филиал

Факультет
– социально- экономический

Специальность
– 061100 «Менеджмент организации»

Кафедра
общепрофессиональных финансово – экономических дисциплин

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

Стратегия увеличения прибыльности предприятия

на основе инноваций

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Директор ЕфАТ и СО

М. И. Хрущева

Студент

А. Л Дунаев

Научный руководитель

Г. В. Астратова

Екатеринбург 2004

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы стратегии управления инновациями на предприятии……………………………………………………………..7

1.1. Понятие стратегии, классификация стратегий…………………7

1.2. Сущность инновации, виды инноваций………………………..22

1.3. Стратегия увеличения прибыли предприятия на основе

инноваций ………………………………………………………………32

Глава 2. Экономический анализ рынка инноваций промышленного предприятия ЗАО «ВЗКО»……………………………………………………………..39

2.1. Анализ деятельности ЗАО «ВЗКО»……………………...………..39

2.2. Анализ рынка металлопродукции…………………………………40

Глава 3. Разработка стратегии увеличения прибыльности ЗАО «ВЗКО» на основе инноваций………………………………………..……………..42

3.1. Разработка стратегии………………………………………………42

3.2. Анализ предложенной стратегии……………………….…………51

Заключение…………………………………………………….………..57

Библиография………………………………………………….………..61

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Возможные пути создания благоприятного инновационного климата в российской экономике начали активно в начале 80-х годов, еще до распада Советского Союза. Уже тогда стало очевидным, что действующие механизмы “внедрения” результатов исследований и разработок неэффективны, инновационная активность предприятий низкая, а средний возраст производственного оборудования постоянно увеличивался, достигнув к 1990 году 10,8 лет20
.

С тех пор был принят ряд государственных Концепций регулирования и стимулирования инновационной деятельности, объявлено о создании национальной инновационной системы, создан ряд механизмов государственного финансирования инноваций, включая создание инфраструктуры инновационной деятельности. Главной проблемой пока остается разорванность связей между основными участниками инновационного процесса (разработчиками и потребителями нововведений), информационная непрозрачность и поэтому низкая мотивация как к разработке, так и финансированию инноваций.

В официальной статистике под технологическими инновациями понимаются конечные результаты инновационной деятельности, получившие воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта или услуги, внедренных на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности[1]
. От того, какое определение инноваций используется, зависят все формализуемые характеристики этого процесса. В настоящее время единого подхода к определению инновационной деятельности нет, равно как и не проводилось сплошных обследований предприятий и организаций, в которых исследовались бы инновации. Существующие оценки инновационной деятельности основываются на выборочных обследованиях большей или меньшей широты, и этим объясняется нередкое противоречие их результатов.

Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации – работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального на­учно-технического прогресса в реальный, воплощаю­щийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследо­ваний НТП.

В соответствии с международными стандартами ин­новация определяется как конечный результат инноваци­онной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рын­ке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динами­ческом, так и в статическом аспекте. В последнем слу­чае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для организаций важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Для ЗАО «ВЗКО» актуальность данной темы необходима, так как это достаточно крупное предприятие с огромными возможностями. Воплощение этих возможностей может осуществляться не только при изготовлении и реализации уже освоенной но и дальнейшая разработка, внедрение в производство нового продукта для Российского рынка.

Цель дипломной работы- изучение теории по стратегии планирования и разработка стратегии увеличения прибыльности предприятия на основе инноваций.

Задачи дипломной работы:

1) Понять что такое стратегия, и какую она имеет классификацию;

2) Изучить сущность инновации, виды инноваций и инновационный процесс;

3) Произвести анализ рынка и деятельности ЗАО «ВЗКО»;

4) Разработать и проанализировать стратегию увеличения прибыльности ЗАО «ВЗКО».

Работа выполнена на кафедре «экономики и менеджмента» Академии Труда и Социальных Отношений.

Глава 1. Теоретические основы стратегии управления инновациями на предприятии

1.1. Понятие стратегии, классификация стратегий

изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Выбор стратегии является залогом успеха инноваци­онной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельст­ва и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю не­достаточно иметь хороший продукт, он должен внима­тельно следить за появлением новых технологий и пла­нировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое планирование преследует две основ­ные цели.

1. Эффективное распределение и использование ре­сурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых от­раслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эф­фективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, полити­ческие факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на про­ведении многочисленных исследований, сборе и анали­зе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в совре­менном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.21

Разработка стратегии начинается с формулировки об­щей цели организации, которая должна быть понятна лю­бому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется вто­рой этап стратегического планирования — конкретиза­ция целей. Например, могут быть определены следую­щие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли млн. руб.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до ..% или довести объем продаж до .. тысяч штук;

3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего ..ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капита­ла; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооруже­ния;

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация- изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть предста­вительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движе­ние, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность.

Стратегическое планирование опирается на тща­тельный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономи­ка, политика, рынок, технология, конкуренция. Осо­бенно важным фактором является конкуренция. По­этому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конку­рентов и сравнение их результатов с собственными пока­зателями позволят лучше продумать стратегию конкурент­ной борьбы.3

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма дол­жна учитывать также изменения в демографической си­туации, образовательном уровне и другое. Анализ внутренней среды проводится с целью выяв­ления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретиче­ских и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, прини­мающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, ве­роятность того, что оно будет принято к внедрению в организации возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стра­тегических и финансовых целей возрастает.

Основные виды инновационной стратегии

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

- адаптационный, оборонительный, пассивный

- творческий, наступательный, активный.

- В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как формавынужденной ответной реакции на результата;

- стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

- стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

- стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.9

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

- активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

- стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

- стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.9

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

- выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки

- повышение эффективности использования научно-производственного потенциала

- активная внешнеэкономическая деятельность

- обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса.

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

Указанные аспекты основной деятельности организации в той или иной степени проявляются в рамках инновационного процесса. Поэтому их можно рассматривать в качестве своеобразных объектов менеджмента при разработке инновационной стратегии.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

- совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии

- создание, освоение и использование новых продуктов и процессов

- повышение качественного уровня технико-технологической базы производства

- повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы

- увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала

- совершенствование организации и управления инновационной деятельностью

- рационализация ресурсной базы

- обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности

- достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.26

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

- весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений

- гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений

- процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления

- методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации. 28

1.2. Сущность инновации, виды инноваций

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «иннова­ционная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п. В литературе насчитывается множество определе­ний. Например, по признаку содержания или внутрен­ней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цик­ла (выделение и анализ всех стадий и под стадий), зако­номерности процесса внедрения и т. п.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.6

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый ме­тод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).15

Инновационный процесс

Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли – продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности (Рис.1.).

Рис.1- Схема инновационной деятельности17

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс свя­зан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направле­на на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новше­ство, которое будет признано уникальным в определен­ной области. Научно-технические разработки и нововведения вы­ступают как промежуточный результат научно-производ­ственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации — конеч­ный результат. Научно-технические разработки и изобре­тения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инно­вации (НТИ) — это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реали­зации для удовлетворения определенных запросов потре­бителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная примени­мость.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

- обладать новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширен­ный. Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорга­низационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в соз­дании новых производителей нововведения, в наруше­нии монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В усло­виях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производи­тель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество — технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в од­ном хозяйствующем субъекте.

Простой инновационный процесс переходит в то­варный за две фазы: 1) создание новшества и его рас­пространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза- это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого про­изводства. На первой фазе еще не реализуется полез­ный эффект нововведения, а только создаются предпо­сылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между произво­дителями нововведения (НВ), а также между произво­дителями и потребителями.

виды инноваций

Для успешного управления инновационной деятельно­стью необходимо тщательное изучение инноваций. Преж­де всего, необходимо уметь отличать инновации от несу­щественных видоизменений в продуктах и технологиче­ских процессах (например, эстетические изменения – цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизмен­ными конструктивное исполнение и не оказывающих дос­таточно заметного влияния на параметры, свойства, стои­мость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продук­тов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличе­ния доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологиче­ским параметрам, а также с рыночных позиций. С уче­том этого строится классификация инноваций.26

-По инновационному потенциалу инновации подразделяются на:

- базисные инновации - это принципиально новые решения, формирующие новую отрасль. Как правило, они создаются на основе нового научного открытия. Базисные инновации влекут за собой разработку пакета (кластера) модифицирующих нововведений.

- Модифицирующие инновации- решения, представляющие собой существенные изменения (усовершенствования) базисных нововведений. Модифицирующие нововведения призваны улучшить характеристики пионерных моделей, не изменяя принципов, лежащих в основе их создания.

- Псевдоинновации- решения, представляющие собой незначительные изменения базисных нововведений

-По источнику появления инновации делятся на:

- НТП;

- Общество;

- Потребности предприятия.

-По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

- инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

- инновации на выходе предприятия (изделия, ус­луги, технологии, информация и др.);

- инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

-В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

- радикальные (базовые);

- улучшающие;

- модификационные (частные).

-По предмету инноваций:

- продукт (новый товар)

- процесс (новая технология, новая методика, новая организация труда)

-По масштабу применения:

- отрасль

- подразделение

- экономика страны

- предприятие

-По цели создания:

- стратегические- инновации, при внедрении которых фирма рассчитывает на получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем. Предприятия, реализующие стратегические нововведения, используют активную (наступательную) инновационную стратегию. Стратегические инновации скорее направлены на формирование новых потребностей, чем на удовлетворение существующих запросов на рынке.

- реактивные инновации- инновации, обеспечивающие выживание предприятия, т.е нововведения, осуществляемые в ответ на действия конкурента. Реактивная инновация способствует сохранению рыночных позиций фирмы, но не создает дополнительных конкурентных преимуществ. Осуществление реактивных инноваций характерно для компаний, использующих оборонительные стратегии.

-По характеру удовлетворения потребностей инновации делятся на:

- удовлетворяющие существующие потребности

- формирующие новые запросы

-По способу разработки:

- с применением внешних разработчиков

- разработанные на данном предприятии

В Научно-исследовательском институте системных ис­следований (РНИИСИ) разработана расширенная класси­фикация инноваций с учетом сфер деятель­ности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления.

1.3. Стратегия увеличения прибыли предприятия на основе инновации

В условиях централизованного управление экономикой страны стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Предприятию была отведена роль простого исполнителя решении, принимаемых на вышестоящем уровне. В условиях рыночных отношений, самостоятельности, ответственности предприятий за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций изменения экономического состояния организации, ориентации в экономических возможностях и перспективах, оценки экономического положения других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке экономической стратегии. В современных условиях каждое предприятие самостоятельно, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, принимает основополагающие, долговременные стратегические решения.10

Под экономической стратегией понимают генеральную перспективную программу рационального использования имеющихся ресурсов, направленную на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия, устойчиво высокой прибыли(высокого курса акций), роста портфеля заказов, на сохранение ликвидности и приемлемого уровня риска. Экономическая стратегия направлена прежде всего на обеспечение экономической устойчивости предприятий, таким образом, экономическая стратегия предприятия – это программа обеспечения необходимыми ресурсами и, следовательно, программа достижения нормальной экономической устойчивости в целях оптимизации получаемой прибыли и рыночной стоимости бизнеса. Это и является главной стратегической экономической целью предприятия. Эффективная и четко определенная хозяйственная стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом на рынке.

В рыночной экономике стратегический подход является

необходимым условием существования организации, поскольку только он позволяет организации осознано принять на себя приемлемый уровень риска и обеспечить ее рост и высокую доходность на значительном временном интервале. В рыночной экономике предприятиям нужна система основных и дополнительных целей, средств их достижения и критериев оценки.

Однако большинство российских предприятий в настоящее время не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки стратегии. Отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования. В этих условиях практическая деятельность должна быть сосредоточена на кропотливой аналитической работе, определение стратегических проблем с последующей выработкой общей и функциональных стратегий.

В управлении организацией традиционно выделяются пять важнейших направлений: административное управление, производственная деятельность, закупки, маркетинг и экономическая деятельность. Их сравнительное значение зависит как от самой организации, так и от внешних условий ее функционирования. Переход экономики России к рыночным отношениям резко повышает значимость экономической функции в управлении организацией по сравнению с предшествующим периодом. Это вызвано резким усилением влияния финансово-кредитных рычагов на процесс расширенного воспроизводства. Рыночные условия производства и реализации продукции значительно повышают деловой риск, а неизбежное привлечение заумного капитала – собственно финансовый риск в деятельности организации. Чтобы снизить риск и вместе с тем обеспечить рост организации, необходимо предвидеть картину развития дела в относительно отдаленном будущем. Это видение позволяет установить желаемый уровень для данной организации и может служить ориентиром для определения уровня перспективных притязаний.35

Такое предвидение целей организации и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность стратегии. Важно также, что стратегия должна содержать в себе показатели фиксации степени достижения поставленных целей.

Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно – целевой подход к их реализации.

Хозяйственная стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления организацией, определяет на длительную перспективу ее цели, средства и показатели степени их достижения.

Основные задачи выбора экономической стратегии предприятия:

-Разработка условий подготовки возможных вариантов формирования хозяйственных ресурсов и действий высшего руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния, ценовой стратегии с учетом финансового состояния, учетной стратегии;

-Исследование характера и закономерностей функционирования экономики предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

-Оценка исходного экономического состояния с помощью стратегического анализа, стратегической оценки и определение основных путей его улучшения;

-Определение экономических взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами, направлений перспективных вложений высвобождающихся денежных средств, политики внешнеэкономической деятельности, способов проведения успешной экономической стратегии, выявление резервов и мобилизация ресурсов;

-Обеспечение необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности ресурсами;

-Оптимизация основных и оборотных средств, распределение прибыли, налоговых платежей с максимальным учетом возможных льгот и недопущением штрафных санкций и переплат налогов, инвестиций и источников средств для развития производства;

- Прогнозирование балансовой прибыли на основе прогноза развития производственной деятельности, портфеля заказов, уровня ликвидности и уровня риска;

-анализ применяемых и выбор наиболее эффективных форм безналичных расчетов;

-изучение экономических стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению экономической устойчивости.23

Особое внимание при выборе экономической стратегии необходимо уделять мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия.

Отобранные задачи должны отвечать следующим требованиям: реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность, согласованность.

Главную цель экономической стратегии можно определить следующим образом. Главная базисная цель экономической стратегии- максимизация собственного капитала и чистой прибыли при прочих равных условиях. Такая формулировка предпочтительна, поскольку она строится на показателе, который определяется по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Однако следует отметить, что такое определение генеральной цели справедливо в общем случае только при прочих равных условиях. В целом же возможны следующие основные типы ориентации предприятия на прибыль:

· максимизация прибыли- целесообразно использовать в ситуации быстрого роста, стабильного развития или же в отдельные краткосрочные периоды;

· получение удовлетворительной прибыли, учитывая альтернативные доходы, риск потерь, уровень монопольных ограничений;

· минимаксимизация экономических результатов- максимум минимально ожидаемых доходов и минимум максимально ожидаемых потерь, необходимость страховой стратегии от убытков, в результате действий конкурентов;

· неприбыльная мотивация- позиция рыночного лидерства, удовлетворение потребностей заказчиков, имидж фирмы, условия благосостояния персонала, уровень производительности труда, инновационный климат.

Каждое предприятие индивидуально выбирает тип ориентации на прибыль. В условиях высокого уровня налогообложения и инфляции, либерализации цен, жесткой кредитной политики предприятие ориентируется прежде всего на оптимизацию налоговых платежей. Поэтому применительно к условиям переходного периода к рынку для отечественных производителей характерны цели получения удовлетворительной прибыли и максимизации экономических результатов. В условиях же стабильного функционирования рыночной экономической системы экономическая стратегия предприятия направлена в первую очередь на получение достаточной прибыли. По мере стабилизации экономики нашей страны преобладающей станет установка на максимизацию прибыли.

Вследствие, нехватки источников литературы, я выскажу свои предположения по данной теме.

Стратегия увеличения прибыльности предприятия на основе инноваций- это система стратегического управления производственно- сбытовой деятельностью организации(фирмы), направленная на максимализацию прибыли через внедрение в производство новой технологии и техники, нового продукта и продвижение этого продукта на рынок конкуренции. Новый продукт на рынке- это продукт, не имеющий аналогов либо продукт, превосходящий в технических параметрах, ремонтопригодности, эксплуатации, сроке окупаемости и др. параметрах продукты, уже использующиеся на рынке сбыта.

Глава 2. Экономический анализ рынка инноваций промышленного предприятия ЗАО «ВЗКО»

2.1 Анализ деятельности ЗАО «ВЗКО»

ЗАО «ВЗКО» основан в 1974 году и является одним из крупнейших предприятий Урала. Завод находится в г. Верхней Пышме Свердловской области.

Основной целью деятельности ЗАО «ВЗКО» является извлечение прибыли путем осуществления следующих видов деятельности:

-Изготовление перфорационных систем для бурения скважин;

-Изготовление компрессорных станции;

-Оказание автотранспортных услуг;

-Изготовление и восстановление запчастей;

-Изготовление фильтров и конденсатоотводчиков;

-Изготовление электростанции и мини-теплоэлектростанций;

-Изготовление вальцевых мельниц;

-Изготовление полотен дверей с наполнителем.

Профилирующая продукция предприятия – изготовление и установка мини-теплоэлектростанции. Регионы поставок: развитые промышленные, газо-нефтедобывающие и сельскохозяйственные регионы Российской Федерации; значительная часть продукции поставляется в Свердловскую область и регионы Урала, Сибири.

Выручка от реализации продукции (товаров, услуг) в ЗАО «ВЗКО» по данным формы №2 («Отчет о прибылях и убытках») за 2003 год составила 23415 тыс.руб.

2.2 Анализ рынка металлопродукции

В реализации основной продукции в 2003 году наблюдается рост – 155 %,хотя не теми темпами, которые были запланированы. Анализ реализации продукции в 2002- 2003 году представлен в приложении 1.

По поступлению денежных средств также прослеживается их рост (2002г.- 94%, 2003г.- 115%). Снижение выполнения плана поступления денежных средств с сентября по декабрь 2003г. связано с необъективной оценкой рынка сельскохозяйственной техники.

В 2003 году рост выручки от реализации по сравнению с 2002 годом составил 167%. Наибольшее увеличение ( в % отношении ) наблюдается по реализации услуг, а увеличение доли, в общем объеме полученной выручки – по реализации товаров ( 2002г.- 17,8%; 2003г.- 25,2%).

В 2003 году увеличилось количество заявок и заказов в производство. На проработку поступило 2275 заявок от различных предприятии, из которых по 1400 заявкам была произведена продукция. Появились стабильные заказы из Саратовской, Пермской областей, Москвы благодаря рекламе в прессе и Интернете.

Продолжалась работа по сельскохозяйственной тематике. В 2003 году было изготовлено в рамках продвижения технологии плющения 75 вальцевых мельниц. Большая их часть была реализована в различные регионы от Белоруссии до Иркутска. 19 штук было реализовано в Свердловской области по программе Минсельхоза Свердловской области.

Напряженно поработав на финише 2003 года, мы сдали заказчику первую партию продукции – полотен дверей с наполнителем. Этим заказом для нас открывается дверь на Московский рынок строительства жилья.

Глава 3. Разработка стратегии увеличения прибыльности ЗАО «ВЗКО» на основе инноваций

3.1 Разработка стратегии

Разработка стратегии поведения компании на рынке и в производственной сфере- это конечная цель маркетинга. Стратегия предприятия представляет собой систему мероприятий в области производства и сбыта продукции, обладающих целевой долгосрочной направленностью и предопределяющих другие, более конкретные формы и методы производственно- сбытовой деятельности. Прежде всего, стратегия связана с выработкой долгосрочных целевых установок и методов их реализации. Стратегический план действий предприятия составляется, как минимум на пять лет, хотя ежегодно или по мере возникновения потребности в него вносятся коррективы.16

Стратегия связана с выработкой главных, решающих направлений деятельности. Хотя в рамках стратегии может проводиться относительная детализация направлений и форм деятельности, она имеет место только в рамках основных стратегических установок.

Из сказанного следует, что выработка стратегии не может быть связана только с принятием решения о выборе той или иной стратегической установки. Требуется создание организационной структуры, позволяющей маркетинговым подразделениям эффективно разрабатывать предложения по стратегии, планировать деятельность предприятия и воплощать стратегию в жизнь. Таким образом, этап выработки маркетинговой стратегии связан с решением двух задач:

1. Выбор вариантов стратегии (на основе выводов и результатов маркетингового исследования из различных альтернатив стратегии выбираются варианты, отвечающие перспективам развития рынков сбыта, а также возможностям и целям компании- заказчика. В конечном счете должна быть выработана система стратегических мероприятий, обеспечивающих успех компании).

2. Организация и планирование маркетинга (создается система маркетинговых служб, начиная от исследовательских организаций и подразделений и кончая планирующими и контролирующими ход реализации стратегических установок службами. Разрабатывается и внедряется система планирования стратегии маркетинга, позволяющая компании непрерывно контролировать и управлять деятельностью организации).

Стратегическое планирование
– одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план
– документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели, стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи (рис. 2):

Рис.2.-Пирамида взаимосвязанных задач стратегического планирования21

1. Выработка миссии предприятия;

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться: что представляет собой предприятие?

· в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

· каковы направления развития предприятия?

При планировании надо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия ЗАО «ВЗКО» заключается в осуществлении прибыльных производств продукции.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Для ЗАО «ВЗКО» целями могут быть:

· повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (ИТР, рабочих и т. д.);

· расширение сегмента рынка и др.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия
(в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Рис. 3.- Этапы выработки стратегии предприятия.21

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа :

1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2) обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 4).

Рис. 4.- Методический подход к разработке стратегии развития предприятия.14

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Изучив литературу по данной теме, я, попытался разработать стратегию увеличения прибыльности предприятия на основе инноваций:

1. положение продукта в отрасли.

2. описание продукта.

3. срок окупаемости продукта.

4. стоимость проекта.

5. сумма планируемой прибыли.

6. рентабельность проекта.

7. рынки сбыта продукта.

Рис. 5.- Стратегия увеличения прибыльности предприятия ЗАО «ВЗКО»

Выгода от реализации проекта: газовые мини-теплоэлектростанции – это способ одновременного получения электрической и тепловой энергии от сжигания природного газа. Для того чтобы в максимальной степени снизить эксплуатационные расходы, необходимо полностью утилизировать оба вида энергии, а это удается за счет перевода мини- теплоэлектростанции на газ (в дальнейшем планируется перевод на торф, дрова и другое аналогичное сырье).

Станция имеет высокую степень защиты от аварийных ситуаций. Все сообщения об аварии могут передаваться персоналу по системе сотовой связи.

То есть выбранная мной стратегия может увеличить прибыль предприятия за счет меньших издержек по ее эксплуатации и большего объема реализации.

3.2 Анализ предложенной стратегии.

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель ценных бумаг;

2) логика отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.

1. Идеологическая основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная миссия и стратегия;

г) потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые отрасли предпринимательства;

г) потребительская оценка качества.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы):

а) затраты;

б) капитал;

в) производительность.

4. Стратегическое управление:

а) способность наметить курс;

б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;

в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.17

К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития;

2) положение данного предприятия в отрасли. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное понимание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.

Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях.34

Проведем анализ предложенной стратегии, который строится на анализе финансовых результатов деятельности предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой прибыли, которую предприятие желает получить от выбранной стратегии и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает главным образом от реализации продукта- нововведения.

Прибыль- это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получает предприятие. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разницу между выручкой и полной себестоимостью продукции по проекту. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыль, тем лучше его финансовое состояние.

Разрабатывая проект ЗАО «ВЗКО», я, ориентировался на следующие показатели:

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб	Структура затрат,%
Оплата труда с отчислениями	170,0	34, 0
Материальные затраты В том числе: комплектующие электроэнергия нефтепродукты	250,0 200,0 35,0 15,0	50,0 - - -
Амортизация	65,0	13,0
Прочие затраты	15,0	3,0
Итого производственных затрат	500,0	100,0

Табл. 1- Структура затрат на проект

Данные таблицы 1 показывают, какой удельный вес занимает каждая статья в общей структуре затрат. Основной удельный вес в себестоимости проекта занимают затраты на оплату труда и материальные затраты. Амортизация в структуре занимает небольшую долю. Для того, чтобы снизить материальные затраты необходимо использовать более дешевое сырье на производство продукта. Оплату труда можно снизить за счет сокращения штата управленческого персонала.

Показатель	Тыс.руб
Себестоимость проекта	500,0
Выручка от реализации проекта	1200,0
Прибыль	700,0
Рентабельность проекта, %	1,4

Табл. 2- Финансовые результаты

Из данных таблицы 2 следует, что выручка от реализации проекта составит 1200 тыс.руб, что в 2,4 раза выше требуемых для данного проекта затрат. Чем ниже будут затраты на производство, тем выше будет прибыль у предприятия.

Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, его доходность и окупаемость. На анализируемом предприятии рентабельность составляет 1,4 %. Это означает, что предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукта имеет 140% прибыли. Следовательно, наше предприятие от внедрения данной разработки сможет получить прибыль, что позволит улучшить финансовое состояние ООО «Металлпромпоставка» и вести дальнейшие разработки в области инноваций.

Заключение

В результате экономического развития стран на смену управления функционированием приходит управление развитием. Источником же развития, как известно, являются противоречия, которые рано или поздно приведут к системному кризису, трансформации ее в новое качество. Но система всегда стремится к стабильности, поэтому необходим определенный раздражающий фактор. Таким фактором служат инновации. Причем очень важно, чтобы изменения, вызываемые инновациями, воспринимались не как разрушение, а как новый шанс на успех. Для этого необходимо научиться эффективно, управлять инновациями и инновационным процессом. В результате начинает активно развиваться особое направление в менеджменте предприятий - инновационный менеджмент.

В данном дипломе была рассмотрена стратегия увеличения прибыльности предприятия на основе инноваций.

В первой главе дипломной работы был изучен литературный обзор по данной теме.

Вторая и третья главы характеризуют анализ работы ЗАО «ВЗКО».

В 2003 году увеличилось количество заявок и заказов на производство. На проработку поступило 2275 заявок от различных предприятии, из которых по 1400 заявкам была произведена продукция. Предприятие имеет огромный «круг» заказчиков. Появились стабильные заказы из Саратовской, Пермской областей, Москвы и других городов, благодаря рекламе в прессе и Интернету.

В третьей главе дипломного проекта была разработана стратегия увеличения прибыльности предприятия. Анализ разработанной стратегии характеризуется финансовыми показателями производства, из которых: прибыль- 700 тыс.руб, себестоимость 500 тыс.руб.

Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, его доходность и окупаемость. На анализируемом предприятии рентабельность составляет 1,4 %. Это означает, что предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукта имеет 140% прибыли. Следовательно, наше предприятие от внедрения данной разработки сможет получить прибыль, что позволит улучшить финансовое состояние ЗАО «ВЗКО» и вести дальнейшие разработки в области инноваций.

В ходе проведенного анализа для увеличения прибыльности предприятия автор рекомендует сократить штат управленческого персонала, использовать более дешевое сырье, сократить затраты на производство за счет инновации.

Библиография

1.Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. – Мн. 1999

2. Василевская И. В. Инновационный менеджмент: учебн. пособ.- М.:РИОР, 2004г.

3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. - М.: Экономика, 1999

4. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей пред­приятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 1997.

5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997

6. Друкер П. Инновации и предпринимательство. – М., 1998

7. Жизнин С.З., Крупное В.И. Как стать бизнесменом. — Минск.: Изда­тельская группа “Предприниматель”. — 1998.

8. Ильин А.И. Управление предприятием: М. 1999.

9. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

10. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2001.

11. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000

12. Козлова Е.П. Бухгалтерский учет. М., Финансы и статистика, 2000

13. Котлер Ф. Основы маркетинга. М, Росинтер, 1996

14. Лавров С. Н, Основы маркетинга промышленных объектов –М: внешторгиздат, 1996.

15. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 1997.

16. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 1995.

17. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1997.

18. Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород, 1995

19. Постюшков А. В Оценочный менеджмент – М: ФАИР-ПРЕСС, 2004г.

20. Российский статистический ежегодник. Госкомстат РФ. М., 2000

21. Родинова В.Н. Стратегический менеджмент: учебн. пособ.- М: ИНФРА-М,2002.

22. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. — Консультант директора. — 1996. № 23.

23. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 1999

24. Словарь-справочник предпринимателя. — М.: Издательско-произ­водственная фирма “Зевс”. — 2001.

25. Справочник директора предприятия / Под. Ред. Лапусты М. Г. 4 изд. М.; ИНФРА-М, 2000.

26. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1997.

27. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: Инфа-М, 1998

28. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

29. Ховард Кен, Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства, уч. пособие. – М.1996.

30. Швальбе Б., ШвальбеХ. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. — М.: Прогресс. —1996.

31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Итнра-М, 1995

32. Шумпетер И. Теория экономического развития (Исследование пред­принимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры). — М.: Прогресс. — 1998.

33. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. —М.; Бизнес и Банки, ЮНИТИ.— 1996.

34. Энциклопедия малого бизнеса, или Как вести свое дело. – М. 1997.

35. Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: М. 2003г.

Библиография

1.Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. – Мн. 1999

2. Василевская И. В. Инновационный менеджмент: учебн. пособ.- М.:РИОР, 2004г.

3. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. - М.: Экономика, 1999

Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей пред­приятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 1997.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997

6. Друкер П. Инновации и предпринимательство. – М., 1998

7. Жизнин С.З., Крупное В.И. Как стать бизнесменом. — Минск.: Изда­тельская группа “Предприниматель”. — 1998.

8. Ильин А.И. Управление предприятием: М. 1999.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2001.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000

Козлова Е.П. Бухгалтерский учет. М., Финансы и статистика, 2000

Котлер Ф. Основы маркетинга. М, Росинтер, 1996

14. Лавров С. Н, Основы маркетинга промышленных объектов –М: внешторгиздат, 1996.

15. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 1997.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 1995.

Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1997.

Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород, 1995

Постюшков А. В Оценочный менеджмент – М: ФАИР-ПРЕСС, 2004г.

Российский статистический ежегодник. Госкомстат РФ. М., 2000

21. Родинова В.Н. Стратегический менеджмент: учебн. пособ.- М: ИНФРА-М,2002.

22. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. — Консультант директора. — 1996. № 23.

Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 1999

24. Словарь-справочник предпринимателя. — М.: Издательско-произ­водственная фирма “Зевс”. — 2001.

25. Справочник директора предприятия / Под. Ред. Лапусты М. Г. 4 изд. М.; ИНФРА-М, 2000.

Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1997.

Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: Инфа-М, 1998

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

29. Ховард Кен, Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства, уч. пособие. – М.1996.

30. Швальбе Б., ШвальбеХ. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. — М.: Прогресс. —1996.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Итнра-М, 1995

32. Шумпетер И. Теория экономического развития (Исследование пред­принимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры). — М.: Прогресс. — 1998.

33. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. —М.; Бизнес и Банки, ЮНИТИ.— 1996.

34. Энциклопедия малого бизнеса, или Как вести свое дело. – М. 1997.

35. Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: М. 2003г.

20
Российский статистический ежегодник. Госкомстат РФ. М., 2000.

2
- Наука России в цифрах – 2000. Статистический сборник. М., ЦИСН, 2000.

21
Родинова В.Н. Стратегический менеджмент: учебн. пособ.- М: ИНФРА-М, 2002.

3
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. - М.: Экономика, 1999.

9
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

9
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

26
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1997.

28
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

6
Друкер П. Инновации и предпринимательство. – М., 1998.

15
Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 1997.

17
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1997.

26
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1997.

10
Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 1999.

35
Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: М. 2003.

23
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 1999.

16
Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 1995.

21
Родинова В. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособ. М: ИНФРА-М, 2002.

21
Родинова В. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособ. М: ИНФРА-М, 2002.

14
Лавров С. Н, Основы маркетинга промышленных объектов –М: внешторгиздат, 1996.

17
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1997.

34
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Итнра-М, 1997.