Министерство образования и науки
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Югорский государственный университет
Юридический факультет
Кафедра менеджмента
Дисциплина Теория управления
Курсовая работа
студента 2 курса группы 7281
Петкелёвой Екатерины
на тему: Инновационный менеджмент
Руководитель к.э.н., доцент
Прокопьева В.Г.
«___»_____________20__ г.
Ханты-Мансийск ─ 2010
Содержание
Введение………………………………………………………………………..….…3
1. Теоретические основы инновационного менеджмента………………..………5
1.1. Становление инновационного менеджмента……………………………..5
1.2. Основные понятия инновационного менеджмента ………………..……...6
1.3. Управление инновационным процессом…………………..……………... 9
2. Инновационный менеджмент на примере фармацевтической компании….12
2.1. Инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании…………………………………………………………….……...12
2.2. Внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного успеха………….……………………….…………………19
3. Эффективность инновационного менеджмента…………….….…………..23
3.1 Управление инновационной деятельностью...……………………….…23
3.2 Анализ эффективности инновационного менеджмента ………..……..25
3.3 Характеристика результатов инновационного менеджмента….……..31
Заключение………………………………………………………….……………..34
Список используемой литературы………………………………………………...36
Введение
Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление [№6, с.45].
Инновационный менеджмент - направление стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появление инновационного менеджмента продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития. Для более полного освещения актуальности данной проблематики необходимо рассмотреть саму сущность инновационных процессов. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация.
Объектом данной работы является инновационный менеджмент в современных организациях.
Предметом – способы управления, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения.
Целью данной работы является оценка и анализ инновационного менеджмента, подробное рассмотрение нововведений в организациях.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
- Проанализировать управление инновационными процессами посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления.
- Рассмотреть применение инновационного менеджмента на примере конкретной организации.
- Представить рекомендации для менеджеров по эффективному управлению в инновационной сфере.
При проведении исследования инновационного менеджмента в управленческой сфере использовались следующие методы:
- метод сравнения, позволяющий определить степень прогресса инноваций;
- метод прогнозирования, основанный на разработке новых идей;
- метод анализа, основанный на изучении инновационного процесса;
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.
Первая часть посвящена теоретическим основам инновационного менеджмента, периодам становления и развития, инновационным процессам и различным классификациям. Во второй части представлен инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании. В третьей части анализируется эффективность инновационного менеджмента и делается вывод о результатах инновационной деятельности в целом. В данной работе были использованы труды таких выдающихся авторов, как Дафт Р., Морозов Ю.П., Мухамедьяров А.М., Казанцев А.К., Миндель Л.Э.
1.
Теоретические основы инновационного менеджмента
1.1.
Становление инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Своё начало это понятие берёт из технологической и экономической сфер. В 20 веке понятие инновация стало обозначать технологические нововведения. Понятие ввел Йозеф Шумпетер в работе «Теория экономического развития»(1911). Тогда еще не говорилось об инновациях, а речь шла об основных комбинациях изменений в развитии.
Йозеф Шумпетер выделил 5 изменений:
1) использование новой техники, новых технологических процессов и нового рыночного обеспечения производства, т.е. купля-продажа;
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
5) появление новых рынков сбыта [№14, с.19].
В 30-е г. Шумпетер уже использовал понятие инновации, как измерение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
Первое специфическое инновационное наблюдение было сделано советским экономистом Кондратьевым в 20-е годы 20 века. Он сделал анализ, избранных экономических показателей в рамках 50-60 летнего периода наличие повторяющихся циклов развития или длинных волн. Эти циклы образуются от базового нововведения и представляют собой множество вторичных совершенствований. В более поздних работах Шумпетер выводил теорию длинных волн именно из технических изменений, придавая им главную роль.
В период с 30-60 годы 20 века проблематика инноваций оставалась в стороне основного потока экономической теории и ее применения в практике. В 60-х г. ситуация изменилась благодаря ученому Дж. Брайту, который обратил внимание на труды Й. Шумпетера, П. Самуэльсона .
В нашей стране об инновации, как инструменте и методе социально-экономического развития впервые заговорили в конце 70-х начале 80-х годов. Первые работы носили социальный характер.10 лет проблемы инноваций рассматривались в контексте НТП. В конце 80-90х годов исследования в области инноваций активизировались. Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике, как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
1.2.
Основные понятия инновационного менеджмента
Инновации в организации представляют собой сознательно организуемые нововведения или процессы, реализуемые компанией в соответствии с изменяющимися условиями её функционирования и имеющие целью эффективное использование социального потенциала организации [№ 19, с. 17]. В философском плане инновации в социальной сфере организации рассматриваются как нововведения в социальном управлении компанией, способствующие разрешению противоречий, возникающих в условиях неоднородности персонала и нестабильности внешней среды, сосуществования различных культурных систем, повышения уровня информатизации общества, усиления процессов инновационного развития производственной сферы, при которых многие из традиционных форм и методов социального менеджмента оказываются несостоятельными.
Процесс развития любой социальной общности, в том числе и организации, идет через обновление и обуславливает создание предпосылок для формирования новых нетрадиционных компонентов в социуме, инновационных способов социальной деятельности, при этом формой этого общественного развития являются нововведения.
Исходя из этого, в основе необходимости развития социальных инноваций организации лежит невозможность решить возникающие проблемы с помощью традиционных методов, изменения лишь структуры потребностей сотрудников организации, ценностей организационной культуры. Неразрешенность тех или иных социальных проблем и даёт импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере отечественных компаний.
В соответствии с нашим мнением, социальная сфера любой организации может быть представлена совокупностью факторов внутренней и внешней социальной среды, изменение которых и будет формировать необходимость инновационного направлений социальных инвестиций фирмы.
Основной целью инновационной деятельности в социальной сфере компании является:
- решение социальных проблем организации;
- формирование сбалансированного функционирования компании в условиях нестабильной экономической среды;
- развитие организационной культуры фирмы;
- повышение качества трудовой жизни персонала за счет более полного удовлетворения потребностей сотрудников;
- модернизация системы социальных отношений, как с сотрудниками компании, так и с внешними субъектами стратегического взаимодействия;
- повышение уровня социальной ответственности организации и др.
Выделяют следующие области инноваций в социальной сфере организаций:
- совершенствование и создание методов управления и лидерства;
- улучшение рабочей атмосферы, мотивации и систем информирования;
- вовлечение рядовых сотрудников и партнёров к управлению фирмой;
- внедрение усовершенствованных систем обучения и адаптации персонала;
- улучшение социальных условий жизни работников, условий безопасности и гигиены труда;
- разработка технологий управления организационным поведением работников;
- формирование условий для развития креативного мышления персонала организации;
- развитие системы отношений с субъектами внешнего взаимодействия;
- совершенствование процессов и систем управления социальными инновациями в организации.
Исходя из этого, инновационные организации могут быть весьма разнообразными, что связано с вариативностью факторов их определяющих и специфики социальных процессов. Можно предложить следующие классификационные признаки и виды инноваций в социальной сфере организации:
- среда реализации (внутренние и внешние);
- степень охвата социальных факторов (комплексные и локальные);
- период реализации (тактические и стратегические);
- форма реализации (вещественные, организационные, культурные)
- составляющие социальной сферы организации (персонал, условия труда, социально-трудовые отношения, социальная инфраструктура, организационная культура, формирование взаимоотношений с субъектами стратегического взаимодействия, социальная ответственность).
Согласно мнению специалистов, необходимость развития инновационных процессов в социальной сфере организации обусловлено тем, что именно они часто являются основой инноваций и изменений в научно-технической сфере компаний.
1.3.
Управление инновационным процессом
Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Инновационный процесс – это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использования приемов инновационного менеджмента [№ 3, с. 34]. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.
Говоря о «менеджменте», почти всегда подразумевается фигура «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле применяется термин «администрация», «администрирование», который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование».
Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания.
Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Они могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки.
Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.
Новый сложный этап реформирования управления требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов.
Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений и ввёл понятие инновация, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Позже этот термин рассматривали как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.
2. Оценка инновационной сферы на примере фармацевтической компании
2.2. Инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании
Фармацевтический рынок в современном понимании этого слова появился в России лишь в девяностых годах прошлого столетия и по своему динамизму может сравниться разве что с рынком продукции высоких технологий – современной электроники, средств связи, компьютеров и программного обеспечения.
Достаточно точно отражая мировой рынок лекарств по спектру продукции, российский фармацевтический рынок имеет в то же время ряд особенностей, существенных с точки зрения инновационного процесса.
Корни российского фармацевтического рынка уходят в систему лекарственного обеспечения Советского Союза, которая, в свою очередь, была своеобразным продуктом «социалистической интеграции», т.е. системы разделения труда между странами коммунистического блока. При этом роль основных производителей готовых лекарственных форм отводилась Польше, Венгрии, ГДР, Югославии, в меньшей мере Болгарии и Чехословакии. В СССР же концентрировалась химическая промышленность, которая обеспечивала сырьем и полуфабрикатами производителей конечного продукта.
Таким образом, доминирование зарубежных производителей на отечественном рынке лекарств было заложено изначально. Неблагоприятные тенденции в экономике в конце восьмидесятых - начале девяностых годов сделали ранее существовавшую систему лекарственного обеспечения экономически несостоятельной: покупка лекарств за рубежом оказалась не по карману ни государству, ни гражданам. Положение усугубилось тем, что цены на лекарства стали определяться рыночными механизмами, роль государства в лекарственном обеспечении упала до минимума. При этом отечественные производители лекарств оказались неконкурентоспособными: неэффективный менеджмент, неразвитая технология и слабые стартовые позиции поставили подавляющее большинство их на грань банкротства. В результате за последние 6 лет доля отечественной продукции на рынке лекарств ни разу не превысила 50%, а за последние 3 года она постоянно составляет менее 40% [21].
Еще одна особенность российского фармацевтического рынка, существенная с точки зрения инновационного процесса, заключается в четкой его сегментации по инновационному признаку: доминирующие по объемным и стоимостным показателям иностранные производители сосредотачивают у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются генериками, т.е. воспроизведением уже известного.
Таким образом, инновационный потенциал российского фармацевтического рынка сконцентрирован в руках зарубежных производителей.
Важно отметить при этом, что из всех упомянутых выше стадий инновационного процесса в России на фармацевтическом рынке реализуется в первую очередь маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок); приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, и т.д. а также приобретение овеществленной инновационной технологии являются на сегодняшний день скорее исключением, чем правилом. Причинами такой ситуации являются как отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной разработки новых лекарств (около пятисот миллионов долларов на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства), так и особенности нормативно-правовой базы, не защищающие пионера от практически мгновенного воспроизведения инновации. Зарубежные производители тоже не спешат с развитием в России своего инновационного производства: не хватает кадров, стабильности рынка, законодательной стабильности, и, самое главное, туманна перспектива сбыта…
Суммируя описанную картину, следует признать, что наиболее частые ситуации, требующие инновационного менеджмента на рынке лекарств России, можно классифицировать так:
· внедрение нового продукта на уже охваченный деятельностью фирмы сегмент рынка
· внедрение уже известного продукта фирмы на новый для фирмы сегмент рынка
· внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка
Необходимо отметить, что предметом дальнейшего анализа является деятельность российского подразделения (представительства или дочернего предприятия) иностранной фармацевтической компании в России как типичного субъекта инновационного менеджмента на российском фармацевтическом рынке, независимо от того, является ли инновация местной инициативой или исходит от головного отделения компании.
В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы неизбежно возникают разнообразные проблемы, как правило, включающие:
. финансовый дефицит
. кадровый дефицит
. особенности нормативно-правовой базы
. внутренняя готовность руководства компании к переменам
. несоответствие организации фирмы новым задачам
. непригодность глобальной стратегии корпорации в реалиях российского рынка
Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эффективная деятельность любой организации требует максимально эффективного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для нового проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требует готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риском.
Столь же постоянно действующим фактором является и кадровый дефицит.
Исторически сложилось так, что костяк менеджмента российских подразделений иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с медицинским (иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успешной деятельности знания в области экономики и менеджмента пополнялись в ходе корпоративных программ обучения, самообразования и образования на рабочем месте, а также, особенно в последние годы, дополнительного образования (заочного или вечернего). В условиях постоянного роста числа участников фармацевтического рынка руководство компании должно отвечать на вопросы по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это делать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затрагивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных специалистов в это области нет по определению.
Особенности российского законодательства также не являются проблемой, уникальной для инновационной деятельности. Тем не менее, следует отметить, что риск очень быстрого воспроизведения инновации на российском фармацевтическом рынке весьма велик: существующее законодательство не защищает производителя нового лекарства от появления копий: по существующему положению, охрана прав интеллектуальной собственности может касаться способа получения вещества, но не его структурной формулы, т.е. воспроизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом нового лекарства, делается возможным с момента появления этого лекарства на рынке.
Поэтому, планируя внедрение нового лекарства на российский рынок, руководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведенных лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии производства, доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно нужно упомянуть, что регистрация воспроизведенных лекарственных средств в России происходит при одобрительном отношении государственной власти – генерики дешевле оригинальных препаратов.
Внутренняя готовность руководства компании к переменам является ключевой проблемой любой инновационной деятельности. Осознание необходимости изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого любой проект обречен на провал. В случае новаций по местной инициативе это положение очевидно – без воли головного отделения компании они невозможны.
Впрочем, краткая история фармбизнеса в России полна провалов инновационных проектов, начатых по инициативе зарубежных штаб-квартир (часть этих провалов замаскирована, что не меняет их сущности).
Несоответствие организации фирмы новым задачам – это круг проблем, с которыми руководство компании сталкивается при любом значительном изменении в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто возникает необходимость в изменении структуры компании, и в первую очередь подразделений маркетинга и сбыта. При этом в зависимости от места нового продукта в продуктовом портфеле компании и его сбытового потенциала может быть принято решение о выделении относительно обособленных маркетинговых и сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукте (что делается нечасто), или вычленении подразделений в службах маркетинга и сбыта по группам продуктов, объединенных по какому-либо существенному признаку (например, общность целевой группы при продвижении – онкологическая группа, или общность товаропроводящего канала – госпитальная группа, или общность приемов продвижения – безрецептурная группа). Наиболее сложной задачей перестройки сбытового подразделения фирмы является нахождение компромисса между «географическим» и «продуктно-специализированным» принципами организации. «Географический» подход (например, один сотрудник службы сбыта на пятьсот тысяч населения) обеспечивает максимальную равномерность воздействия на выбранные целевые группы. С другой стороны, «продуктно- специализированный» подход (например, один сотрудник службы сбыта на двадцать онкологических центров с отделениями химиотерапии) позволяет добиться максимальной эффективности воздействия на целевые группы. История показывает, что подобные структурные перестройки в компаниях редко бывают безболезненными, поэтому отдельной задачей руководства компании является прогнозирование и профилактика возможных конфликтов между подразделениями и внутри подразделений, а при возникновении - их разрешение с минимальным ущербом для фирмы.
Вероятно, самым сложным для восприятия руководством головных подразделений иностранных фармацевтических фирм аспектом инновационной деятельности в России является непригодность глобальной стратегии корпорации в реалиях российского рынка. Особенности отечественного рынка лекарств требуют обязательного учета при планировании новаций. К таким особенностям относятся:
· Структура потребления лекарств, существенно отличающаяся от «обычной» для большинства западных стран. Наибольшую долю рынка в России имеют лекарства с более чем 30-летним стажем существования на рынке, овеянные традициями поколений врачей и пациентов, окруженные мифами об эффективности и безопасности. Такие лекарства (самый яркий пример – Но- шпа®) далеко не всегда обладают научно доказанной эффективностью и безопасностью, но традиционность их применения обеспечивает им многолетнее успешное существование на рынке при весьма скромных усилиях по их продвижению. С другой стороны, многие препараты, плоды новейших разработок, являющиеся лидерами продаж в других странах, занимают весьма скромные места в российских рейтингах.
· Размытость «рецептурного» и «безрецептурного» сегментов рынка. При формальной их разграниченности (Закон о лекарственных средствах, регистрационная процедура, организация аптечного дела) подавляющее большинство рецептурных средств доступны конечному потребителю и без рецепта. Поэтому введение нового продукта на рынок должно проводиться с учетом соотношения «рецептурной» и «безрецептурной» составляющих соответствующего сегмента рынка. Часто при этом руководство компании может самостоятельно (в определенных рамках) выбирать позиционирование продукта и, соответственно, методы его продвижения.
· Избирательный консерватизм рынка – своеобразное проявление «загадочной русской души». Уже упоминавшиеся традиционные («народные») лекарства устойчиво удерживают лидирующие позиции на рынке, и потеснить их удается далеко не всегда. Например, даже через 10 лет после начала активной рекламы обезболивающих и жаропонижающих средств, огромная часть рынка по-прежнему принадлежит метамизолу (действующее вещество анальгина, баралгина, многочисленных комбинированных препаратов), хотя ни один производитель метамизола его никогда не рекламировал (единственное исключение – Пенталгин®, комбинированный препарат российского производства ICN Pharmaceuticals). Мало того, Россия остается в числе немногих стран, где метамизол по-прежнему разрешен к свободному использованию – в США и Западной Европе его использование запрещено или строго ограничено в связи с тяжелыми побочными эффектами.
Таким образом, внедрение новых фармацевтических продуктов на российский рынок лекарств требует учета его особенностей, и может сопровождаться появлением «локализованной версии» глобальной стратегии продвижения продукта. Несомненным достоинством такой «локализованной» стратегии является ее приспособленность к местным условиям, существенным недостатком – выпадение местного рынка из ряда маркетинговых мероприятий с глобальным охватом. Например, лекарство, которое во всем мире зарегистрировано как рецептурное, может быть безрецептурным в России. С одной стороны, это открывает компании богатые возможности для рекламы, с другой, ограничивает объем научной поддержки лекарства.
2.3. Внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного успеха
Французская фармацев
До 1995 года деятельность российского подразделения фирмы обеспечивалась государственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавшие около 90% оборота. Проведенная тогда регистрация ряда новых лекарственных средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскольку служба маркетинга российского подразделения фирмы находилась в зачаточном состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправленный характер.
Поворотным в жизни российского подразделения компании – А/О Пьер Фабр – стал 1996 год. В связи с прекращением регистрации ряда старых препаратов фирмы во Франции, их перерегистрация в России стала невозможной. Не имя возможности перевести производство в другую страну (как, например, фирма Хехст перевела в свое время производство упоминавшегося выше метамизола – баралгина – из Германии в Турцию и Индию), компания Пьер Фабр встала перед необходимостью развивать свой бизнес в России без участия государственного заказа – или закрыть его вовсе. Поскольку темпы роста российского рынка лекарств в середине 90-х годов превышали среднеевропейские, а 150 миллионов населения России повсеместно рассматривались как показатель огромной емкости рынка, было принято первое решение – развивать бизнес. В качестве стратегической цели штаб-квартира определила достижение устойчивой прибыльности российского подразделения, не зависящей от государственного заказа.
Понимая, что руководство российского подразделения компании, состоявшее из иностранных специалистов, по-прежнему видит единственный путь деятельности компании в получении государственных заказов, штаб-квартира решилась на полную смену менеджмента. Для поиска новой команды менеджеров была задействована фирма по оказанию консультационных услуг. Двое экспертов- консультантов, каждый из которых обладал собственным практическим опытом работы на российском фармацевтическом рынке, провели подбор кандидатов на должности генерального директора, директора по маркетингу и директора по продажам. Пройдя утверждение штаб-квартиры, эти люди приступили к работе в качестве заместителей соответствующих руководителей А/О Пьер Фабр. Сразу же после этого были начаты поиски путей перевода вновь принятых на работу руководителей на первые роли и освобождения от старого руководства; этот нелегкий процесс был завершен через шесть месяцев.
Первым приоритетом новой команды менеджеров стала перестройка службы продаж. В течение полугода была сформирована двухуровневая структура с географическим делением, в середине года новый персонал службы продаж завершил период начального обучения и приступил к работе.
Другим приоритетом была перестройка службы маркетинга. Была выделена группа приоритетных продуктов, на которых концентрировались усилия как маркетинга, так и сбыта. По каждому из приоритетных продуктов формировался маркетинговый план, при этом особое внимание уделялось координации маркетинговых мероприятий и деятельности службы продаж.
В качестве немедленного результата компания получила пятикратный рост продаж в группе приоритетных продуктов к концу 1997 года.
Достигнутый тактический успех позволил согласовать с штаб-квартирой еще одно важное решение. Один из старых продуктов компании, средство для лечения болезней суставов, был передан по лицензионному соглашению крупному российскому производителю, одновременно была форсирована регистрация в
России нового лекарственного средства того же терапевтического класса. При этом впервые в истории российского подразделения компании клинические испытания в рамках регистрационного процесса были спланированы таким образом, чтобы результаты их были в дальнейшем использованы при продвижении препарата, а специалисты, проводившие эти испытания – возглавили группу экспертов по научной поддержке продукта. Следует отметить, что сегмент рынка лекарств для лечения болезней суставов был и остается ареной интенсивной конкурентной борьбы как в России, так и за рубежом, однако дна из ниш этого сегмента – так называемые хондропротекторы – до конца девяностых годов была заполнена старыми продуктами со слабой научной доказательной базой и сомнительной эффективностью.
Вывод нового лекарства на рынок был приурочен к крупному национальному конгрессу. За месяц до этого новый препарат поступил на таможенный склад в
Москве и началось его распределение по товаропроводящей цепочке – вплоть до аптек. Одновременно проводилась широкая информационная кампания, охватившая как основную целевую группу – врачей-ревматологов, так и другие целевые группы (врачи общей практики, травматологи). Основная целевая группа была поголовно охвачена деятельностью сотрудников службы продаж в форме индивидуальных бесед, для прочих использовались методы групповой коммуникации и адресная почтовая рассылка.
Дальнейшая стратегия развития препарата предусматривала последовательное проведение серии многоцентровых клинических испытаний, нацеленных на популяризацию нового продукта среди основной целевой группы – врачей- ревматологов, расширение области показаний нового лекарства, а также формирование научной базы, обеспечивающей дальнейшее продвижение препарата.
Результат продаж первого года оказался в два раза выше планировавшегося. На втором году, несмотря на кризис фармацевтического рынка 1998-99 гг., сопровождавшийся падением объема продаж почти в два раза, оборот нового продукта вырос еще в два раза и составил треть от совокупного оборота компании в России, в тот же год препарат стал приносить прибыль. В 2008 году продукт занимает около 40% российского оборота фирмы, годовой его оборот превышает два миллиона долларов, и Россия является вторым его потребителем в мире после Франции.
Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует успешную работу компании по внедрению нового продукта на новый для компании сегмент рынка. При этом неотъемлемыми слагаемыми достигнутого успеха следует признать активное стремление как российского, так и зарубежного руководства максимально приспособить деятельность фирмы к особенностям российского рынка и конкретного его сегмента, решительное проведение коренных преобразований в структуре фирмы и функциях ее подразделений.
3.
Эффективность инновационной деятельности
3.1 Управление инновационной деятельностью
Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны:
1) оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;
2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
3) стремление к совершенству во всем и самокритика;
4) гибкость ума и чувство юмора;
5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;
6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях [№11, с.28].
Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются.
Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:
- оценка прогресса проекта;
- перераспределение исследователей;
- контроль за расходованием ресурсов.
Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.
Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.
Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает.
И последнее: эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:
- приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
- поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
- создание и использование инновационных команд;
- гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);
- организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;
- видение лидеров и лидерство на примере;
- поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.
Итак, центральным звеном в управлении инновационной деятельности, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.
3.2
Анализ эффективности инновационного менеджмента
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.
Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.
Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).
Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
- развитой системой управленческого и финансового учета;
- развитой прогнозно-аналитической системой;
- хорошими профессиональными знаниями;
- эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:
- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
- метод дерева решений (при выборе альтернатив).
Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.
Одними из главных показателей являются:
- прибыль (рентабельность) продукта;
- объем продаж;
- масштабы деятельности организации;
- наличие надежных партнерских отношений;
- наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
- количество оборотов оборотных средств;
- принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
- наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
- участие в государственных программах;
- репутация организации;
- текучесть кадров в организации.
Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:
- из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
- из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
- из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
- из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:
- общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
- выполнение программы экономического и социального развития;
- финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
- соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
- достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
- решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
- выполнение организацией требований экологии.
Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.
При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:
- действенность;
- экономичность;
- качество;
- прибыльность (доходы/расходы);
- производительность;
- качество условий трудовой жизни;
- внедрение новшеств.
Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.
Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.
Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.
Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:
- уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
- соотношение прибыли и совокупных активов;
- отношение прибыли к собственному капиталу.
Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.
Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.
Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.
Для того чтобы оценить эффективность инновационного менеджмента, изначально определяют цели деятельности. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.
3.3 Характеристика результатов инновационной деятельности
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит сдвиг в организации системы управления и достигается положительный эффект.
Таким образом, современный комплексный анализ инновационной деятельности с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экономических последствий производственной деятельности. Анализ научных разработок показывает, что авторы постоянно пытались найти критерий оценки эффективности, но настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организацией не существует. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей. Заключение
На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах. Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира-высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет именно управление, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на производительный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения менеджмента в XXI в.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.
В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности, интересы выживания предприятий порождают тип управления, который является промежуточным,-уже не административно-командным, но еще не рыночным - это-переходное управление, которое имеет две стороны. Одна из них-нововведения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая-управление самим переходом от одной экономической системы к другой.
В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях, при этом законодательная база нередко недостаточно разработана и противоречива. Возможности выживания своего или других предприятий очень часто не ясны и не очевидны.
Таким образом, те структуры и методы менеджмента, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, становления контрактной системы и функций менеджмента.
Список используемой литературы
1. Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий / Менеджмент в России и за рубежом. – 2000 г., № 5.
2. Дидченко О.И. Анализ системы финансирования инновационной деятельности предприятий в мире— СПб: Издательство «Питер» - 2007 г.
3. Завлин П. П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. - СПб., - 2004 г.
4. Инновационный менеджмент. Учебник. /Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997 г.
5. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм). / Под ред. Рудаковой И. Е. - М.: Изд-во МГУ, 2001г.
6. Инновационный менеджмент. Учебник. /Под ред. В. Я. Горфинкеля, М. ; Вузовский учебник, 2008 г.
7. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия — 2050. Стратегия инновационного прорыва. М.: Экономика, 2005.
8. Львов Д.С. Эффективное управление техническим развитием. – М.: Экономика – 2000 г.
9. Макаркин Н. Р., Шаворина Л. В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. - Саратов: 2005 г.
10. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005 г.
11. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
12. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. – М.:ИНФРА-М, 2004 г.
13. Научно-техническая политика России с 1996 года по 2010 год – материалы интернет версии журнала «Отечественные записки».
14. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Изд-во «Изумруд»
15. Основы инновационного менеджмента. / Под ред.: Казанцев А.К., Миндель Л.Э.-М.: Издательство «Экономика», 2004 г.
16. Попов А.А., Лындина Е.Н. Основы инновационного менеджмента. Учебное пособие. Оренбург, 2004.
17. Проект закона РФ " Основные направления политики РФ в области развития инновационной системы на период до 2010 года ". – Утвержден Правительством Российской Федерации. - 05.08.2005. - № 2473
18. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. / Пер. с венг. - М.: Прогресс, 2000 г.
19. Сурин А.В., Молчанова О.П.
Инновационный менеджмент: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.
20. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник. — 4-изд. — СПб.: Питер, 2004.
21. Чернышев Б.Н., Попадюк Т.Г. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) – М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2009 г.
22. Элконин А.Б. Инновационный менеджмент в фармацевтической компании. // Вестник мировой фармацевтической индустрии. – 2008. - № 47. – с. 5-9.