Дать определения популистская модель, филантропическая модель, модель бережливого капитал

Лабораторная работа №7
Дать определения: «популистская» модель, «филантропическая» модель, модель «бережливого капитализма»

Организация является общественным институтом, следовательно, ее цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить.

«Популистская» мо­дель

отражает типичную долгосрочную стратегию профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наемного труда, но также исходя из практических соображений придающую большое значение росту заработков.

«Филантропическая» модель

, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли исполь­зуется на благо местной общины.

Модель «бережливого капитализма»

, отвечаю­щая в первую очередь требованиям общества о сохранении окру­жающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.

Можно сказать, что ОАО «Комитекс» отчасти использует модель «бережливого капитализма». Компания наибольшее внимание уделяет удовлетворению потребностей потребителей за счет широко товарного ряда продукции.

Модели деятельности организации

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности организации	Альтернативные модели
		Свободное предпринима­тельство	Бережливый ка­питализм	Филантропиче­ская	Популистская	Социалистиче­ская	Предпочтитель­ная
1	2	3	4	5	6	7	8
Общество в целом	Экономический рост	1	1	1
	Поступления от налогов	1
	Уравнивание власти	1
	Уравнивание доходов	1
Потребители	Стабильность доходов	2
	Справедливые цены	2
	Обеспечение выбора	2
	Удовлетворение потребностей	2
Управляющие	Рост доходов	1	1	1
	Профессиональный интерес	1	1	1
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг	1	2
	Условия труда, удовлетворение от работы	1	2

Дать понятие анализа «поля силы»

Одним из элементов анализа стратегии отношений организации с обществом является анализ «поля сил»

.

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров.

Оценка «поля сил» для организации

Социальные группы	Цели организации		Правила игры		Относительная сила группы	Агрессивность группы	Механизм влияния	Вероятное давление	Сила давления
	наиболее предпочтительные	наименее предпочтительные	наиболее предпочтительные	наименее предпочтительные
Управляющие	+	+
Лица наемного труда	+	+
Местные органы власти	+	+
Правительство	+	+
Клиентура	+	+

Лабораторная работа №8
Дать понятия: предпринимательский и приростный стили поведения организации

Приростный стиль организационного поведения

направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением.

Предпринимательский

стиль организационного поведения

стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, что ОАО «Комитекс» придерживается приростного стиля поведения с некоторыми элементами предпринимательского стиля. Компания ориентирована на повышение прибыльности предприятия и удовлетворение потребностей клиентов. При решении каких-либо управленческих проблем, выбирается лучшая из набора альтернатив, которая в свою очередь минимизировала бы риск.

Сравнительная характеристика стилей поведения

Характеристики организации	Стиль поведения
	Приростный	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменить окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Умение установить единство подходов	1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или расширяющаяся	1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами
Решение управленческих проблем:
а) признание необходимости действий	1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем	1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем
б) поиск альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статуса-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива.	1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статуса-кво 3. Расс матриваются многочисленные альтернативы.
в) оценка альтернатив риску	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
г) отношение к риску	1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Оперативная и стратегическая архитектоника организации

Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах: 1) на производственном уровне
происходитпереработка поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) задача управляющего уровня
состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации. Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление
.

Архитектоника организации

(греч. architektonike – строительное искусство) – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей
:

· производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

· мощности и возможности по обработке и передаче информации;

· организационные задачи отдельных лиц и групп;

· вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

· структура и динамика власти;

· системы и процедуры;

· организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагают наличие определенной организационной архитектоники

.

Стратегическая архитектоника

, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника

, устойчивая по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента имеется тесная связь: стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.

В ОАО «Комитекс» преобладает оперативная архитектоника, но также имеются и элементы стратегической архитектоники. А что касается характеристик управляющего, то он сочетает в себе оба типа.

Сопоставление архитектоники организаций

Характеристики	Оперативная архитектоника	Стратегическая архитектоника
Культура	Ориентирована на маркетинг; агрессивная конкуренция; успех	Ориентирована на стратегию: успех = изобретательность + предвидение / создание потребностей
Управляющий	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
Система управления	Долгосрочное планирование Контроль сложившейся деятельности	Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Стратегический контроль
Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
Структура	Линейно-функциональная	Матричная; динамичная
Власть	Децентрализована	Сосредоточена в общем руководстве

Потенциал общего руководства организацией

Общее руководство
–
это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом.
Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами:

1) наблюдение за характеристиками поведения фирмы – реактивность

2) определить, какие факторы управленческого потенциала
влияют на проявление различных видов реактивности

Реактивность
характеризуется тремя параметрами:

· Организационный климат –
это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

· Компетенция –
способность руководства к реакции.

· Управленческий потенциал
(возможности
) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.

Компоненты управленческого потенциала общего руководства

Компоненты потенциала

I. Руководители

1. Настрой · сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем; · ориентация на будущее; · готовность рисковать;

2. Полномочия · сила власти в должностной иерархии фирмы;

3. Компетенция · способности/личные качества; · умение решать проблемы; · знания фирмы и ее окружения.

4. Возможности · личная работоспособность;

II. Организационный климат

5. Культура · отношение организации к переменам нейтральное или полное энтузиазма; · готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риска или относится к нему терпимо; · временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы отчасти полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим и делает акцент на будущем; · перспектива деятельности: сосредоточено внимание и силы как на внутренней деятельности, так на внешнем окружении;

6. Полномочия · распределение полномочий между группами с различными культурами; · степень стабильности структуры полномочий;

III. Компетенция

7. Метод решения проблемы в организации : апелляция к прошлому опыту, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем : отдельно в каждом подразделении.

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления : получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура : линейно-функциональная.

12. Вознаграждения и экономические стимулы : труд руководителя оплачивается в соответствии с установленной заработной платой; выплачиваются премии, надбавки и другие вознаграждения

13. Определение должностных обязанностей : регламентированы

14. Управленческий потенциал : совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Я определила, что ОАО «Комитекс» придерживается приростного стиля поведения с некоторыми элементами предпринимательского стиля. Компания ориентирована на повышение прибыльности предприятия и удовлетворение потребностей ее клиентов. При решении каких-либо управленческих проблем, выбирается лучшая из набора альтернатив, которая в свою очередь минимизировала бы риск. Кроме того в «Комитекс» преобладает оперативная архитектоника, но в отношении власти можно сказать, что она сосредоточена в общем руководстве, а не децентрализована. А что касается характеристик управляющего, то он сочетает в себе оба типа.