Оперативно-календарне планування на підприємстві

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

ГОРБАЧОВА А.І.

КУРСОВА РОБОТА

Луганськ 2010

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни «Операційний менеджмент»

на тему:

Оперативно-календарне планування на підприємстві

Виконала: студентка гр. МН-172

Горбачова А.І.

Перевірила: ст. викл. Адоніна В. В.

Луганськ 2010

РЕФЕРАТ

Текст 42 стор., 10табл. , 6 рис .

Операційний менеджмент, виробництво, виробнича система, структура системи, маркетинг, існуючі елементи маркетингу,штучний час, підготовчо-завершувальний час, тривалість виробничого циклу.

У курсовій роботі охарактеризована маркетингова система на ЗАТ «АероСвіт», наведена характеристика структури системи операційного менеджменту, розкриті основні цілі й завдання операційного менеджменту, зроблені розрахунки календарно-планових нормативів і нормативної тривалості виробничого циклу, побудовані ОКГ і календарний план робіт.

ЗМІСТ

стор.

РОЗДІЛ 1
8

Цілі і завдання операційного менеджменту. Структура системи операційного менеджменту. Виробнича структура підприємства та її елементи
10

РОЗДІЛ 2
16

Характеристика структури системи операційного менеджменту ЗАТ«АЕРОСВІТ». Виробнича структура підприємства і її елементи

РОЗДІЛ 3
22

Характеристика елементу маркетингу
ЗАт «АЕРОСВІТ»

РОЗДІЛ 4 практична частина
26

ВИСНОВОК 40

СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел42

ВСТУП

На сьогоднішній день стан економіки країни - це, перш за все, стан її виробничої сфери, основною ланкою, фундаментом виробничого потенціалу якої є підприємство - самостійний господарюючий суб'єкт, що має права юридичної особи, що виробляє, реалізує продукцію або послуги. Положення підприємства в ринковій економіці змінюється корінним чином: стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, воно має економічної самостійністю і повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності. Це вимагає значного розширення сфери управління та самоврядування, збільшує обсяг і ускладнює характер виконуваних менеджерами робіт.

Також в обстановці загальної конкуренції дуже важливе значення має ефективний операційний (виробничий) менеджмент. Більш ніж будь-коли, нинішні керівники повинні піклуватися про виробництво і про те, щоб їх організація працювала як можна ефективніше і продуктивніше, ніж її конкурент [11].

Керівнику підприємства необхідно регулярно вивчати досягнення в області проектування і розвитку виробничих структур; оптимізації кількісних і розміру виробничих підрозділів підприємства; забезпечення раціонального співвідношення між основними, допоміжними і обслуговуючими підрозділами; забезпечення конструктивної однорідності продукції, що випускається; раціонального планування підрозділів і генерального плану підприємства, підвищення рівня автоматизації виробництва.

Актуальність теми курсової роботи обумовлена тим, що перехід на ринкові відносини пов'язаний з чималими труднощами, в тому числі і у сфері управління підприємствами, однак успіхи будь-якого підприємства багато в чому залежать від ефективності виробничого менеджменту.

Операційний (виробничий) менеджмент - одна з найбільш поширених функціональних областей управлінської діяльності в усіх сферах народного господарства. Ефективне функціонування будь-якої організації, пов'язане зі створенням матеріальних благ, продукції, припускає, перш за все, якісне

6

управління основними виробничими процесами, що становить зміст виробничого менеджменту [2].

В останні роки теорія і практика управління виробничими процесами на українських підприємствах зазнають дуже швидкі за темпами та істотні за змістом зміни, зумовлені об'єктивними зрушеннями в конкурентному середовищі організацій і розвитком внутрішніх факторів виробництва - вдосконалення технології виробництва, інформаційних систем, виробничого обладнання.

В операційному (виробничому) менеджменті в тій чи іншій мірі беруть участь практично всі служби і структури бізнесу. Він охоплює всі ієрархічні рівні управлінської структури будь-якої організації. Основні виробничі підрозділи є прямими об'єктами виробничого менеджменту. Функціональні служби та підрозділи організації сприяють успішному управлінню виробництвом, забезпечують його відповідними ресурсами. Професійні знання в області виробничого менеджменту необхідні менеджерам і фахівцям різних напрямів і сфер діяльності. Поліпшення діяльності на підприємствах є основним завданням стоїть перед усіма підрозділами підприємства, що діють як єдине ціле, але для того, щоб ця програма була успішною, керівництву підприємства належить ретельно продумати організаційний аспект - як правильно і найбільш ефективно скоординувати роботу всіх елементів такого складного механізму, як бізнес.

Предметом дослідження в моїй роботі є операційний (виробничий) менеджмент на підприємстві - сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом, розроблених і застосовуваних з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

Метою моєї роботи є всебічне вивчення та аналіз виробничого менеджменту на підприємстві, а також розгляд факторів, які впливають на ефективність функціонування і конкурентоспроможність підприємства. При написанні цієї роботи мноюбули поставлені такі завдання.По-перше, вивчити теоретичні аспекти виробничого менеджменту, для цього будуть розглянуті:

7

історія розвитку виробничого менеджменту;

утримання виробничого менеджменту: завдання, методи і основні функції;

поняття виробництва і виробничої системи .

По-друге, проаналізувати виробниче управління підприємством на прикладі ЗАТ «АероСвіт» для цього необхідно розглянути загальну характеристику підприємства, організаційну структуру компанії, планування виробництва, розглянути процес виробництва на прикладі окремих видів продукції.

8

РОЗДІЛ 1Цілі і завдання операційного менеджменту. Структура системи операційного менеджменту. Виробнича структура підприємства та її елементи

Правильніше було б почати свою курсову роботу безпосередньо зісторії операційного менеджменту.

Традиційний погляд на управління виробництвом почав формуватися у XVIII ст., Коли Адам Сміт розглянув економічні переваги спеціалізації праці (1776 р.). Спеціалізація означала поділ виробничого процесу на ряд дрібних операцій, кожна з яких виконувалася окремими робітниками, що підвищувало майстерність робітників і ефективність їхньої праці. У 1798 р. Елі Уітні розробив принцип взаємозамінності деталей на збірці і довів його до промислового застосування у виробництві.

У 1878 р. Фредерік Уінслоу Тейлор піддав перегляду існувала тоді практику в області управління виробництвом. У своїх роботах Тейлор користувався аналітичним методом і надавав особливого значення нормування повторюваних операцій та підвищення ефективності праці. При цьому він повною мірою використав ідею взаємозамінності деталей, запропоновану Уїтні, яка також грунтувалася на повторюваності операцій. Тейлор вивчав методи роботи до найдрібніших деталей, щоб знайти кращий спосіб виконання кожної операції. Система Тейлора набула широкого поширення в перші три десятиліття ХХ століття й припускала нові ролі, як для керуючого персоналу, так і для робітників, висуваючи при цьому ідеї більш високого виходу продукції, більш низької собівартості, більш високих зарплат і гармонії у відносинах «керуючий персонал - робітники ».

Серед послідовників Тейлора з'явилися фахівці з аналізу технологічних операцій і трудових процесів. До них зазвичай відносять спільно працювали Френка і Ліліан Гілберт, які зуміли розчленувати технологічні операції таким чином, що виділені компоненти операцій не залежали від змісту роботи. Це дозволило «проектувати» будь-яку роботу зі стандартних компонентів. Ліліан Гілберт підкреслювала значення психологічного чинника у трудовому процесі. Багато її дослідження присвячені проблемі стомлюваності робітника.

9

Серйозні дослідження проблем виробництва були виконані в Інституті економіки та організації промислового виробництва Сибірського відділення АН СРСР в 1960-і роки.

До середини ХХ ст. відбулися зміни в галузі вивчення Всесвіту. Тепер dже, як на рівні окремої технологічної операції, так і на рівні виробничого процесу аналітичні методи збагатилися новими уявленнями. Отримали визнання теорія ймовірностей і математична статистика, сформувалося уявлення про наявність ризику і невизначеності і розуміння того, що вони відіграють важливу роль у плануванні. Більшість дисциплін отримали розвиток і застосування завдяки появі та вдосконалення електронних обчислювальних машин, здатних оперувати з великими обсягами інформації, необхідної для вирішення виробничих і економічних завдань. У сучасних бізнес-організаціях інформаційний менеджмент припускає використання комп'ютерів для обробки даних з метою одержання необхідної для управління інформації[4].

Сучасний світ нерідко розглядають, як світ найрізноманітніших організацій - «сукупність людей, груп, об'єднаних для досягнення будь-якої цілі на основі принципів поділу праці, прав, обов'язків і ієрархічної структури, громадське об'єднання, державна установа» (з Словника іноземних слів. М .: Російська мова, 1988).

Виробнича функція включає в себе ті дії, в результаті яких виробляються товари і послуги, які поставляються організацією в зовнішнє середовище.

Організації відрізняються один від одного за характером конкретних видів діяльності, що входять у виробничу функцію. При виробництві, наприклад, автомобілів і побутової техніки переробляються величезні кількості сировини, матеріалів. Будівельні фірми теж споживають великі обсяги матеріалів, але кожна одиниця готової продукції в цьому випадку може бути унікальна за своєю конструкцією. Крім того, будівельні роботи відбуваються не в умовах заводів, а на окремих будівельних майданчиках, де згодом і експлуатуються вироби будівельних фірм.

10

Розглянемо безпосередньо поняття, роль та функції операційного менеджменту. Об'єктом виробничого менеджменту є виробництво та виробничі системи/операційної системи (табл.1.1). До недавнього часу основна увага в теорії та практиці виробничого менеджменту приділялася самої виробничої функції. В даний час існує більш широкий погляд на виробництво.

Виробництво - вид операційної діяльності, спрямований на перетворення (трансформацію) вихідних матеріалів в кінцеву продукцію та її реалізацію з метою задоволення наявної потреби [2].

Виробництво завжди повинно розглядатися як система, тобто особливий клас відкритих штучних матеріальних систем.

Виробнича система - складна система взаємопов'язаних елементів виробничого процесу, що утворюють єдине ціле і функціонують з метою виробництва промислової продукції або надання послуг.

11

Таблиця 1.1

Операційна система

Ознаки виробничої системи:

взаємодія колективу людей, машин, природного середовища та збурюючих відхилень, що впливають на виробничу систему ;

наявність підсистем, що мають змістовний характер дії;

наявність цілей функціонування і критерію ефективності досягнення цілей;

ієрархічна структура управління з вертикальними і горизонтальними зв'язками між підсистемами;

12

велика кількість і різноманітність зв'язків;

рух великих трудових, матеріальних та інформаційних потоків між підсистемами.

Вона має властивості:

результативністю;

надійністю;

гнучкістю;

довготривалість;

керованістю.

Ознаки підприємства як виробничої системи:

цілеспрямованість;

поліструктурність (виробнича та організаційна);

складність; відкритість.

Повна система виробничої діяльності організації називається операційною системою. Операційна система складається з 3 підсистем:

основне виробництво (переробна підсистема) виконує продуктивну роботу, безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати;

допоміжного та обслуговуючого виробництва (підсистема забезпечення) не пов'язана прямо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми. Функція, що вважається частиною підсистеми забезпечення в одній організації, може бути складовою частиною переробної підсистеми в іншій;

система виробничого менеджменту (підсистема планування, організації, мотивації і контролю) отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи і незавершеному виробництві. Інформація надходить із внутрішнього середовища організації: про цілі, політику, основні напрямки та інших внутрішніх параметрах. Інформація про попит на продукцію, вартості ресурсів, тенденції розвитку технології, урядових нормативних актах та інших факторах надходить із зовнішнього середовища.

13

Підсистема планування і контролю повинна обробити весь цей обсяг складної інформації і видати рішення, як саме має працювати переробна підсистема. Конкретні питання, що підлягають вирішенню, включають планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-виробничими запасами, контроль якості[13].

Вся мережа систем, що утворюють цілісну складну систему, проектується таким чином, щоб сприяти вирішенню кінцевої завдання, для реалізації якої здійснюється розробка всього проекту.

Основною функцією виробничої системи є випуск продукції. Виробництво включає безпосередньо технологічні процеси та допоміжні операції, пов'язані з виготовленням продукції. Управління виробництвом пов'язано з складанням календарних планів, встановленням норм виробітку, вдосконаленням технології, контролем якості, обробкою матеріалу і т.п.

Операційний (виробничий) менеджмент - самостійна галузь знань і професійної діяльності, спрямована на створення і реалізацію товарів шляхом перетворення ресурсів в готову продукцію[14].

Виробничий менеджмент забезпечує раціональне поєднання виробничих факторів в часі і в просторі у виробничій діяльності організації. Конкретний зміст, предметні області, функції та методи їх виконання залежать від рівня здійснення виробничого менеджменту (табл.1.2).

14

Таблиця 1.2

Рівніопераційного менеджменту

Рівніопераційного менеджменту
На макрорівні: cвітова система; народне господарство; галузі і сфери народного господарства; об'єднання підприємств.	На макрорівні: окреме підприємство; виробництво; цех/підрозділ; ділянка/відділ; рабоче місце.

Метою курсової роботи є мікрорівні, тому будуть розглянуті тільки вони. Виробничий менеджмент є однією з найважливіших різновидів функціонального менеджменту в організації, і тому займає особливе місце в системі організації .

Таким чином, виробничий менеджмент має справу безпосередньо з виробництвом. І має своєю метою забезпечення раціонального поєднання виробничих факторів в часі і в просторі у виробничій діяльності організації.

Функції виробничого менеджменту визначають усталений склад специфічних видів управлінської діяльності, що характеризуються однорідністю цілей, дій чи об'єктів їх застосування. Вони характеризують спільні завдання та напрямки управлінських робіт, склад і зміст яких в найменшій мірі залежать від специфіки конкретної організації (рис.1.3).

15

УЧЁТ, КОНТРОЛЬ, РЕГУЛИРОВАНИЕ

Рис. 1.3 Функції виробничого менеджменту

Таким чином, загальні функції менеджменту між собою взаємопов'язані і мають як прямі (→), так і зворотні зв'язки (··∙∙→).

16

РОЗДІЛ 2
Характеристика структури системи операційного менеджменту ЗАТ «АероСвіт». Виробнича структура підприємства і її елементи

Авіакомпанія «АероСвіт» є єдиною цілісною організацією (перша ознака - цілісність), яка має у своєму складі різні відділи, підрозділи, служби, а також представництва в інших країнах, свою агентську мережу, які мають тісні зв'язки (з організації перевезень пасажирів, вантажів, пошти, організації роботи технічного персоналу, льотного персоналу та інш.). Ці комплекси є підсистемами системи авіакомпанії. Різноманітні служби та підрозділи підприємства є компонентами системи. Авіакомпанія «АероСвіт» постійно співпрацює з іншими провідними авіакомпаніями, які є лідерами авіаційних перевезень на міжнародному рівні, різними аеропортами, представництвами, агентами, брокерами, виконує всі вимоги чинного законодавства, міжнародних правових документів, встановлених правил міжнародних авіаційних організацій. Розширюючи свою сітку польотів, парк ПС, відкриваючи нові представництва, підписуючи нові договори та створюючи альянс з «ДонбасАеро», підприємство стає конкурентноспроможним. Всі ці чинники вказують на наявність зв'язків з навколишнім середовищем. Це означає, що підприємство має ще і другу та третю ознаки.

Звичайно, що авіакомпанія «АероСвіт», як і будь-яка інша організація чи фірма, має на меті певні поставлені цілі. Це, наприклад, отримання прибутку, втримання лідируючих позицій на ринку авіаційних перевезень, бути конкурентноздатним підприємством, підвищувати статистичні та фінансово-економічні показники роботи і т.д. Це дає можливість підтвердити наявність четвертої ознаки - підпорядкованість всієї організації певним цілям.

Підводячи підсумки вищеперерахованого, авіакомпанія «АероСвіт» є системою за всіма ознаками.

17

Якщо розглядати підрозділи, відділи, служби авіакомпанії як підсистеми, то тоді їх можна аналізувати як окремі системи зі своїми структурними елементами та взаємозв'язками. З іншого боку, авіакомпанія «АероСвіт» є надсистемою відносно цих систем.

Тобто, для повного аналізу необхідно встановити місце розглядаємої системи в надсистемі та розглянути підсистеми і виявити зв'язки з елементами надсистем та підсистем. Розглянемо схему, де зображені зв’язки між різними рівнями управління авіакомпанією (рис. 2.1).

Даний рисунок ілюструє структуру управління авіакомпанією. Так як підприємство є закритим акціонерним товариством то в голові всієї компанії стоїть Рада Акціонерів. Діяльність авіакомпанії регулюється Загальними зборами Засновників, яким у свою чергу підкоряється Наглядацька Рада на чолі із Главою Наглядацької Ради. Правління авіакомпанії ''АероСвіт'' очолює Генеральний директор авіакомпанії.

З точки зору системного аналізу Загальні збори Засновників, рада директорів, наглядова рада, голова правління є компонентами системи.

18

Рада акціонерів

Рис.2.1 Структура управління ЗАТ «АероСвіт»

19

Розглядаючи транспортне підприємство, а саме, ЗАТ «АероСвіт», можна охарактеризувати його як соціально-технічну систему. Пояснимо чому: авіакомпанія у своєму складі має значний обслуговуючий персонал, льотний персонал, технічний персонал по обслуговуванню ПС та інш. Ці елементи характеризують підприємство як соціальну систему. Наявність флоту ПС та інших матеріало-технічних засобів підтверджують, що компанія є технічною системою.

Авіакомпанія «АероСвіт» є дуже складною системою, адже в її складі існує велика кількість систем, підсистем, елементів, які знаходяться у тісних взаємозв'язках як між собою, так і з зовнішніми системами. Так як дана система є складною, це означає, що вона є поліфункціональною (бо дане підприємство виконує найрізноманітніші функції - навчання персоналу, організація пасажирських та вантажних перевезень, ремонт та обслуговування ПС тощо) та багатоцільовою (підприємство ставить собі цілі в залежності від виконуваних функцій. Так як значна кількість функцій, то і відповідно велика кількість цілей).

Дана система є реальною (бо насправді існує), відкритою,
бо присутній обмін з навколишнім середовищем; за описом змінних - змішаною (є в наявності як якісні, так і кількісні змінні); за походженням - штучною(створена людиною і функціонує за допомогою людського фактора); за ступінню організованості - є о
рганізованою системою (існує чітко виражена організаційна структура); за способом управління - комбінованою (адже авіакомпанія регулюється і ззовні (закони, нормативні акти та документи, міжнародні конвенції, конкуренція тощо) і зсередини (організація роботи персоналу, організація роботи з ремонту повітряних суден, організація роботи обслуговуючого персоналу тощо); за характером взаємодії елементів є координаційно-ієрархічною (бо можна прослідкувати і рівноправні елементи, і елементи підпорядкування). Авіакомпанію можна охарактеризувати як адаптаційну, бо вона здатна пристосовуватися до змін зовнішніх факторів і при цьому не втрачати своєї ідентичності. З цього можна зробити висновок, що дана система також є динамічною.

20

Структура системи - це сукупність стійких зв'язків та відносин між елементами та компонентами системи по відношенню до певних змін, які забезпечують цілісність системи [5].

ЗАТ «АероСвіт» має чітко виражену організаційну структуру - низку філій, відділів, різноманітних комплексів (виробничий, комерційний, фінансовий тощо), які мають налагоджену роботу по забезпеченню регулярних пасажирських перевезень, перевезень вантажу та пошти, відмінної роботи системи бронювання квитків, системи реєстрації, обслуговування ПС та проведення ремонтних робіт та інше. Елементами даної структури можна вважати обслуговування пасажирів, підготовки кадрів, проведення деяких завантажувально-розвантажувальних робіт, ремонт ПС, перевірка ПС перед рейсом тощо.

Також підприємство має керуючий склад, якому підпорядковуються всі керівники відділів, служб, підрозділів. На рис.1 зображені зв'язки між різними рівнями управління авіакомпанією.

Розглянемо детальніше структуру авіакомпанії «АероСвіт» з погляду системного аналізу. Підприємство має наступні підсистеми:

виробничий комплекс на чолі із Заступником Генерального директора по експлуатації;

комерційний комплекс на чолі із Заступником Генерального директора по комерційній роботі;

фінансовий комплекс на чолі із Заступником Генерального директора по економічних і фінансових питаннях;

комплекс забезпечення на чолі із Заступником Генерального директора по авіаційній безпеці.

Дані комплекси можна виділити як окремі системи, які, в свою чергу, також можна виокремити на різні підсистеми зі своїми структурними елементами. Розглянемо кожний комплекс окремо.

21

Проілюструємо дані комплекси та відділи та зв’язки між ними (рис.2.2).

Рис.2.2 Структура ЗАТ «АероСвіт»

До складу виробничого комплексу входять наступні підрозділи:

директорат по обслуговуванню пасажирів;

служба пасажирських перевезень;

служба екіпажів пасажирської кабіни;

відділ забезпечення сервісом;

група провідних інженерів виробництва;

служба контролю підготовки літаків до вильоту;

об'єднана диспетчерська служба;

служба ПММ;

транспортний відділ;

відділ будівництва й експлуатації наземних споруджень;

група МТП [14].

22

РОЗДІЛ 3
Характеристика елементу маркетингу
Зат «АЕРОСВІТ»

Маркетинг - стратегія і тактика управління підприємством. Під стратегією управління мається на увазі єдина спрямованість і спосіб використання різних засобів досягнення встановленої мети. Цьому прийому відповідає певний комплект правил і обмежень для прийняття рішень. Стратегія дозволяє сконцентрувати увагу на всіх варіантах рішення, які не будуть суперечити прийнятій вами стратегії, а невідповідні варіанти - відкинуті. По досягненню мети стратегія як напрям, а так само всі засоби її досягнення повністю припиняють своє існування. А нові цілі ставлять перед собою завдання дослідженні нової більш свіжої стратегії. Тактика управління - чіткі способи і прийоми для швидкого досягнення встановленої мети в чітких умовах. Завдання тактики управління полягає у виборі найбільш прийнятного рішення, а так само у виборі самого підходящого способу управління в даній ситуації.

Існуючі елементи маркетингу - послуга, ціна, збут і реклама, що багато в чому залежать від галузі, в якій працює фірма, масштабів її діяльності, стану ринку і т.д. Прикладом є авіакомпанія орієнтована на конкретного покупця, тому канали реалізації продукції менш важливі, ніж для фірми з виробництва промислових виробів. Виробництво послуг має свої особливості, тому що її споживання здійснюється в момент передачі клієнта - при цьому роль посередників зводиться до мінімуму[12].

Будь-яке транспортне підприємство на своїй меті має певну кількість поставлених задач, цілей. І кожна компанія намагається якнайповніше їх реалізувати. Так як авіакомпанія функціонує в умовах ринкової економіки основною задачею є конкурентна здатність підприємства, підвищення якості обслуговування пасажирів, розширення парку ПС та географії польотів, утримання позицій на ринку авіаційних перевезень і, звичайно, отримання прибутку. Даними питаннями займається відділ маркетингу.

23

Вирішуючи завдання одержання стійкого прибутку, служба маркетингу варіює складовими ринку - частотою польотів, їхнім розподілом по сезонах і за часом доби, структурою комерційного завантаження, тарифами й пільгами, а також мережею авіаліній.

Служба маркетингу покликана забезпечувати відповідність попиту на перевезення й можливості його задоволення. Якщо попит на перевезення починає падати, маркетологи повинні з'ясувати причини й вжити відповідних заходів по їхньому усуненню. Такими мірами можуть бути: поліпшення іміджу компанії, підвищення якості обслуговування, перегляд структури тарифів, складання більше зручного для клієнтури розкладу польотів. Приведення пропонованих ємностей у відповідність із попитом може бути досягнуте шляхом скорочення частоти польотів, зменшення кількості пропонованих крісел у тиждень на даній лінії й навіть тимчасовому припиненні польотів на певних лініях.

Важливим моментом підвищення конкурентноздатності авіакомпанії на ринку міжнародних перевезень є вплив маркетингу на власне виробництво й фінан

сування з метою підвищення стійкого прибутку. Цей вплив здійснюється за допомогою спеціальних програм модернізації виробництва :

удосконалювання інфраструктури повітряних перевезень, що перебуває у веденні авіакомпанії;

удосконалювання системи комерційного обслуговування;

поліпшення підготовки персоналу;

удосконалювання системи продажу перевезень;

удосконалювання організаційної структури авіакомпанії.

Ця функція маркетингу передбачає також поліпшення координації діяльності всіх структурних підрозділів авіакомпанії, для того щоб остання працювала як єдина система авіатранспортного виробництва. Недоліком існуючої системи керування є те, що вона функціонує не як інтегральна система, а як сума дій окремих ієрархічних підрозділів, кожне з яких має свою мету, часом протилежні цілям суміжних підрозділів. Наприклад, комерційну службу можуть цікавити доходи, але не стосуються витрати, фінансова ж служба, навпроти, зайнята лише бюджетом; літна служба, служба постачання, наземні служби можуть мати свої завдання, не зв'язані єдиними цілями авіакомпанії. Керівництво компанії, що має у своєму розпорядженні такі важелі, як авіатранспортне виробництво, система цін і система продажу, повинне знайти оптимальну комбінацію цих коштів впливу на ринок з метою його освоєння й забезпечення успіху в конкурентній боротьбі з іншими авіакомпаніями [4].

24

Досягти значного зростання обсягів робіт "АероСвітові" вдалося, насамперед, за рахунок збільшення цього року власного флоту (з 13 до 16 літаків Boeіng), відкриття нових повітряних напрямків, а також завдяки ефективній співпраці із третьою за величиною українською авіакомпанією "Донбасаеро" у рамках Стратегічного альянсу "Українська Авіаційна Група".

Зростання пасажиропотоків у межах України стало результатом інтенсивного розвитку "АероСвітом" внутрішніх повітряних ліній. Цього року перевізник розпочав власні польоти з Києва до чотирьох адміністративних центрів України: навесні - до Запоріжжя, Луганська й Ужгорода, а наприкінці жовтня - до Львова. Крім цього на період зимової навігації компанія збільшила провізні місткості на лініях Київ-Сімферополь і Київ-Харків.

Авіакомпанія "АероСвіт" поетапно до кінця 2009 року запровадить систему обслуговування пасажирів, що базується на технологіях нового покоління. Це передбачено угодою, укладеною "АероСвітом" із компанією "Амадеус" - провідним постачальником технологій дистрибуції в індустрії авіаперевезень і туризму.

Згідно із документом, "АероСвіт" до кінця року переведе свою інвенторну систему на нову платформу AmadeusAlteaInventory, а також застосує IT-рішення AmadeusRevenueIntegrity та Amadeuse-RetailEngine.

При цьому AmadeusAlteaInventory доповнить раніше запроваджену "АероСвітом" популярну серед провідних світових авіакомпаній технологію бронювання місць AmadeusAlteaReservation. Обидва продукти є модулями єдиної IT-платформи AmadeusAlteaCustomerManagement (CMS), створеної для управління пасажиропотоками авіаперевізників.

25

Технології, обрані "АероСвітом", дозволять компанії оптимізувати управління ресурсами пасажирських місць під час продажу перевезень, підвищити прибутковість дистрибуції та спростити операції бронювання на рейси перевізників-партнерів. За допомогою нових IT-продуктів "АероСвіт" також удосконалить раніше опановані технології Інтернет-продажу місць та використання електронних квитків.

В ході даногорозділу курсової роботи ми отримали практичні навички застосування системного підходу до аналізу діяльності транспортного підприємства. На прикладі авіакомпанії «АероСвіт» довели, що транспортне підприємство є складною системою, яка складається з підсистем та елементів, які тісно взаємопов'язані.

Після проведення аналізу стосовно авіакомпанія «АероСвіт» можна зробити висновки, що вона займає провідні позиції на ринку авіаційних послуг України, надає широкий спектр різноманітних послуг: перевезення пасажирів, обслуговуваня повітряних суден, підготовлює добре кваліфікаційний персонал, проводить навчання та перевірку технічного персоналу, кожен рік перевіряє технічний стан літаків у кращіх сервісних центрах Західної Європи. І це дозволяє їй утримувати лідерські позиції на ринку вже багато років [13].

26

РОЗДІЛ 4

ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Початкові дані для виконання розрахункової частини роботи містять:

штучний час – час технічного та організаційного обслуговування робочого місця (4.1);

підготовчо-завершувальний час – час для ознайомлення з роботою, підготування до роботи та виконання дій, пов’язаних із завершенням роботи (4.2);

програму випуску деталей – норма випуску деталей при наявному часі на виконання роботи (4.3).

, (4.1)

де - штучний час на операції, хв.;

К – постійний коефіцієнт для штучного часу (табл. 4.1).

, (4.2)

де - підготовчо-завершувальний час, хв.;

L – постійний коефіцієнт для підготовчого часу (табл. 4.1).

Таблиця 4.1

Коефіцієнти для розрахунку вихідних даних

Коефіцієнт	Операції
	1	2	3	4	5	6	7
	10	12	9	16	24	18	15
	40	60	80	100	70	90	120

, (4.3)

де – дійсний фонд часу при виконанні роботи у дві зміни, хв.;

- коефіцієнт використання робочого часу, що дорівнює 0,95;

- максимальний штучний час оброблення j-ї деталі.

27

Усі показники розраховуються для першої деталі. Для наступних деталей необхідно зробити коригування за формулами:

, (4.4)

, (4.5)

де – коригуючий коефіцієнт для визначення штучного часуj-ї деталі;

- коригуючий коефіцієнт для визначення підготовчо-завершувального часу j-ї деталі.

Коригуючі коефіцієнти наведені у таблиці 4.2.

Таблиця 4.2

Коригувальні коефіцієнти

Коефіцієнт	Деталь
	1	2	3	4	5	6
	1	1.1	0.8	1.3	1.1	0.7
	1	1.2	09.	1.1	1.0	0.9
	0.13	0.17	0.15	0.11	0.18	0.26

Розраховані початкові дані запишемо у вигляді таблиці 4.3.

Початкові данні Таблиця 4.3.

Деталі	Операції														Програма випуску, шт
	1		2		3		4		5		6		7
	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз
1	3,42	13,68	4,10	20,5	3,08	27,4	5,47	34,2	8,21	23,9	6,16	30,8	5,13	41,0	289
2	3,76	16,42	4,51	24,62	3,39	32,83	6,02	41,04	9,03	28,73	6,77	36,94	5,64	49,25	344
3	2,74	12,31	3,28	18,47	2,46	24,62	4,38	30,78	6,57	21,55	4,92	27,70	4,10	36,94	417
4	4,45	15,05	5,34	22,57	4,00	30,10	7,11	37,62	10,67	26,33	8,00	33,86	6,67	45,14	189
5	3,76	13,68	4,51	20,52	3,39	27,36	6,02	34,20	9,03	23,94	6,77	30,78	5,64	41,04	364
6	2,39	11,63	2,87	17,44	2,15	23,26	3,83	29,07	5,75	20,35	4,31	26,16	3,59	34,88	826

29

Для серійного виробництва характерним є виготовлення продукції серіями різного розміру. Під серією розуміють будь-яку кількість виробів, однакових за конструкцією та технічними характеристиками. Обробка деталей, вузлів та збирання в умовах серійного виробництва здійснюються партіями, що повторюються через визначений час [1].

У зв’язку з цим основним завданням календарного планування у серійному виробництві є забезпечення періодичності виготовлення виробів відповідно до плану при повному та рівномірному завантаженні устаткування, площ, робітників підприємства.

Для вирішення цього завдання важливе значення мають календарно-планові нормативи, основними з яких в серійному виробництві є:

розмір партій (серій) виготовлення виробів;

нормативний розмір партій деталей та періодичність їх запуску-випуску;

тривалість виробничих циклів виготовлення деталей, серій виробів;

випередження запуску-випуску партій деталей;

запаси.

На підставі проведених розрахунків будуються календарні плани-графіки роботи виробничих дільниць і окремих груп устаткування.

Основним календарно-плановим нормативом є визначення серії виробів і нормативного розміру партій запуску заготівок, деталей у виробництво (обробку). Для цього спочатку визначаємо мінімальний допустимий розмір партії за ведучою операцією з найбільшою тривалістю налагодження обладнання:

, (4.6)

де tп.з
- підготовчо-завершувальний час на партію, хв.;

Lоб
– припустимий коефіцієнт втрати часу при переналагодженні обладнання (2 – 7%).

30

Потім цей показник розміру партії коригуємо відповідно кількості деталей, необхідних на добу. Визначаємо періодичність запуску відношенням до кількості деталей на добу та коригуємо до параметричних значень. Лише після цього визначаємо норматив партії деталей за формулою:

, (4.7)

де – скоригована періодичність, дні;

S –кількість необхідних деталей на добу,шт.

Кількість запуску деталей до оброблення визначається у залежності від періодичності:

, (4.8)

де М – кількість робочих днів, що дорівнює 20;

– скоригована періодичність.

Тривалість виробничого циклу – час виконання всіх технологічних операцій над усіма деталями партії.

, (4.9)

де Коп
– кількість технологічних операцій;

tм.о.
– між операційне очікування, дорівнює 4 год.;

tшт.
– трудомісткість оброблення деталі, год.;

tп.з
– підготовчо-завершувальний час, год.

Розрахунок часу оброблення партії деталей на кожній операції робиться за формулою:

, (4.10)

де ni
– розмір партії i –ї деталі, шт;

tшт
ij
– трудомісткість обробленняi –ї деталі на j –му станку, хв.;

tп.з
ij
– підготовчо-завершувальний час при обробленніi –ї деталі на j –му станку, хв.

Усі розраховані за наведеними формулами нормативи запишемо у вигляді таблиць 4.4 та 4.5.

Нормативні показники оброблення деталей Таблиця 4.4

Pз	№ деталі	N min	S	Np	Nk	Nпр	Тц день	Тц час	Тц хвил	Lоб	Nпр/Nmin
1	1	200	14,5	14	20	289	12	199	11911	4	1,45
1	2	219	17,2	13	20	344	16	252	15129	4	1,57
2	3	181	20,9	9	10	209	8	126	7545	4	2,30
1	4	170	9,5	18	20	189	11	173	10390	4	1,11
2	5	182	18,2	10	10	182	9	146	8752	4	2,00
2	6	243	41,3	6	10	413	12	198	11886	4	3,40

32

Таблиця 4.5

Час обробки партії деталей за операціями

Деталі	Операції
	1	2	3	4	5	6	7
	То
1	16,70	20,11	15,28	26,93	39,93	30,16	25,39
2	21,84	26,29	19,96	35,19	52,24	39,44	33,17
3	9,71	11,72	8,97	15,73	23,18	17,58	14,88
4	14,26	17,18	13,11	23,03	34,05	25,77	21,76
5	11,64	14,04	10,73	18,83	27,79	21,05	17,80
6	16,67	20,07	15,22	26,85	39,89	30,10	25,30

33

Операційний календарний графік будуємо для кожної деталі відповідно часу її обробленню за кожною операцією (рис. 4.1). Графік уявляє собою розклад роботи виробничої ділянки.

Для побудови графіку необхідні дані щодо коопераційної трудомісткості, нормативи партій, кількість та періодичність запусків, які зведені у вигляді таблиці 4.3 та розрахований час оброблення партії за кожною операцією, таблиця 4.5.

Далі будуємо календарний графік, за яким визначається дата запуску деталей до оброблення та завершення оброблення (рис. 4.2). Для цього необхідно розрахувати середню трудомісткість на добу за формулою:

, (4.11)

де n – розмір партії деталей, шт.;

- трудомісткість праці за лімітуючим обладнанням, хв.;

– тривалість виробничого циклу, дні.

Початкові дані, що необхідні для побудови календарного графіка, наведені у таблиці 4.6.

Таблиця 4.6

Вихідні дані для побудови ОКГ

Деталі	Операції														Партія, прийнято, шт	Періодичність випуску
	1		2		3		4		5		6		7
	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз	tшт	tпз
1	3,42	13,68	4,104	20,52	3,078	27,36	5,472	34,2	8,208	23,94	6,156	30,78	5,13	41,04	289	1
2	3,762	16,416	4,514	24,624	3,386	32,832	6,0192	41,04	9,029	28,728	6,7716	36,94	5,643	49,248	344	1
3	2,736	12,312	3,283	18,468	2,462	24,624	4,3776	30,78	6,566	21,546	4,9248	27,7	4,104	36,936	209	2
4	4,446	15,048	5,335	22,572	4,001	30,096	7,1136	37,62	10,67	26,334	8,0028	33,86	6,669	45,144	189	1
5	3,762	13,68	4,514	20,52	3,386	27,36	6,0192	34,2	9,029	23,94	6,7716	30,78	5,643	41,04	182	2
6	2,394	11,628	2,873	17,442	2,155	23,256	3,8304	29,07	5,746	20,349	4,3092	26,16	3,591	34,884	413	2

Таблиця 4.7

Розрахунок тривалості циклу обробки верстатів, ч

Операції	Кількість верстатів	Деталі						Всього, Шт
		1	2	3	4	5	6
1	1	16,70	21,84	9,71	14,26	11,64	16,67	90,82
2	1	20,11	26,29	11,72	17,18	14,04	20,07	109,40
3	1	15,28	19,96	8,97	13,11	10,73	15,22	83,26
4	1	26,93	35,19	15,73	23,03	18,83	26,85	146,56
5	1	39,93	52,24	23,18	34,05	27,79	39,89	217,08
6	1	30,16	39,44	17,58	25,77	21,05	30,10	164,10
7	1	25,39	33,17	14,88	21,76	17,80	25,30	138,30

36

Таблиця 4.8

Середньодобова трудомісткість робіт на всю партію

на лімітуючим обладнанні

Деталі	tс	Тц , дні	макс Тшт	макс Тпз
					1	3,24	12	8,208	41,04
2	3,34	16	9,029	49,248
3	2,98	8	6,566	36,936
4	3,18	11	10,67	45,144
5	3,08	9	9,029	41,04
6	3,24	12	5,746	34,884

37

38

39

40

ВИСНОВОК

Сьогодні складність виробничого процесу і необхідність досягнення цілей підприємства вимагають всебічної ув'язки всіх окремих операцій у ході виробництва, синхронізації дій всіх елементів цього процесу при безперервному зміну зовнішніх і внутрішніх умов. Це досягається за рахунок функціонування комплексної системи оперативного управління виробництвом, що забезпечує чітке вирішення задач раціональної організації роботи всіх підрозділів по своєчасному і якісному виготовленню і випуску продукції (виробів) у встановленому кількості і номенклатурі з рівномірним і найбільш раціональним використанням виробничих ресурсів; дотримання виробничої дисципліни на робочих місцях і обов'язкового виконання договірних зобов'язань по поставках продукції.

У цій курсовій роботі, у теоретичній частині були розглянуті сутність операційного менеджменту, його цілі та задачі та основні функції. У розділі два- була розглянута організаційна стуктура ЗАТ «АероСвіт» та ії основні елементи маркетингу. Розраховані вихідні дані, календарно-планові нормативи і нормативна тривалість виробничого циклу виготовлення партії деталей.

В ході розгляду ЗАТ «АероСвіт» отримали практичні навички застосування системного підходу до аналізу діяльності транспортного підприємства. На прикладі авіакомпанії «АероСвіт» довели, що транспортне підприємство є складною системою, яка складається з підсистем та елементів, які тісно взаємопов’язані. Привели приклади окремих підсистем, вказали на взаємозв’язки між ними, а також між зовнішнім середовищем.

У практичній частині було побудовано операційний календарний графік та календарний план робіт, які наочно демонструють ритмічне виробництво з найменшими простоями і раціональної завантаженням обладнання. При такому виробництві реально скорочуються витрати, витрати, витрати часу і збільшується ефективність роботи підприємства.

41

Можна зробити такий висновок,що зараз виробництво являє собою одну з основних функцій будь-якого підприємства. Операційний менеджмент є головним фактором удосконалення матеріального виробництва.

Головною метою операційного менеджменту є збільшення продуктивності та покращення якості продукції. Якщо на підприємстві виробничий менеджмент здійснюється у повному обсязі та вірним шляхом, продуктивність виробничої системи зростає, а це – прибуток для підприємства [8].

У кінцевому результаті була досягнута мета курсової роботи: закріпити теоретичні знання для вирішення завдань оперативно-виробничого планування шляхом їх практичного вживання за допомогою розрахунків.

42

СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел

1. Василенко В.О. Виробничий менеджмент. – К.: ЦНЛ, 2005. – 532с.

2. Васильков В.Г. Організація виробництва. – К.: КНЕУ, 2003.

3. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. – СП.: Питер, 2001. – 320 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, БГЭУ, 1996.Мороз В.С., Тельнов А.С. Організація виробництва. Навчальний посібник. – Львів: Новий Світ – 2000, 2007. – 256с.

5. Козловський В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. – СПб.: «Специальная литература», 1998. – 216 с. м

6. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 392с.

7. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Под ред. О.Г.Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 544с.

8. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування діяльності підприємства. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 256 с.

9. Пасічник В.Г., Олійник І.А. Операційний менеджмент. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 160 с.

10. Сурмін Ю.П. Теория систем и системный анализ: уч. пособие. – К.: МАУП, 2003.

11. Сухарев М.О. Производственный и операционный менеджмент.Конспект лекций:Пенза, 2002.-180с.

12. Теория системного менеджмента. Ч. 1. Системы менеджмента / Под общей ред. В.Н.Кривцова, Р.С.Седегова, В.Г.Янчевского. - Мн.: Акадения управления при Президенте Республики Беларусь, 1998.

13. Фатхутдінов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – 447 с.

14. http://www.aerosvit.com.ua