Российская Международная Академия Туризма
Одинцовский филиал
КУРСОВАЯ РАБОТА
По курсу «Менеджмент организации»
На тему: «Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия (организации)».
Выполнил:
Студент 2 курса группы 070231 МТ
Ильин Илья
Руководитель Верилов А.А.
Одинцово-2009
Содержание работы:
1) Введение;
2) Теоретическая часть;
3) Практическая часть;
4) Заключение;
5) Список используемой литературы.
1. Введение.
При написании работы ставилась цель разработать предложения по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и определить факторы, влияющие на качество работы сотрудников.
Задача данной работы – анализ службы управления персоналом, поиск оптимальных решений по повышению эффективности службы управления персоналом, анализ мотивации работников службы управления персоналом.
Актуальность работы – для повышения эффективности производительности труда необходимо выявить проблемы службы управления персоналом и решить их. Именно это поможет развитию предприятия.
2. Теоретическая часть.
Глава 2.1. Определение понятия управление персоналом. Основные термины. Структура службы управления персоналом.
Управление персоналом
— область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами
, управление человеческим капиталом
, кадровый менеджмент
, менеджмент персонала
.
Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.
Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:
1. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
2. Структура процессов производства продукции или услуги
3. Организационная структура сотрудников и подразделений
4. Наличие и качество систем информационного обеспечения
5. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
6. Учёт специфики управления персоналом
7. Соблюдение финансового равновесия организации
Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализированно на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но к сожалению такого не существует.
Контроллинг
— это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.
Управление персоналом
— одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.
Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Эффективность "систем" оперативного управления персоналом, если используется "системный подход", определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.
К основным методам управления персоналом относят:
- Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
- Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
- Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).
Структура СУП.
Служба управления персонала это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:
1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.
2.Бюро оценки персонала и работы с резервом.
3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.
4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.
5.Сектор обучения рабочих кадров.
6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.
7.Сектор социальных программ, льгот.
8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.
9.Центральная картотека.
В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Глава 2.2. Концепция современного менеджмента управления персоналом.
Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.
Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.
Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.
На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников”[1]
, то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.
В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.
Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.
Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,
С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.
Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.
Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.
Глава 2.3. Цели служб управления персоналом.
“В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”,- это мнение начальника отдела кадров компании Sunrise.
Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.
Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:
1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.
Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.
Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.
Глава 2.4. Функции и принципы службы управления персоналом в организации.
Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
УП можно рассматривать в двух аспектах.
В-первом
, как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников.
Во втором,
как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала
Принципы УП
– это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основные принципы УП:
1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы.
2. Обусловленности кадрового менеджмента целям организации.
3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании.
4. Научности, т.е. использования достижений науки в сфере УП
5. Гуманности, т.е. трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности.
В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:
1) Подсистема условий труда:
- соблюдение требований психофизиологии
- соблюдение требований технической эстетики
- охрана труда и техники безопасности
- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2) Подсистема трудовых отношений:
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
- анализ и регулирование отношений руководства
- управление производственными конфликтами и стрессами
- социально-психологическая диагностика
- соблюдение этических норм взаимоотношений
- управление взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема оформления и учета кадров:
- оформление и учета приема, увольнений, перемещений
- информационное обеспечение системы кадрового управления
- профориентация
- обеспечение занятости
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
- разработка стратегии управления персоналом
- анализ кадрового потенциала
- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
- планирование кадров
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
- оценка кандидатов на вакантную должность
- текущая периодическая оценка кадров.
5) Подсистема развития кадров
- техническое и экономическое обучение
- переподготовка и повышение квалификации
- работа с кадровым резервом
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
- Нормирование и тарификация трудового процесса
- Разработка систем оплаты труда
- Использование средств морального поощрения
- Разработка форм участия в прибыле и капитале
- Управление трудовой мотивацией
7) Подсистема юридических услуг
- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
- согласование распорядительных документов по управлению персоналом
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
- организация общественного питания
- управление жилищно-бытовым обслуживанием
- развитие культуры и физического воспитания
- обеспечение охраны здоровья и отдыха
- управление социальными конфликтами и стрессами
9) Подсистема разработки оргструктуры управления
- анализ сложившейся оргструктуры управления
- проектирование оргструктуры управления
- разработка штатного расписания
- построение новой оргструктуры управления
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:
· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”.
На примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):
- решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
- определение компенсаций и пособий
- обучение, повышение квалификации
- трудовые отношения
- другие направления деятельности
Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимо
Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.
3.
Практическая часть.
Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено.
Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.
В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.
Многие участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.
Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.
Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).
Результаты диагностического исследования
. Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества.
Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.
К сильным сторонам управления
персоналом топ-менеджеры общества относят:
-наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
-высокий профессионализм коллектива общества;
-выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
-наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
-социальные гарантии и защищенность работников;
-развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
-динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе слабых (проблемных) сторон
управления персоналом были отмечены:
-смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
-"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
-недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
-недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:
-повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);
-оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:
-оформление новой структуры;
-инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;
-внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
-повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);
-изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);
-управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);
-обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);
-усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);
-сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.
Глава 3.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.
Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.
Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.
Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.
Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.
Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.
Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.
Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.
Схема 1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом
| Факторы | Содержание факторов |
| Физиологические | - пол; - возраст; - состояние здоровья; - умственные способности; - физические способности и др. |
| Технические и технологические | - характер решаемых задач; - сложность труда; - техническая оснащенность; - уровень использования научно-технических достижений и др. |
| Структурно-организационные | - условия труда; - соотношение численности категорий персонала; - объем предприятия; - режим работы; - стаж работы; - квалификация работников; - уровень использования персонала и др. |
| Социально-экономические | - материальное стимулирование; - страхование; - социальные льготы; - уровень жизни и др. |
| Социально-психологические | - моральный климат в коллективе; - психофизиологическое состояние работника; - статус и признание; - организационная культура фирмы; - благодарность; - перспектива продвижения по службе и др. |
| Территориально-ситуационные | - месторасположение фирмы; - затраты времени на дорогу от дома до работы; - уровень конкуренции; - инфляция; - безработица; - дифференциация доходов; - акционирование предприятий и др. |
По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.
Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.
Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).
К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.
Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.
Я считаю, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).
Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.
Глава 3.2
Кадровый аудит.
При подготовке и принятии решений о развитии предприятия, разработке программы оптимизации системы управления руководителю необходимо учитывать, какие кадровые процессы и с какой эффективностью идут в организации. Для выявления степени эффективности кадровых процессов, а также для анализа качества деятельности Службы управления персоналом предприятия на практике применяется технология кадрового аудита - определенная последовательность комплексных диагностических мероприятий, предназначенных для выявления степени соответствия системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития.
Цель кадрового аудита
:
·оценка соответствия действующей системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития;
·оптимизация деятельности Службы управления персоналом предприятия.
Задачи
:
·осуществить диагностику эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии;
·повести анализ эффективности деятельности Службы управления персоналом по разработке и внедрению кадровых процессов на предприятии;
·выявить сильные и слабые стороны в организации деятельности Службы управления персоналом на предприятии;
·разработать систему рекомендаций и определить основные направления развития предприятия в области Кадровой политики как системы управления персоналом.
Составляющие кадрового аудита
:
1.
Кадровая политика организации.
·анализ Положения о кадровой политике предприятия;
·анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
·анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;
·сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
·анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.
2.
Подбор и отбор персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
·анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
·анализ технологий формирования критериев оценки;
·анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
·анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе.
* после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
3.
Адаптация персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
·анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
·анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала. *после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
4.
Обучение и развитие персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
·анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
·анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
·анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
·анализ процессов формирования учебных групп;
·анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
5.
Оценка персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
·анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
·анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
·анализ технологии проведения аттестации персонала;
·анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
·анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
·анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
6.
Подготовка руководящих кадров.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
·анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
·анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
·анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
·анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
·анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
·анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
·анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
·анализ процедур назначения на вышестоящую должность.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
7. Мотивация персонала
.
·анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
·анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
·анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
8.
Повышение, понижение, перевод.
·оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
·анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.
*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.
9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях
.
·анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуациив подразделениях;
·оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.
*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.
По окончанию кадрового аудита все данные обрабатываются, осуществляется диагностика эффективности действующей систему управления персоналом, выявляются слабые и сильные стороны в организации деятельности службы управления персоналом. Затем разрабатывается система рекомендаций, и определяются основные направления развития предприятия.
Глава 3.3 Мотивация и стимулирование службы управления персонала.
Мотива́ция
(от lat. movere ) — 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.
Виды мотивации
В
нешняя мотивация
(экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация
(интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная и отрицательная мотивация
. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.
Устойчивая и неустойчивая мотивация
. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.
Мотивация персонала
— один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:
- Материальная мотивация
- Социальная мотивация
- Психологическая мотивация
Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.
Схема 2. Основные методы стимулирования персонала
| Индивидуальные
|
Групповые
|
|
| Экономические (прямые) | Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание |
Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система «Импрошейр» |
| Экономические (косвенные) | Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии |
Дополнительные выплаты Групповые премии |
| Нематериальные | Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение |
Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда |
Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.
Для менеджера очень важно разбираться в вопросах мотивации, уметь правильно мотивировать и стимулировать работников, тогда гораздо легче будет работать службе управления персоналом, что и есть оптимизации работы СУП,
4. Заключение.
Работнику сферы управления персоналом очень важно владеть навыки работы, знания и быть мотивированным для своей работы. Работа требует творчества, в каком то смысле. Для того чтобы организация работала и приносила хорошую прибыль важно знать методы улучшения труда, в том чисто методы по увеличению эффективности службы управления персоналом. Очень важно владеть несколькими методами, чтобы защитить себя и свою организацию от непредвиденных ошибок.
В работе была рассмотрена структура службы управления персоналом и предложены варианты диагностики и в последующем оптимизации работы СУП. Все предложения обоснованны и подкреплены теоретическим материалом. Так же в работе рассмотрены способы мотивации персонала, которые будет полезны не только работникам СУП, а и всей организации в целом.5. Список используемой литературы.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.
2. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.
3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.
4. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.
5. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
6. www.wikipedia.org