22.основные понятия стратегического планирования
Стратегическое планирование
-это управ-е орган-ей кот-ая опирается на человеческий потенциал, как на основу организ-ии, ориентирует производ-ую деятельность на запросы потребителей,осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение орган-ии, что в совок-ти позволяет достигать целей в долгосрочной перспективе.Стратегия
-это масштабные прогнозы развития предпр-я, путей достижения целей.
23.Этапы формирования стратегического плана
1этап-стратегический анализ(анализ внутренней и внешн. среды) 2-этап-целеполагание(опред-ие миссии п/п;процесс целепологания) 3-этап-формир-ие стратегии(формир-ие общей стратегии;формир-ие функцион-х стратегий)
24.инструменты стратегического анализа среды
snw-анализ
pest-анализ они относятся к инструментам страт-го анализа
swot-анализ
snw-анализ исполь-ся для анализа внутренней среды предпр-я
swot-анализ позволяет совместить рез-ты ан-за макро и микросреды.
25.миссия предприятия
миссия пред-я
-это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий. Миссия выраб-ся с учетом 5 факторов
:1)история фирмы2)стиль поведения и способ действия собственников3)состояние среды функц-ия4)ресурсы орг-ии 5)отличит-ые особенн-ти орг-ии Миссия обеспечивает эфф-ое упр-ие за счёт
:1)она явл-ся основной для разр-ки стратегии развития2)за счет того,что обеспеч-ет порядок форм-ия результатов и обепеч-ет оценку эфф-ти их использ-ия3)за счет того,что она способствует форм-ию,мотмв-ии персонала
26. процесс целепологания
целепологание включает в себя определение миссии предприятия, а затем сам процесс целеполагания
миссия пред-я
-это смысл существования предпр-я, философия орг-ии; это ценности,верования, принципы,в соотв-ии с которыми орг-ия намерена осущетвить свою деятель-ть;этото,для чего существ-ет п/п и чем она оличается от подобных орг-ий.
27.функциональные стратегии:маркетинговая стратегия, стратег-я управ-я персоналом.
1)стратегия маркетинга 2)стратегия упраления персоналом:1.стратегия «купить»-обращение за квалифицированным персоналом к агенствам2.стратегия «создать»-взрастить из собственного персонала
28.функциональные стратегии:стратегия НИОКР,фин-ая стратегия, производ-ая стратегия. Стратегия НИОКР
выражает инновационную политику п/п.
-защитная(направлена на сохранение позиций на рынке и связана с поддержанием жизн-го цикла выпускаемой прод-ии)
-наступательная(направлена на реализ-ию стратегии роста в форме НИОКР)
Производственная стратегия.
возможные альтернативы:1)полное удовлетворение Д2)пр-во прод-ии по ср.ур-ню Д3)пр-во по низшему ур-ню Д. После опред-ия альтернативы, выраб-ся план. Финансовая стратегия
предпологает формир-ие и опред-ие напр-ий расход-ия фин.рес-ов для реал-ии корпоратив-х страт-ий п/п. Основопологающие компоненты:1)страт-ия накопл-ия и потребл-ия-оптим-ое соотнош-ие м/у ФП и ФН2)стратегия задолженности,определ-ая план кред-ия или кред-ую политику3)структура предриним-ва,выр-ся в увелич-ии активов п/п и рационал-ии их структуры.
29.Корпоративная стратегия предприятия
составляющие:миссия(в т.ч. дерево целей);базоваяконкурентная стратегия;эталонная стратегия;функциональные стратегии
базовая стратег-я
-то,как орг-ия собир-ся позиционир-ать себя на рынке,в конкур-ой среде
эталонная стратег-я:
стратег-я концентр-го роста прим-ся в тех случ-х, когда фирмы пытаются улучшить свой продукт или начать произ-ть новый,не меняя при этом отрасли
стратег-ии диверсиф-го роста релиз-ся в том случае, когда фирма дальше не может развив-ся на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли функц-ые стратегии
разраб-ся соответ-ми функц-ми подразделениями
30.реализация стратегич-го плана
реализация стратегии вкл-ет: тактика-
краткосрочная стратегия политика-
это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей. Процедуры-
описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила-в
точности определ-ют что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.
31.компоненты формального планирования:тактика и политика
тактика
-краткосроч-ая стратегия. харак-ки такт-их планов:1)планы разр-ся на основании стратегии развития 2)если стратегии разр-ся на высших уровнях руководства, то тактические планы на уровне рук-ва ср.звена3)тактич-ие планы разр-ся на более короткий период нежели стратегия4)в то время как рез-т стратегии не м.б. обнаружен в теч-ии неск-х лет, тактич-ие рез-ты прояв-ся достаточно быстро и легко соотн-ся с конкретными действиями. Политика
-это общее руководство для действий и принятия решений,которые помогают достижению целей.
32.компоненты формального планирования:процедуры и правила
Для руководства управл-ми действиями, политики бывает недостаточно, в таких случаях рук-во разр-ет процедуры. Прцедура-
описывает действия, кот-ые необходимо предпринимать в определ-х ситуациях. Правила.
для решения небольших,но важных проблем, когда треб-ся высокая степень подчинения, руков-ям рекоменд-ся исполь-ие правила, когда руков-во хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкрет-ми способами оно сост-ет правило. Правило в точности определ-ет что д.б.сделано в специфич-ой единичной ситуации.
33.управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
бюджет-
это метод распределения ресурсов,харак-их в количеств-ой форме для достижения целей. Выделяют след-ие этапы составления бюджета:1)составление плана2)составл-ие бюджетов подразделений3)составл-ие консолидир-го бюджета4)составление итоговых бюджетов управление по целям
метод управления обладающий возможностями объединения,планирования и контроля в области человеческих ресурсов получил названия метода управления по целям(УПЦ). УПЦ состоит из этапов:1)выработка целей2)выработка плана3)мониторинг изменения,оценка работы4)коррект-ие действия Причины неудач программ управления по целям:1)отсутствие заинтересованности в поддержке высшего руководства2)искажение смысла концепции3)трудности при постановке целей4)дефицит времени5)отсутствие соответствующих квалификаций у руководства6)отсутствие индивид-ой мотив-ии
34-35. Этапы процесса управления по целям
Метод управления, обладающий возможностями объединения планирования и контроля в области человеческих ресурсов, получил название метода управления по целям (УПЦ).
УПЦ, этапы: Выработка целей. Выработка плана. Мониторинг, измерения, оценка и результат. Корректирующие действия.
Причины неудач программ управления по целям: Отсутствие заинтересованности, поддержки высшего руководства. Искажение смысла концепции. Трудности при постановке цели. Дефицит. Отсутствие соответствующей квалификации у руководства. Отсутствие индивидуальной мотивации.
36. Оценка стратегического плана
Проводится путем сравнения результатов работы с поставленными целями. Процесс оценки – механизм обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы: Является ли стратегия внутренне-совместимой с возможностями компании? Предполагает ли стратегия дополнительную степень риска? Обладает ли компания достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли она лучшим способом применения ресурсов? После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации.
38. Делегирование, ответственность, полномочия
2 аспекта организационного процесса:
1. Деление компании на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Организационное взаимоотношение полномочий, которое связывает высшее руководство с низшими уровнями и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, который принимает ответственность за их выполнение. Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность делегирована быть не может. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Концепции делегирования: 1. Классическая 2. Принятие полномочий
Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления компанией.
37. Процесс реализации стратегии
| Определение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом | |||
| Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи | Оценка и при необходимости изменение организационной структуры | ||
| Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации | Распределение ресурсов по отделам или подразделениям | ||
| Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение | Определение ключевых управленческих задач | ||
| Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса | Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру | ||
| Определение критериев и методов измерения результатов деятельности | Делегирование полномочий и установление методов координации | ||
| Уточнение целей отдельных руководителей | Определение политики в качестве ориентира для действий | ||
39. Препятствия к эффективному делегированию
Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному - боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях
3. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач отсутствие инициативности и самостоятельности - слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности
40. Линейные и аппаратные полномочия
Линейные полномочия – полномочия, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее др. подчиненным. Скалярная цепь – результирующая иерархия после ????. Процесс создания иерархии уровней управления – скалярный процесс, а ?????. Штабные полномочия – полномочия, которые призваны обеспечить эффективную реализацию линейных полномочий. Типы административного аппарата с учетом исполняемых функций: Консультативный аппарат – консультирование линейного руководства Обслуживающий – планирование, финансовый отдел, отдел ???, отдел кадров. Личный аппарат – секретари, советы директоров.
41. Эффективная организация распределения полномочий
Линейные полномочия и координация должны быть основаны на действии принципа единоначалия и необходимости ограничения. Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать под ним. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному начальнику (уровень управления, характер решаемых задач, способности руководителя). Препятствия к эффективному делегированию: Делегирование требует эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности руководить - отсутствие доверия к подчиненному
- боязнь риска - отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного решения задач - отсутствие инициативности и самостоятельности
- слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула дополнительной ответственности
42. Факторы проектирования организации
Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования организации, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников.Внешнюю среду
характеризуют сложность и динамизм. Сложность определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Технология работы.
Характеристики – переменные отношения между технологией и проектированием: неопределенность в поступлении работ; неопределенность в знании того, как делать работу; взаимозависимость работ в организации. Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ
, имеет 4 типа связи между работами в организации: складывающаяся (1); последовательная (2); связанная (3); групповая (4).
При (1) взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает вклад в общее дело организации (например, центры обслуживания компьютерной фирмы). (2) взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другие подразделения (поставка обработанных изделий из механических цехов в цех сборки). (3) взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (между производственными подразделениями и отделом НИОКР). (4) взаимозависимость – самая сложная из существующих, требуется тогда, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности (целевые группы с участием представителей многих отделов). Стратегический выбор
. В 1962 г. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Позже в 1977 г., Гелбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис4)
43. Элементы проектирования организации
Проектирование организации связано с принятием ее руководства решений, касающихся таких элементов, как: разделение туда и специализация (1); департаментализация и кооперация (2); связи между частями и координация (3); масштаб управляемости и контроля (4); иерархия организации и ее звенность (5); распределение прав и ответственности (6); централизация и децентрализация (7); дифференциация и интеграция (8).
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс – департаментизация.
Существует основные направления, по которым может осуществляться департаментизация: группирование работ вокруг ресурсов; группирование работ вокруг результата деятельности. Связь
– выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации. Различают связи: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Определение масштаба управляемости
– группирование работ по горизонтали, определение количества уровней – группирование работ по вертикали. Проблема числа уровней непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. В практике управления в организациях применяются 2 системы распределения прав
и ответственности или полномочий по уровням иерархии: строится на основе принципа единства подчинения, а схема похожа на «елочку»; система двойного или множественного подчинения («матрешка»). Централизация –
концентрация прав ПР, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация
– это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. На межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация
означает деление в организации работ между частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция
означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
44. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория Маслоу:
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Первичные потребности.
3. Социальные потребности (общение)
4. Потребность в уважении – желание испытывать уважение других
5. Потребности самовыражения – в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности. Вторичные потребности. Потребности нижних уровней требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет более мощной и определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
45. Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда
Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.
3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.
46.
Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Герцберга. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Содержательная теория старается определить потребности, побуждающие людей к действию. Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы и мотивации. Гиг-е ф-ры связаны с окружающей средой, в к-й осуществляется работа: политика фирмы, условия работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. Мотивации связаны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточности наличия гигиен-их факторов – неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника. В отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.
47
. Сравнительный анализ содержательных теорий. См. 44.45,46 ВОПРОСЫ И ДЕЛАЙ АНАЛИЗ.
48
. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием мотивации человека на достижение опред цели. Чел должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действ-но приведет к удовлетворению или приобретению желаемого(ожидаемого). Ожидание это оценка чел-ом вероятности опред исхода. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3х взаимосвязей: затраты труда-результаты; результаты труда-вознагрждение; валентность(удовл-ть вознаграждением). Мотивация есть соединение этих 3х взаимосвязей.
49.
Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения
50
. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Результаты достигнутые соотношениями, зависят от 3х переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей чел-ка, от осознания им своей роли.
51
. Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации. См 48,49,50 и делай анализ.
52.
Процесс контроля. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Виды контроля.Выделяют виды контроля: предварительный (1); текущий (2); аключительный (3).(1): это контроль осуществляется до фактического начала работ. Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (несоздание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что абота развивается в заданном направлении. В организации предварительный онтроль используется в 3 ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведенияработ. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. В рамках заключительного контроля
обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. В процедуре контроля
есть три четко различимых этапа: 1) выработка стандартов; 2) сопоставление с ними реальных результатов; 3) принятие необходимых результирующих действий. Установление стандартов. Данный этап показывает, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Этицели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
53.
Процесс контроля из 52 вопроса возьми. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценки.
54.
Процесс контроля из 52 или 53 возьми. Выбор линии поведения. Действия: ничего не предпринимать (1); устранить отклонения (2); пересмотреть стандарт (3).
(1): основная цель контроля - добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
55.
Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. Рекомендации о поведении по проведению эффективного контроля.: 1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;2) устанавливайте двустороннее общение; 3) избегайте чрезмерного контроля; 4)устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты 5) вознаграждайте за достижение стандарта.
56.
Характеристики эффективного контроля
.
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как редство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. 3. Соответствие делу. Неподходящий механизм контроля может скореемаскировать, а не собирать критически важную информацию. 4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. 5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля.
57. Групповая динамика
-совок. динамич. процессов, к-е одновременно протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид.динамики, межгрупповая динамика и т.д. Характеристики: цели и задачи группы, нормы группы, структура группы, групповая роль, проблема лидерства, гр. сплоченность, гр. напряженность, фазы развития группы.
58.
Цели и задачи группы
. Цели определ-ся тем, какую более общую работу системы включена группа. В значит. степени опред-ся особенностями рук-ля или ведущего. Нормы группы-
совок-ть неписанных норм и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимодействия между ее участниками. Может иметь как положит. так и отрицат. характер. Нормы можно разделить на две категории: 1нормы первоначально заданные руководителями 2нормы, выработанные группой. Структура группы
: 1формальная 2неформальная структура. Социальная роль
– совокупность действий, которые должен выполнять человек, занимающий данный статус в социальной системе. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей компании.
59.
Сплоченность
– мера взаимного тяготения членов группы друг ко другу. Отрицательная сторона чрезмерной сплоченности – нежелание группы мыслить критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса группового единомыслия. Групповое напряжение
. Происходит в результате различия участников группы, различия их взглядов, позиций. Из-за этого возникает напряжение, что может привести к открытым конфликтам. Фазы развития групп
: 1)стадия формирования, исследование границ приемлемого поведения в группе, отсутствие личного самовыражения 2)стадии психологич. адоптации 3)стадии нормализации- принятие членства группы, взаимопомощь, установление и поддержание норм группы. 4) стадия деятельности- выполнение поставленных задач. Продолжительность и интенсивность стадии определяется особенностями каждой конкретной группы.
60
. Факторы, влияющие на групповую динамику
. 1) индивидуальный уровень: возраст членов группы, уровень образования, уровень образованности, индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень: размер группы, состав группы. Индивид. психологич. особенности: Шоу выделял 5 характеристик: ориентация на межличностное общение, одобряющее, распологающее, избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное самооценкой человека; зависимость; эмоциональная уравновешенность. По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам, появляется тенденция разделения группы на подгруппы, это ведет к рассогласованию целей, растет напряженность. В небольших группах много конфликтов, а в больших не уделяется внимание каждому человеку.
61. Организационная культура. Компоненты
ОК: 1)убеждения, представления работнику, что является правильным для компании 2) ценности, то, что считают важным 3)нормы, неписанные правила поведения, подсказывающие собеседникам, как себя вести и что от них требуется; отражают отношение руководителя к подчиненным, поведение в конфликтных ситуациях, получение информации и использование ее о др. компаниях, использование ресурсов4)поведение- ежедневное действие, которые люди осуществляют в работе 5) психологическ. климат – то, как люди воспринимают атмосферу в компании. Организационная культура- совокупность ценностей, убеждений, отношений, общая для всех сотрудников предприятия, предоставляющая нормы их поведения. Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.
62.
Существует много подходов выделения различ. атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Хари, Морган
: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:1.осознование себя и своего места в компании;2.коммуникационная система и язык общения 3.внеш. вид, одежда, представление себя на работе 4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношения между людми(возраст, пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развития работников и их научение(способ информирования сотрудинков) 8.трудовая этика и мотивирования 9.вера во что-то и расположение к чему-то 10.что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.
63. Этапы развития ОК. Формирование организационной культуры
. Большое влияние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац. культуры. Компании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в компании, проблемы). На всех стадиях развития компании управляющая культура ее лидера во многом опережает организац. культуру.
64. Этапы развития ОК. Поддерживание организационной культуры
. Сила организационной культуры определяется тремя моментами: (сильная культура не только создает преимущесва для предприятия, но и является сильным препятствием на пути проведения изменений компании) 1) «толщина» культуры- колич. важных предпложений, разделяемых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками организационной культуры 3)ясность приоритетов. Методы поддерживания ОК. 1)Реакция руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее время. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ОК усваиваются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. 3)критерии опр-е вознаграждений и статусов (культура может изучаться через систему наград и привилегий, которая привязана к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, указывая ценности для них. 4)критерии принятия на работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных символов(обряды и ритуалы)
65. Этапы развития ОК. Изменение организационной культуры
. Методы изменения во многом схожи с методами поддержания ОК (изменение объектов, предметов внимания руководителей, изменение стиля) Изменение в поведении (рис6) являются причиной изменения в культуре.
66. Типология организационной культуры
. Типология Акоффа – анализируя ОК как отношение власти в группе/компании. Для исследования выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей; степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров выделил 4 вида ОК с определенным отношением власти: 1. Корпоративный тип культуры- низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения.. Преобладает отношение автократия(принцип единоначалия). 2. Консультационный тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и низкая к ст. привлеч. к выбору методов достижения этих целей. Отношения доктор-пациент. 3. Партизанский тип- низкая степень привл. раб. к установл. целей и высокая степень привлечения к выбору средств. Отношение автономии. 4. Предпринимательский тип- высокая степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств. Отношение демократии. Типология Бурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.
67.
Природа и определение понятия лидерства. Лидерство это способность влиять на др индивидов. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности – формальное лидерство, а процесс влияния ч/з способности, умения и др ресурсы – неформальное. Лидерство это тип управленческого воздействия м/у лидером и его последователям, основанном на наиболее эффективной для данной ситуации сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общих целей.
68.
Содержание понятия лидерства в управлении организации. Сила лидерского влияния прямопропорциональна степени принятия последовательного тому, что лидер предполагает сделать. Власть в рамках эффек-го лидерства: экспертная власть; власть примера – яв-ся причиной признания харизмы лидера; власть информации – связана с индивидуальными способностями и умениями лидера объединять на своем уровне все информационные источники; возможности и способности принятия решения;власть над ресурсами;власть связей.
69
.Различия м/у менеджером и лидером. Менеджер – Администратор,Поручает,Работает по целям других,План - основа действий,Полагается на систему,Использует доводы,Контролирует,Поддерживает движение,Профессионален,Принимает решения,Делает дело правильно,Уважаем. Лидер –Инноватор,Вдохновляет,Работает по своим целям,Видение - основа действий,Полагается на людей,Использует эмоции,Доверяет,Дает импульс движению,Энтузиаст,Превращает решения в реальность,Делает правильное дело,Обожаем
70.
Подходы к изучению лидерства.Типы подходов: Тип 1.Анализ лидерских качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру - теория лидерских качеств, теория «X» и теория «У»),Тип 2.Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации (рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении - исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон), Тип 3.Ситуационный анализ эффективного поведения лидера (изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации концепции ситуационного лидерства, Тип 4.Ситуационный анализ характера эффективного лидера (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера)
71.
Теория лидерских качеств.изучение привело к выделению 4 групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность); психологические / эмоциональные (проявляются через характер человека, они имеют как наследственную, так и воспитательную основу); умственные / интеллектуальные (уровень этих качеств выше у лидеров, чем у нелидеров,); личностные деловые носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций, их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.
72.
Концепции лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответов на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. К.Левин выделял существование 3 лидерских стилей:авторитарного(сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера; прерогатива в установлении целей и выборе средств; коммуникационные потоки идут преимущественно сверху); демократического(делегирование полномочий;принятие решений раздельно по уровням на основе участия; коммуникация осуществляется активно в двух направлениях);пассивного(снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы; предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме; горизонтальные коммуникации). Исследования Университета штата Огайо Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Ренсис Ликерт были выделены две категории лидеров:лидеры, ориентированные на работников;лидеры, ориентированные на работу.
73.
Концепции ситуационного лидерства.Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и возможные последствия этого поведения.
- Модели ситуационного лидерства: Фидлер: отношения «лидер-последователь»;структурированность работы;властные позиции лидера в организации; лидер стремится построить работу или отношения или то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и Бланшард: Степень зрелости последователей: зрелость в работе;психологическая зрелость. По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля. Хауз и Митчелл: характеристики последователей;организационные факторы.Используя соответствующие стили и технику мотивирования лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности. Врумм-Йеттон-Яго: качество решения;обязательства последователей по решению: время, стоимость, развитие. Лидер определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей
74.
Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль поведения таким образом, чтоб адекватно реагировать на поведение подчиненного. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на 3-х составляющих: личность; сама работа; организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить 3 различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. На описанный процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы
или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи - внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне,
а руководители - в
подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтения внутренним причинам
при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
75. Харизма
- форма влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная
стороны, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная
- связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.Стадий развития самой харизмы:
Сначала необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации последователям. Далее лидеру важно развить отношения доверия с подчиненными. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям