Управление персоналом

1.Принципы и функции управления персоналом

2.Стиль управления – интегральный критерий оценки уровня культуры управления в организации: понятие, виды формы проявления

3.Источники влияния на персонал. Лидер, влияние, власть

4.Методы экспертных оценок при подборе персонала

5.Сущность, цели и задачи кадрового планирования

6.Понятие организационной культуры, ее функции, виды и значение для управления персоналом

7.Анализ работы персонала

8.Понятие и этапы деловой карьеры

9.Планирование и продвижение персонала в организации

10. Мотивация и вознаграждение персонала

1. Принципы и функции управления персоналом

Управление персоналом представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Управление персоналом – это одна из важнейших функций менеджмента, так как человек всегда был и будет основной производительной и творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации труда.

УП можно рассматривать в двух аспектах.

В-первом
, как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников.

Во втором,
как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала

Принципы УП

– это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основные принципы УП:

1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы.

2. Обусловленности кадрового менеджмента целям организации.

3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании.

4. Научности, т.е. использования достижений науки в сфере УП

5. Гуманности, т.е. трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности.

Функция УП –

это роль, которую выполняет система УП по отношению к работникам.

Выделают следующие основные функции УП:

1. Учет, планирование и прогнозирование работы с персоналом

2. Привлечение (рекрутинг) и наем персонала

3. Мотивация и стимулирование деловой активности

4. Оптимизация трудовых отношений и условий труда

5. Развитие персонала, управление карьерой и высвобождение работников

6. Информационное обеспечение УП (правовое, консультационное).

Управление
– это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей (с применением научных данных), направленная на обеспечение и нормальное функционирование системы.

2. Стиль управления – интегральный критерий оценки уровня культуры управления в организации: понятие, виды формы проявления.

Стиль руководства –
это совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным.

В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

2. Стили руководства

1. Автократический
(директивный, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности. Характеризуется жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стиль продуктивно используется в качестве базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия.

2.
Демократический
(коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, т.к. начальники полностью доверяют своим подчиненным; стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других. Демократический стиль также называют стилем группового участия, т. к. мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы.

3.
Либеральный
(попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой – «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный.

4.
Ситуативный
– когда гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

5.
Патерналистический стиль
руководства (от лат. pater – отец), покровительство, опека старшего по отношению к младшим, подопечным. В развитых зарубежных государствах патернализмом в трудовых отношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов.

Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретного руководителя– это всегда некая комбинация из множества стилей.

Сегодня на Западе предпочитают либерально-демократические подходы, поскольку там граждане более самостоятельны и ответственны. В России большинство людей (особенно старшего поколения) привыкли к тому, чтобы с ними обращались при помощи авторитарного стиля. Как известно, в советский период большинство руководителей всех уровней управления придерживались строго авторитарного стиля руководства. В силу этого у большинства граждан сложился стереотип реагирования именно на авторитарное обращение с ними. На практике наблюдается то, что граждане бессознательно ждут от руководителей авторитарного обращения и либерально-демократические подходы работают хуже.

3. Источники влияния на персонал. Лидер, влияние, власть

Руководство
– это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и персонал в целом, побуждая их работать на достижение целей организации.

Возможность влиять на поведение других людей реализуется посредством власти. Если руководитель не имеет достаточно власти, чтобы влиять на поведение работников, от которых зависит эффективность его деятельности, то он не сможет эффективно управлять организацией. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть
– это всегда принуждение, которое может быть разным по степени: от жесткого (угрозы) до мягкого (пожелания, намек). Властьруководителя – это то, что он реально может сделать.

Вступая в трудовые отношения, человек признает право подчиняться власти организации. Таким образом, сила власти зависит не столько от того, кто ее осуществляет, сколько от людей, на которых она направлена, и от того, в какой степени они готовы подчиниться.

Джон Френч и Бертрам Равен выделили пять видоввласти
, у каждой из которых свои источники.

1. Власть, основанная на вознаграждении
, –
это возможность дать людям то, что для них значимо, например, продвижение по службе, больший доход или офис большего размера.

2. Власть, основанная на принуждении (насильственная власть)
– это разновидность власти, основанной на вознаграждении, но только отрицательном – возможность наказывать, например, переводом на менее квалифицированную работу, отказом в повышении зарплаты. Как правило, два этих вида власти осуществляются одним и тем же лицом. К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы.

3. Законная (легитимная) власть.
Влияние на других людей основано навластных полномочиях, вследствие занимаемого в организации положения.

4. Харизматическая власть.
Источником этой власти являются индивидуальные черты личности (умение стать лидером, снискать популярность). Этой властью люди наделяют определенного человека из-за его личных качеств и потом чувствуют себя счастливыми, становясь его последователями.

5. Компетентная власть
,
основанная на высоком уровне знаний и квалификации носителей, зависит от обладания знаниями и умениями, которые другими людьми оцениваются особенно высоко, например, в таких сферах, как юриспруденция, финансы, наука и технология.

Наиболее очевидным источником власти в организациях является, конечно, законная власть. Чем больше уровней иерархии в организации, тем более заметно проявляется этот тип власти.

Лидер –
это человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком–либо коллективе, за которым все остальные члены группы признают право брать на себя все ответственные решения. Руководитель и лидер – не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель, и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером.

4. Методы экспертных оценок при подборе персонала

Подбор (набор) кадров
– это процедура привлечения персонала для замещения вакантных должностей и рабочих мест в организации.

Процесс подбора включает в себя:

· Анализ потребности в кадрах;

· Формулировка требований к персоналу;

· Определение сроков и условий набора;

· Выбор методов оценки и отбора кадров.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1.
Метод экспертных оценок
. Его суть – в привлечении к планированию персонала эксперта, который анализирует проблему персонала и величины, влияющие на нее. Экспертом может выступать либо сам руководитель, либо опытный консультант кадровой службы, либо специалист извне.

2.
Метод групповых оценок,
при котором создаются специальные группы, которые совместными усилиями разрабатывают планы подбора персонала. Такие группы могут работать по принципу «мозгового штурма»

3.
Метод Дельфи.
Это соединение двух вышеперечисленных методов.Сначала опрашивается несколько независимых экспертов, затем результаты анализируются в процессе общей групповой дискуссии.

4.
Центры оценки персонала
.
Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

5.
Интервью
.
Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью, которое проводит опытный эксперт, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Еще существуют нетрадиционные методы оценки, которые в последнее время приобретают все большую популярность:

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Использование различных методик оценки кандидатов до принятия их на новую должность существенно повышает качество подбора персонала.

5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование
–
этосоставная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период.

Другими словами, кадровое планирование
– это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств.

Существует два подхода к определению предмета планирования:

1. Предмет планирования – это количество и качество персонала на определенный период.

2. Предмет планирования – это все направления работы с персоналом.

Цель КПл
– расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании.

Задачи КПл:

· конкретизация потребностей в человеческих ресурсах;

· определение источников обеспечения рабочей силой (внешних / внутренних)

· определение порядка продвижения по службе;

· разработка системы стимулирования и развития персонала.

КПл должно отвечать на следующие вопросы:

1.Сколько работников нужно принять, какой квалификации, когда и где они будут необходимы.

2.Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал.

3.Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями.

4.Каким образом обеспечить развитие персонала

5.Каких финансовых средств потребует запланированные кадровые мероприятия.

КПл бывает:

· стратегическим (5–10 лет);

· оперативным (3 года);

· рабочим (в пределах года)

В российских условиях наиболее реальны последние два вида кадрового планирования.

КПл включает в себя три основных этапа:

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу.

2. Оценка будущей потребности в персонале

3. Разработка программы удовлетворения будущей потребности.

Кадровое планирование осуществляет руководство компании совместно с отделом кадров организации, опираясь на информацию, поступающей от структурных подразделений.

6. Понятие организационной культуры (ОК), ее функции, виды и значение для управления персоналом

Концепция ОК как важнейшего фактора, влияющего на УП и деятельность организации появилась в начале 80‑х годов ХХ века. Большой вклад в разработку ОК внесли такие ученые как Питерс, Уотерман, Эдгар Шейн.

Организационная культура
– это более или менее согласованная система целей, ценностей и принципов деятельности организации, а также норм и правил поведения персонала на работе.

Культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам организации, она сохраняется даже тогда, когда происходит полная смена персонала. С одной стороны, это плюс, так как служит сохранению традиций. С другой стороны – это минус, так как трудно изменить старую модель даже когда это жизненно необходимо. Некоторые специалисты считают, что это вообще невозможно сделать и легче создать новую организацию, чем изменить нормы старой.

Основные функции ОК:

1.
Обеспечение ориентации всех подразделений организации на общие цели.

2.