ВВЕДЕНИЕ
…………………………………………………………………….. 2
ГЛАВА 1.
Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии.
Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц
«Пять сил». Три стратегии М.Портера
………………………….3
1.1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии. ……3
1.2. Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц
«Пять сил». ………………………………………………………... 6
1.3. Три стратегии М.Портера. ……………………………………….. 8
ГЛАВА 2. Определение мотивации. Теории Портера-Лоулера и Маслоу
и новые программы оплаты труда. Приводите примеры из
реальной жизни высоко и низко мотивированных людей.
Каков спектр вашей личной мотивации
…………………….10
2.1. Определение мотивации. ……………………………………… 10
2.2. Теория Портера-Лоулера. ………………………………………12
2.3. Теория А.Маслоу. ………………………………………………. 13
2.4. Новые программы оплаты труда. ……………………………… 15
2.5. Спектр моей личной мотивации. ……………………………..... 17
ГЛАВА 3. Задачи
…………………………………………………………... 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
…………………………………………………………….. 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
………………………………………………….29
ВВЕДЕНИЕ
При осуществлении в нашей стране реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей организации следует определить стратегии их достижения. Также ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Цель настоящей контрольной работы – рассмотрение проблемы стратегии организаций на корпоративном уровне и на уровне подразделений, анализ теорий мотивации труда на основе изучения научных достижений, изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения. Для достижения поставленной в контрольной работе цели мной будут рассмотрены: - матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); - конкурентные силы и стратегии М.Портера; - теории мотивации Портера-Лоулера и А.Маслоу; - новые программы оплаты труда и спектр моей личной мотивации. Контрольная работа написана при использовании литературы по менеджменту, раскрывающей затронутую в работе проблему. Библиографический список представлен в конце работы.
ГЛАВА 1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии. Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил». Три стратегии М. Портера
1.1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии.
Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ) и приведенная на рис.1, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы, разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе. В матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка.
Звезды |
Вопросы | |
| Коровы | Собаки |
темп
роста
рынка
10 %
2,0 1,0 доля рынка
Рис.1. Матрица БКГ. Показатель темпов роста рынка
отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка —
позиции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на рынке в сравнении с конкурентами. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей ( условные названия):«Вопросы»,«Звезды»,«Коровы»,«Собаки». Размеры кругов показывают их относительную величину в общем портфеле. «Вопросы» - оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско.Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров». «Звезда» - подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется. «Коровы» - «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании. «Собаки» - не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации небольшую прибыль и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему. Для примера проанализируем стратегию по видам СБЕ для ОАО «Севмаш». Исходные данные и результаты расчета приведены в таблице 1.
Таблица 1
Расчет показателей матрицы БКГ для ОАО «Севмаш», млн.руб.
СБЕ |
Прогноз размера рынка на 2010г | Размер рынка в 2009 г. | Продажи ОАО «Севмаш» в 2009 г. | Продажи конкурента «Севмаш» в 2009 г. | Темп роста рынка | Доля рынка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| А | 1446 | 1390 | 500 | 420 | 1,04 | 1,2 |
| В | 3136 | 3200 | 1400 | 780 | 0,98 | 1,8 |
| С | 1872 | 1466 | 600 | 460 | 1,28 | 1,3 |
| Д | 2321 | 1990 | 110 | 820 | 1,17 | 0,13 |
| Е | 1416 | 1505 | 245 | 560 | 0,94 | 0,44 |
Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 2 к столбцу 3, относительная доля рынка – как отношения столбца 4 к столбцу 5.
На основании полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждого продукта. Позиционирование продукции на матрице БКГ приведено на рисунке 2.
Стратегию по каждому виду продукции определяем на основании анализа положения продукции в рамках матрицы БКГ и в соответствии с приведенными выше характеристиками комбинаций:
А и Б – «Коровы», С – «Звезда», Д – «Вопрос», Е – «Собака».
Рассмотрев матрицу БКГ как один из способов определения корпоративной стратегии, делаем вывод, что одним из главных достоинств портфельных матриц является возможность обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. Это недостаток.
темп
роста
рынка
| С | Д |
А Б |
Е |
30% 20% 10% 0 -10% 2,0 1,0 доля рынка
Рис.2.Матрица БКГ для ОАО «Севмаш».
1.2. Модель М. Портера для определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил».
Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц— непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М.Портерувысказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, представленных на рисунке 3.
Потенциальные новички
- если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, торговый киоск открыть гораздо проще, чем ресторан.
Товары-
субституты
Поставщики Покупатели
Потенциальные
новички
Рис.3. Пять сил, влияющих на отраслевую конкуренцию.
Возможности покупателей
отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.
Возможности поставщиков
диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.
Товары-субституты
из других отраслей
. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.
Уровень конкуренции в отрасли
- возможности ведения фирмой конкурентной борьбы, драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней».
Исследовав модель М.Портера «Пять сил» можно сделать выводы о том, формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров, а также, что эту модель нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли.
1.3. Три стратегии М. Портера.
Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М.Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.
Дифференцирование
- попытка компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Одним из примеров дифференцирования может служить стратегия компании «7Up», представившая свой напиток как «не Кола». «7Up» имел огромный успех, который бы только развивался, если бы компания на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не Кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является еще одним примером дифференцирования. Этот автомобиль был представлен в то время, когда была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать «Всем для всех», изменив своей стратегии дифференцирования.
Лидерство по издержкам
- предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus сильно ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
Фокусирование
- заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. М.Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференцировании. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, М.Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
М.Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ.
Концепция общих (эталонных) стратегий М.Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференцирования и лидерства по издержкам много общего: при дифференцировании нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.
ГЛАВА 2. Определение мотивации. Теории Портера – Лоулера и
А.Маслоу и новые программы оплаты труда. Приводите примеры из
реальной жизни высоко и низко мотивированных людей. Каков
спектр вашей личной мотивации.
2.1. Определение мотивации.
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простая модель мотивации представлена на рис. 4.
Рис.4. Простая модель мотивации.
У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности
,как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение
. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение
, т. е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем (обратная связь
).
Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение— это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.Внешнее вознаграждение— это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком (менеджером). Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что значение мотивации состоит в том, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
2.2. Теория Портера-Лоулера.
Является одной из процессуальных теорий.Наглядно представлена на рис.5. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Рис.5. Теория Портера-Лоулера.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и, соответственно, степень удовлетворения. Моя жена работает врачом, сейчас готовится к экзаменам на высшую категорию. Подготовка занимает у нее очень много личного времени и сил. Однако она выкладывается полностью, поскольку уверена в том, что ей по силам сдать экзамены и получить заветную категорию, т. е. потраченные усилия не пропадут зря, и себя окупят.
Изучив теорию Портера-Лоулера можно сделать вывод о том, что в процессуальных теориях мотивации именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
2.3. Теория А.Маслоу.
Одна из самых известных теорий содержания мотиваций была разработана А.Маслоу. Его теория иерархии потребностейпредполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке.
А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).
Физиологические потребности
– самые базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и отдыхе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.
Потребности в безопасности
– потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е., в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации подразумеваются потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.
Отношения принадлежности.
Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.
Потребности в самоуважении -
данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием. В организации эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.
Потребности в самоактуализации -
высшая категория потребностей представляет стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации – значить полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, вообще, стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем пре- доставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.
Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворя
На основании теории А. Маслоу были разработаны новые программы оплаты труда, рассмотренные ниже.
2.4. Новые программы оплаты труда.
Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью— передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию. Рассмотрим следующие программы оплаты труда:
1. Оплата в зависимости от результатов труда
- каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги.
2. Участие в доходах
- предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах.
3. Программа участия в собственности компании
- работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что в свою очередь мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям).
4. Единовременные бонусы
- вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии.
5. Определяемая знаниями оплата труда
- зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками. У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании.
6. Гибкие рабочие графики
- гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей.
Таким образом, новые формы оплаты труда являются, во-первых, мощным стимулом для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, наделение властью сотрудников необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Ярким примером творческого подхода к мотивации сотрудников является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Тем не менее, на пути эффективного применения новых способов мотивации встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
2.5. Спектр моей личной мотивации.
В главе 16 «Менеджмент» Р.Дафта автором предлагается читателям оценить спектр своей личной мотивации с помощью таблиц, приведенных ниже (здесь таблицы 3 и 4). Необходимо указать, насколько важна каждая характеристика. По каждой характеристике обвести один из баллов: от 1(совершенно неважно) до 7 (очень важно) (таблица 3). Результаты подсчета спектра моей личной мотивации представлены в таблице 4.
Я офицер-подводник, в 2011 году увольняюсь в запас. Безусловно, безопасность на рабочем месте для меня представляется наиболее важным моментом моей деятельности. Участие в обществе и самоуважение достаточно высоко мной оценено. На свободу и самоопределение в выполнении обязанностей, т. е. автономию, в военной организации рассчитывать сложно. На военной службе мой потенциал реализовался в достаточной степени, добиться за оставшиеся месяцы чего-то большего уже не удастся, поэтому самоактуализация применительно к моей настоящей служебной деятельности достаточно низка.
Считаю, что спектр моей личной мотивации соответствует результатам проведенных расчетов.
Таблица 3
| 1. Чувство самоуважения от выполнения работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
|
| 2. Возможность личного роста и развития на этой работе | 1
|
2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 3. Престижность работы внутри компании (то есть уважение со стороны других работников компании) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
|
7 |
| 4. Возможность мыслить и действовать независимо | 1 | 2 | 3 | 4 | 5
|
6 | 7 |
| 5. Чувство безопасности на рабочем месте | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
|
| 6. Чувство самореализации на работе (то есть ощущение, что ты можешь использовать свои собственные способности, реализовать свой потенциал) | 1 | 2 | 3 | 4
|
5 | 6 | 7 |
| 7. Престижность работы за пределами компании (то есть уважение со стороны других людей, не работающих в компании) | 1 | 2 | 3 | 4
|
5 | 6 | 7 |
| 8. Чувство, что усилия на этой работе того стоят | 1
|
2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 9. Возможность помогать другим | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
|
7 |
| 10. Возможность участвовать в постановке целей | 1 | 2
|
3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 11. Возможность участвовать в разработке методов и процедур | 1
|
2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 12. Власть, которую дает работа | 1 | 2 | 3 | 4
|
5 | 6 | 7 |
| 13. Возможность завязать тесную дружбу на работе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5
|
6 | 7 |
Таблица 4
Оценка вопроса 5 |
7 | Разделить на 1 | 7 | Безопасность |
Оценки вопросов 9,13 |
11 | Разделить на 2 | 5,5 | Участие в обществе |
Оценка вопросов 1,3,7 |
17 | Разделить на 3 | 5,7 | Самоуважение |
| Оценка вопросов 4,10,11,12 | 12 | Разделить на 4 | 3 | Автономия |
Оценка вопросов 2,6,8 |
6 | Разделить на 3 | 2 | Самоактуализация |
ЗАДАЧИ.
1.
Функциональная
подсистема
|
Ключевая цель
|
| Производство
|
Добиться максимальной производительности труда при минимальных издержках. |
| Финансы
|
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. |
| Персонал
|
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. |
| Менеджмент
|
Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов . |
| Планирование
|
Выработать цели и задачи управления производством, а также пути реализации планов для достижения поставленных целей. |
| Учет
|
Получать и обрабатывать достоверную информацию, необходимую для успешного управления организацией и делового сотрудничества за ее пределами. |
| Инновации
|
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработку определенный процент доходов от объема реализации (продаж). |
| Контроль
|
Фиксировать состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. |
2.
Миссия – «Используя самые высокие технологии, мы производим высококачественные шубы и дубленки для самых взыскательных покупателей».
Расшифровка:
- завоевать лидирующие позиции в своей нише;
- предлагать своим покупателям только высококачественные товары в верхних ценовых диапазонах;
- обеспечивать покупателям сервис самого высокого уровня, учитывая запросы и пожелания каждого клиента;
- наша задача – чтобы случайный покупатель превращался в постоянного, а постоянный оставался преданным нам.
3.
3.1.Определяем ТРР (темп роста рынка) и ОДР (относительная доля рынка):
3.1.1. Для продукции «электрофен» ( А ):
ТРР-2005 = 2747 : 2499 = 1,10; ОДР-2005 = 323 : 300 = 1,08;
ТРР-2006 = 2994 : 2747 = 1,09; ОДР-2006 = 276 : 300 = 0,92.
3.1.2. Для продукции «кофемолка» ( Б ):
ТРР-2005 = 1347 : 1163 = 1,16; ОДР-2005 = 388 : 300 = 1,29;
ТРР-2006 = 1562 : 1347 = 1,16; ОДР-2006 = 264 : 300 = 0,88.
3.1.3. Для продукции «электробритва» (С ):
ТРР-2005 = 3500 : 3430 = 1,02; ОДР-2006 = 601 : 300 = 2,00;
ТРР-2006 = 3570 : 3500 = 1,02; ОДР-2006 = 444 : 300 = 1,48.
3.2. Составляем матрицу БКГ по видам продукции (рис.1):
| Б-05 А-05 | Б-06 |
| С-05 С-06 | А-06 |
темп
роста
рынка
10 %
0% 1,0 доля рынка
Рис.1. Матрица БКГ.
3.3. Определяем сегмент продукции в 2005 и 2006 годах:
2005 год 2006 год
| Продукция | Сегмент | Продукция | Сегмент |
| Электрофен | Звезда- Дойная корова |
Электрофен | Собака |
| Кофемолка | Звезда | Кофемолка | Знак вопроса |
| Электробритва | Дойная корова | Электробритва | Дойная корова |
3.4. Анализ деятельности АО «Микромашина», определение стратегии
видам продукции:
| Продукция | Стратегия |
| Электрофен | От выпуска этой продукции лучше отказаться. |
| Кофемолка | Либо поддержать «кофемолку» за счет средств от продаж «электробритвы», вернув ей положение «звезды» и в будущем, возможно, получить «дойную корову», либо вообще изъять инвестиции из этого вида продукции. |
| Электробритва | Средства от продаж инвестировать в товар «кофемолка», либо направить на исследования и разработку новой продукции. |
В целом предприятие утрачивает свои позиции на рынке, поэтому необходимы вложения в исследования и разработку новой продукции, рекламу, чтобы достичь доминирующего положения на рынке.
4.
| Организация | Миссия |
| Кондитерская фабрика | Выпуская качественную продукцию по реальной цене – вносить вклад в развитие здорового, социально активного общества. |
| Образовательное учреждение | Создание условий, раскрывающих индивидуальность человека и способствующих формированию компетенций, которые обеспечат ему успешность сегодня и в будущем. |
| Опытно-конструкторское бюро | Сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду. |
| Фирма-производитель оборудования для офисов | Создание комфортных условий для бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников. |
5.
5.1.Рабочая бригада создана официально как структурное подразделение
фабрики для решения целевых задач. Это – малая формальная функци-
ональная группа;
Эта же рабочая бригада является и неформальной группой, так как
имеет место общность профессии, близость характеров, интересов,
стремлений, возраста.
Причина ее создания – удовлетворение потребности в чувстве принад-
лежности, общении.
5.2. Начальник – «сторонний наблюдатель».
5.3.Члены бригады – «социально-эмоциональная поддержка». Для них
главное – свои потребности удовлетворить (пиво попить), задачи
команды не важны,а,поскольку таковых большинство,производитель-
ность труда низкая.
Кент – «специалист», для него главное – рабочее задание, простые
жизненные радости (пива попить) для него не приемлемы.
Статус Кента в группе – низкий, так как его действия члены бригады
не одобряли,он был исключен из жизни бригады,мог и тумаков полу-
чить (если бы Кент пожаловался начальству).
5.4. Кент не был принят в группу, потому что он не отлынивал от работы,
не перекуривал, не пил пиво, т. е. игнорировал командные нормы
.
С высказыванием старшего рабочего не согласен, так как в одной
команде «специалисты» и «социально-эмоциональная поддержка»
прекрасно уживаются друг с другом, более того такая команда будет
хорошо сбалансированной, поскольку люди все разные, одни лучше
решают социальные вопросы, другие – производственные проблемы.
В то же время команда, состоящая из одних специалистов, эффективна
в течение непродолжительного периода времени, в долгосрочной
перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается.
Дополнительные задачи.
t 3
1.
PV = FV : ( 1 + r ) = 133100 : ( 1 + 0,1 ) = 100000
;
PV – начальная сумма;
FV – конечная сумма;
r – процентная ставка в десятичном выражении;
t – период времени.
2.
PV = PV1 +PV2;
3 2
PV1 = 100000 : ( 1 + 1,08 ) = 80000 ; PV2 = 100000 : ( 1 + 1,08 ) = 85000;
PV = 80000 + 85000 = 165000
.
_______ ______
3.
r = / FV: PV – 1 = /200 : 15 – 1 = 2,65; в процентном отношении–265 %.
Вывод:
так как годовой доход от этой инвестиции составит > 10%,
решение вложить деньги в проект правильное.
2 3
4.
NPV = СF1 : ( 1 + r ) + СF2 : ( 1 + r ) + СF3 : ( 1 + r ) - Io;
NPV – чистый дисконтированный доход;
СF – прибыль за год;
Io– начальные инвестиции.
2 3
NPV = 100 : ( 1 + 0,1 ) + 80 : ( 1 + 0,1 ) + 60 : ( 1 + 0,1 ) - 180 = 22;
PI = ( NPV + Io) : Io, PI – индекс рентабельности;
PI = ( 22 + 180 ) : 180 = 1,12.
Вывод:
так как NPV > 0, PI > 1, деньги в проект вкладывать стоит.
2 3 4 5 6
5.
NPV=СF1:(1+r)+СF2:(1+r)+СF3:(1+r)+СF1:(1+r)+СF2:(1+r)+СF3:(1+r) - Io;
2 3 4 5
NPV=500:(1+0,12)+500:(1+0,12)+500:(1+0,12)+500:(1+0,12)+500:(1+0,12)+
6
500:(1+0,12) – 2000 = 60; PI = (2000 + 60) : 2000 = 1,03;
Вывод: так как NPV > 0, PI > 1, то теоретически проект выгоден, но при
таких низких NPVи PIвряд ли стоит вкладываться в этот проект.
2 3 4 5
6.
NPV=СF1:(1+r)+СF2:(1+r)+СF3:(1+r)+СF1:(1+r)+СF2:(1+r) - Io;
2 3 4 5 NPV=12:(1+0,1)+12:(1+0,1)+12:(1+0,1)+12:(1+0,1)+12:(1+0,1) - 50 = - 4,48;
Вывод:
так как NPV < 0, проект не выгоден.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.
Работы М.Портера предоставили фирмам эффективные методы анализа конкуренции и разработки стратегии, как на внутренних, так и на международных рынках. Определив точку пересечения экономических и стратегических задач, М.Портер продемонстрировал возможности их совместного исследования, что позволило ему внести важный вклад в развитие нашего понимания стратегии и конкуренции. И все же универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует. Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая.
Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то этим процессом нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Я рассмотрел общие теории мотивации и попытался разобраться в способах и методах стимулирования персонала. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд. Проводя исследование теорий мотивации я определил, что эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1. Дафт Р.Л. Менеджмент /Р.Л.Дафт. – СПб.: Питер, 2008, 2009.
2. Овчинников О.В. Менеджмент: методические указания. – 6 изд. – Архангельск, 2010.
Дополнительная:
3. Менеджмент. Учебник / М.М.Максимцов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003.
4. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Лапыгин Ю.Н. – Изд. Инфра-М, 2007.