Система управления сбытом продукции и ее совершенствование

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

на тему «Система управления сбытом продукции и ее совершенствование».

Выполнил: Санникова Елена Александровна

группа Мнс-21
специальность менеджмент

Руководитель: Койкова Татьяна Леонидовна

Регистрационный номер:

Дата сдачи на проверку:

Оценка после защиты:

Киров

2006г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические и методические основы системы управления сбытом продукции и ее совершенствование………………………………………………..5

1.1 . Понятие и содержание системы сбыта продукции ………………………….5

1.2. Методические основы системы управления сбытом………………………...6

1.3. Совершенствование сбытовой политики на предприятии………………...11

Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика «Вятско-Полянского машиностроительного завода «Молот» за 2002-2004гг…………...21

2.1. Общие сведения о предприятии………………………………………………21

2.2. Характеристика ресурсного потенциала предприятия……………………...22

2.3. Основные финансово-экономические показатели …………………..……...24

Глава 3. Система управления сбытом продукции на ОАО «Молот» и ее совершенствование…………………………………………………………………35

3.1. Организация управления сбытом продукции………………………………..35

3.2. Оценка сбытовой политики ОАО «Молот»………………………………….37

3.3. Предложения по улучшению системы управления сбытом на

предприятии………………………………………………………………………...41

Заключение………………………………………………………………………….47

Библиографический список………………………………………………………..50

Приложения…………………………………………………………………………52

ВВЕДЕНИЕ

Система управления сбытом продукции в настоящее время все еще остается достаточно значимой, актуальной сферой деятельности предприятия.

С переходом на рыночные отношения коренным образом изменяет условия функционирования предприятия. На сегодняшний день при жесткой конкуренции предприятию для того, чтобы выжить, необходимо проявлять инициативу, предприимчивость и бережливость для повышения эффективности производства.

Разработка и проведение сбытовой политики должны базироваться на хорошем знании рынков и возможностей предприятия (внутренний рынок), то есть на материале, который можно получить в результате осуществления полномасштабной аналитической и сбытовой функции маркетинга. Хорошо налаженная система управления сбытом высококачественного товара непременно вызовет расширение спроса на любой товар. Способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

В системе маркетинга, в частности в системе управления сбытом на предприятии, существенное место занимает политика организации каналов товародвижения (сбыта, распределения, реализации).

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможность и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы.

Цель курсовой работы - изучение системы управления сбытом продукции «Вятско-Полянского машиностроительного завода «Молот».

Объект работы – Открытое акционерное общество «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот».

Предметом является система управления сбытом продукции.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

1. Исследование теоретических источников, освещающих вопросы организации сбытовой политики и каналов товародвижения.

2. Изучение и исследование работы службы маркетинга и сбыта.

3. Анализ организационно- экономической деятельности предприятия.

4. Выявление слабых сторон в работе отделов.

5. Определение путей совершенствования и постановки новых задач в деятельности исследуемых отделов.

Основное внимание в изучении «Вятско-Полянского машиностроительного завода «Молот» было уделено организационно-экономической характеристике предприятия, что включает в себя характеристику учредительных документов, оценку ресурсного потенциала и материальной базы ОАО и основные результаты его финансово-хозяйственной деятельности. А также изучению организационной структуры завода и описанию работ службы маркетинга и сбыта завода. Но в связи с тем, что руководство предприятия за последние пять лет менялось достаточно часто, в работе представлены данные только за 2002 - 2004 года.

Глава 1. Теоретические и методические основы системы управления сбытом продукции и ее совершенствование

1.1. Понятие и содержание системы сбыта продукции

Формирование системы управления сбытом предприятия основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

Главным содержанием элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя» является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическое воплощение, называемое физическим распределением или товародвижением (организация транспортировки, складирования, хранения, обработка, упаковка, продвижение к оптовым и розничным торговцам, предпродажная подготовка, собственно продажа товара), а также послепродажное (сервисное) обслуживание потребителей.

Разработка и проведение сбытовой политики предприятия должны базироваться на хорошем знании рынков (внешней среды) и возможностей предприятия (внутренней среды), т.е. на материале, который можно получить в результате осуществления полномасштабной аналитической и сбытовой функции маркетинга.

Роль сбыта в деятельности предприятия достаточно многопланова:

1. В сфере сбыта определяется окончательно результат всех усилий предприятия, направленных на развитие производства и получение максимальной прибыли.

2. Приспосабливая сбытовую сеть к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара производитель имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

3. Сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя доработку товара и его подготовку к продаже (сортировку, фасовку, упаковку и мн.др.).

4. Именно во время сбыта эффективнее проходит выявление и изучение вкусов и предпочтений потребителей.

Сбыт[1]
– это система мероприятий, которые проводятся после выхода продукции за ворота производственных цехов и участков.

Продажа [2]
– это, в большинстве своем, завершающая часть сбыта, это личное общение продавца и покупателя, направленное на получение прибыли от сбыта и требующий знаний, навыков и определенного уровня торговой компетенции.

1.2.
Методические основы системы управления сбытом

Сбытовые цели компании достаточно консервативны, о чем свидетельствует (теоретически) ежегодный прирост объемов продаж, равный 15%. Тем не менее, даже при таких невысоких темпах роста, данный показатель через пять лет (к 2010 г.) увеличится в 2 раза, а через десять (2015 г.)- в четыре (по сравнению с данными 2005г.) Для того, чтобы достичь поставленных сбытовых целей, компании необходимо ответить на следующие вопросы: какой продукт она продает, по какой цене, кому, где и как? Итоговым документом, в котором представлены ответы на все эти вопросы, является маркетинговая стратегия компании, рассчитанная на определенный период и включающая следующие составляющие:

· маркетинговые цели;

· характеристика текущего состояния рынка и конкурентной среды, прогноз их развития;

· характеристика текущего состояния ассортимента компании, ее ассортиментная стратегия и календарные планы развития ассортимента;

· текущее ценовое позиционирование и ценовая стратегия компании, ориентация на определенные целевые сегменты рынка, динамика цен и скидок, их зависимость от объемов поставок, форм и сроков поставки за приобретенный товар;

· текущее состояние рекламной деятельности компании, ее рекламная стратегия, перечень коммуникации, рекламные планы;

· ожидаемые результаты (если они не идентичны целям)

Новые товары в период вывода их на рынок имеют невысокие объемы реализации, не превышающие 5% от общего объема продаж, это связанно с тем, что на данный показатель влияют внешние факторы, подлежащие обязательному учету при планировании объемов сбыта продукции, а именно:

1. Жизненный цикл товара на рынке (таблица 1);

Таблица 1. Пример жизненного цикла товара

Стадия жизненного цикла	Длительность,лет	Объем продаж
Вывод на рынок	1-2	Низкий с тенденцией роста до среднего
Рост	1-2	Средний с тенденцией роста до высокого
Зрелость	3-5	Высокий с тенденцией снижения до среднего
Спад	1-2	Средний с тенденцией снижения до низкого

2. Сезонные колебания спроса;

3. Продвижение новых изделий в период, когда спрос на рынке падает или находится на низком уровне, не принесет значительных результатов. Наилучшим периодом продвижения является время, когда спрос растет или находится на высоком уровне;

4. Низкие объемы продаж нового изделия в тот период, когда спрос снижается или находится на низком уровне, не являются основанием для его исключения из ассортимента;

5. Неликвиды следует распродавать тогда, когда спрос на рынке растет или находится на высоком уровне;

6. Если объемы продаж изделия не соответствуют требованиям целей организации, представленные в таблице 2,в целях снижения производственных затрат оно должно быть исключено из ассортимента на условиях, приведенных в таблице 3.

Таблица 2. «Наложение стадий жизненного цикла товара на фазы спроса

Стадия жизненного цикла изделия	Фаза спроса
	Снижение	Низкий уровень	Рост	Высокий уровень
Вывод на рынок	Стабильно низкие объемы продаж	Стабильно низкие объемы продаж	Рост объемов продаж с низких до средних	Стабильно средние объемы продаж
Рост	Стабильно средние объемы продаж с возможным снижением до низких	Снижение объемов продаж со средних до низких	Рост объемов продаж с низких до средних или высоких	Стабильно средние и высокие объемы продаж
Зрелость	Снижение объемов продаж с высоких до средних	Стабильно средние объемы продаж	Рост объемов продаж со средних до высоких	Стабильно высокие объемы продаж
Спад	Снижение объемов продаж с высоких до низких	Стабильно низкие объемы продаж	Стабильно низкие объемы продаж	Стабильно низкие объемы продаж

Таблица 3. Сбытовые показатели для исключения нового изделия из ассортимента

Стадия жизненного цикла изделия	Фаза спроса
	Снижение	Низкий уровень	Рост	Высокий уровень
Вывод на рынок	Нет	Нет	Отсутствие роста объемов продаж с низких до средних	Отсутствие роста объемов продаж с низких до средних
Рост	Нет	Нет	Отсутствие роста объемов продаж со средних до высоких	Отсутствие стабильно высоких объемов продаж

Если 20% товаров из ассортимента компании дают ей 80% объемов продаж, то это и есть лидеры, а их уровень продаж следует считать высоким.

Остальные товары, если это не новинки - являются неликвидами: их объемы продаж считаются низкими, а сами изделия подлежат исключению из ассортимента. Средними считаются объемы продаж, лежащие в промежутке между наименьшим значением из группы высоких сбытовых показателей и наибольшим значением из группы низких.

Для планомерного развития ассортимента формируется и реализуется план-график разработки новых изделий, где прописываются следующие пункты: разработка ТЗ на изделие, разработка комплекса конструкторской документации, поставка образцов сырья, материалов и комплектующих, изготовление опытного образца, утверждение опытного образца в качестве прототипа изделия, разработка комплекта технологической документации, поставка сырья, материалов и комплектующих, производство опытной партии новых изделий, расчет себестоимости нового изделия, согласование и утверждение цены на изделие, разработка плана продвижения нового изделия, разработка плана дистрибуции нового изделия, продвижение нового изделия, дистрибуция нового изделия.

Процесс создания и продвижения новых изделий должен вестись непрерывно, а начинаться с маркетинговых исследований целевых групп потребителей, рынка и конкурентной среды, по результатам которых служба маркетинга разрабатывает товарный знак на новое изделие. Помимо этого, служба маркетинга контролирует сроки исполнения графика разработки новых изделий, согласовывает и утверждает цены на новое изделие и занимается его продвижением.

Согласование стоимости обычно является весьма трудоемким процессом, т.к. является чувствительным фактором для сбытовых и финансовых подразделений компании: обычно первые выступают за снижение стоимости товара (для достижения высоких объемов сбыта), а вторые - за повышение (для увеличения рентабельности продаж). Оба требования имеют свои основания, и служба маркетинга в этом споре должна выступить в роли посредника, согласовывающего интересы обоих сторон.

Средства согласования интересов, действующими в течение определенного календарного периода могут быть:

· дополнительные скидки для продвижения новых изделий (как разовые, так и накопительные), льготные условия их поставок;

· различные программы стимулирования сбыта для торговых партнеров и потребителей, позволяющие за фиксированную сумму приобрести большее число товаров.

Для своевременного представления новых изделий потребителям и торговым партнерам разрабатываются план-график и бюджет продвижения новых изделий: разработка описания нового изделия, фотосъемка нового изделия, подготовка нового буклета, семинар для торговых партнеров, промо-акция в местах розничных продаж, стимулирование сбыта, реклама в интернете, СМИ, участие в выставке.

Для достижения сбытовых целей компании коммерческая служба также создает план дистрибуции ассортимента с помощью клиентской базы. Если 20% торговых партнеров дают компании 80% объемов продаж, то это и есть лидеры. Остальные торговые партнеры, в том числе новички, подлежат зачислению в группу лидеров или исключению из клиентской базы в целях снижения затрат на их обслуживание. При принятии решения об исключении торгового партнера из клиентской базы следует помнить, что уменьшение общего числа клиентов и последующий рост объемов продаж оставшимся заказчикам увеличивает финансовую зависимость компании от оставшихся крупных дистрибьюторов.

Служба маркетинга является ответственным разработчиком и контролером всех планов, формирующих маркетинговую стратегию компании, а ответственными исполнителями тех или иных работ и мероприятий, составляющих эти планы, являются те подразделения фирмы, в зону ответственности которых входит оперативная деятельность по соответствующим направлениям.

Для разработки и реализации маркетинговой стратегии и соответствующих планов служба маркетинга должна обладать определенными сведениями о рынке, конкурентной среде и потребителях, представленные в приложении 1.

1.3.Совершенствование сбытовой политики на предприятии

Благодаря устойчивому росту доходов населения, начавшемуся в 2000г. и продолжающемуся до сих пор (хотя и меньшими темпами), на российских потребительских рынках наблюдается повышение спроса, которого, в свою очередь, приводит к расширению предложения и последующему усилению конкуренции. В таких условиях компании, функционирующие в конкурентной среде ради извлечения прибыли, вынуждены постоянно совершенствоваться, для того чтобы выжить (задача-минимум) и/или достичь успеха (задача-максимум).

Постоянно совершенствоваться – значит управляемо, планомерно развиваться, добиваться постоянно изменяющимся требованиям потребителей и конкурентной среды (задача-минимум) и/или формируя эти требования (задача-максимум). Планомерные, управляемые изменения могут осуществляться в различных направлениях и касаться различных аспектов деятельности компании:

· формирование ассортимента;

· ценообразование;

· управление дистрибуцией;

· рекламная деятельность;

· управление персоналом;

· оптимизация организационной структуры;

· управление финансами;

· управление взаимоотношениями поставщиков (каналы товародвижения).

В системе маркетинга, в частности в сбытовой политике предприятия, существенное место занимает политика организации каналов товародвижения (сбыта, распределения, реализации). Ее назначение – организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание собственной товаропроизводящей сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания, торгово-сервисных центров и выставочных залов и др.

При планировании товародвижения необходимо учитывать использование той или иной системы сбыта, сделать правильный выбор системы и умело ее использовать. Сбытовые маркетинговые системы бывают следующих видов: традиционная, вертикальная залов, определение оптимальных маршрутов товародвижения, организация транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системы снабжения, обеспечения эффективности товародвижения, собственно продаж и мн.др.

Каналы распределения[3]

-
совокупность независимых организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, которые используют этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров и услуг.

Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта, продажи потребителям. С помощью посредников сокращается количество непосредственных контактов производителей с потребителями продукции.

В качестве посредников могут выступать торговые фирмы, снабженческо-сбытовые организации, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди основных причин, обуславливающих использование посредников, можно выделить следующее:

- организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

- создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъектуры рынка своего товара, методов торговли и распределения на нем.

Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

Предприятия в условиях рыночной экономики уделяют самое пристальное внимание проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых услуг, связанных с реализацией и обслуживанием проданной продукции.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Его можно трактовать как путь (маршрут) продвижения товара. Участники канала распределения выполняют следующие функции: стимулируют сбыт; устанавливают контакты; подгоняют продукт под требования потребителей (сортировка, сборка, упаковка); проводят переговоры; транспортируют и хранят товары; финансируют функционирование канала; принимают на себя риск за функционирование канала. Любой канал характеризуется наличием следующих потоков: физических продуктов, собственности на них, платежей, информации и продвижения продукта. В каналах сферы услуг циркулируют нематериальные продукты (услуги, идеи, знания).

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала – любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения. Самым простым является канал прямого маркетинга, состоящий из производителя, продающего товар непосредственно потребителю.

Торговые посредники, помимо непосредственных продаж, помогают заключать торговые сделки: выбрать ассортимент производимых продуктов, в наибольшей степени соответствующий запросам потребителей; организуют накопление, сортировку и хранение продуктов в местах наиболее выгодных для потребителей; могут предоставлять финансовые услуги, обучать потребителей эффективно использовать купленные продукты, снижая таким образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности, по оценке потребителями ранее купленных продуктов. Торговые посредники ближе к рынку, чем производители, и могут предоставлять им информацию об изменении запросов потребителей и условий конкуренции.

Приведем схему (Приложение 2 (рис 1), характеризующую важнейшие типы каналов распределения потребительских товаров, начиная с прямого маркетингового канала, в котором отсутствуют какие-либо посредники (а) и заканчивая сложным его видом, включающим, помимо оптовых и розничных торговцев, также других (функциональных) торговых посредников (г). В других видах каналов распределения функциональные посредники могут находиться между оптовыми и розничными торговцами.

Хотя канал прямого маркетинга является простейшим, он не обязательно является наиболее дешевым. В случае достаточно разнообразного ассортимента выпускаемой продукции, большого числа рынков, географических факторов экономическая целесообразность диктует использование более сложных видов каналов распределения. Вопреки расхожему мнению, наиболее сложные каналы для определенных потребительских товаров могут быть наиболее эффективными. Когда несколько посредников могут эффективно выполнять специализированные функции, издержки могут быть ниже, чем в случае, когда один посредник ответственен за их реализацию во многих регионах. С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем тяжелее контролировать его функционирование. В условия коррумпированной мафиозной экономики промежуточные звенья в распределительной системе могут служить источником получения прибыли за счет более высоких цен для потребителей без создания для них каких-либо ценностей.

Приведем схему (Приложение 2 (рис.2.), характеризующую четыре наиболее распространенных вида каналов распределения продукции, используемой в производственной деятельности. Канал прямого маркетинга (а) для данного вида продуктов используются значительно чаще, чем при торговле потребительскими товарами, особенно при реализации сложной технической продукции. По тем же причинам, которые были рассмотрены в случае организации продажи потребительских товаров, в данном случае используются более сложные распределительные каналы (б,в,г).

Для достижения различных целевых рынков производители могут использовать одновременно несколько каналов распределения. В ряде случаев даже для поставки одного и того же товара на один и тот же рынок производитель может параллельно использовать несколько каналов. Главным при этом является обеспечение высокого уровня удовлетворения запасов потребителей при стремлении снизить издержки производственно-сбытовой деятельности. Можно выделить три типа распределения: интенсивное, селективное и эксклюзивное.

Интенсивное распределение[4]

– метод сбыта, при котором организация стремиться обеспечить запасы своих продуктов возможно большем числе торговых точек, чтобы сделать их доступными для потребителей в том месте и в то время, когда у них возникла потребность купить эти продукты. Интенсивное распределение предполагает использование разветвленной сети торговых посредников, что может обусловить увеличение издержек распределения.

Эксклюзивное распределение[5]

– метод сбыта, основанный на реализации продуктов производителей через ограниченное число посредников, которым на их территории сбыта дается исключительное право реализации продуктов производителя. В этом случае создается имидж эксклюзивности продаваемому продукту. При этом часто ставится условие, чтобы посредник сбывал продукты только данного производителя. В этом случае производитель в силу ограниченного числа посредников имеет хорошие возможности по оказанию им поддержки и контроля за уровнем цен и сервиса. Однако потребители в удобном для них месте могут не найти требуемый им продукт.

Селективное распределение[6]

– метод сбыта, основанный на реализации продуктов производителей через ограниченное число торговых точек. Селективное распределение занимает промежуточное место между интенсивным и эксклюзивным распределением. Оно позволяет производителю добиваться достаточно широкого охвата рынка при более жестком контроле над ним и с меньшими издержками, чем в случае интенсивного распределения. Производитель может помогать в обучении персонала торговых посредников и осуществлять совместные акции по продвижению продуктов.

При выборе торговых посредников можно руководствоваться следующей системой критериев (таблица 4):

Таблица 4. Критерии выбора торговых посредников

Стратегическое рассмотрение	Тактическое рассмотрение
Планы расширения своей деятельности. Ресурсные возможности. Управленческая компетентность. Охват рынка. Желание вступить в партнерские отношения. Лояльность отношения.	Знание местного рынка. Наличие торг. площадей и оборудования. Удобное расположение для потребителей. Знание продукта. Реалистичные условия оплаты и кредит-ния. Уровень сервиса.

С организационной точки зрения выделяют обычные каналы распределения, вертикальные маркетинговые системы и горизонтальные маркетинговые системы.

Обычный канал распределения состоит из одного или более независимых производителей, оптовых и розничных торговцев, каждый из которых в независимом бизнесе максимизирует свою прибыль безучета возможности получения максимальной прибыли для данного канала как целого. Этот канал включает в свой состав независимые организации, не имеющие явно выраженных лидирующих позиций и подверженные чаще всего конфликтам.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС)[7]
– структура канала распределения, в которой производители, оптовые и розничные торговцы действуют как единая система.

Один из членов канала либо является владельцем других, либо имеет контракты с ними, либо обладает достаточной силой для обеспечения полного сотрудничества. ВМС является частным случаем вертикально интегрированных хозяйственных систем, которые в сферу своего управленческого воздействия включают также производство и поставку ресурсов, необходимых для ведения производственно-хозяйственной деятельности.

Под горизонтальной маркетинговой системой [8]
понимается соглашение между несколькими организациями одного уровня канала распределения о совместных действиях с целью использования появляющиеся при этом новые маркетинговые возможности. В рамках такого соглашения организации могут объединить свои каналы, производственные и маркетинговые ресурсы. Участниками соглашения могут быть как неконкурирующие, так и конкурирующие организации.

Выбор каналов распределения осуществляется на основе экономических критериев – сравнение объема реализации с затратами на создание и функционирование канала, с точки зрения возможности контролировать деятельность канала распределения и адаптировать его под сбыт новых продуктов или под работу на новых условиях.

Роль каналов сбыта должна быть четко увязана со стратегией охвата рынка, с целями и задачами предприятия, с его производствами и трудовыми ресурсами. Все эти направления маркетинговой деятельности взаимосвязаны. Это указывает на то, что при работе с любым из направлений возможны уточнения информации, доисследования уже полученных и исследования новых областей, анализ ситуации на целевых рынках, т.е. нет строгой последовательности и четкой законности и адресности, а что касается исследования рынка, так эта работа в принципе не должна прекращаться никогда, и база данных о рынке должна учитываться, корректироваться и пополняться постоянно.

В стратегию охвата рынка входит познание внешней окружающей среды маркетинга, в которой намерено действовать предприятие. Нецелесообразна и расточительна для бюджета предприятия попытка выйти со своим товаром на все рынки сразу. Поэтому следует провести аналитическую работу с целью выбора из множества потенциальных рынков таких, которые могут быть наиболее интересными и приоритетными для данного предприятия и его товаров, на которых с наименьшими усилиями и затратами можно достичь коммерческого успеха. Целью стратегии охвата рынка является проведение их ранжирования, т.е. выстраивание национальных региональных рынков и рынков зарубежных стран в определенном порядке по мере убывания интересов предприятия к этим рынкам в зависимости от условий реализации на них товаров и услуг.

Основные этапы планирования стратегии охвата рынка:

- определение характеристик и требований потребителей в отношении типа товаров и услуг, которые предлагает предприятие;

- анализ сходства и различий потребителей;

- разработка профилей групп потребителей. Профили потребителей определяют рыночные сегменты, объединяя потребителей со схожими характеристиками и потребностями и отделяя от них потребителей с отличными характеристиками;

- выбор потребительских сегментов. На этом этапе предприятие должно принять два решения: какой сегмент создает наибольшие возможности и выгоды для предприятия, на сколько сегментов предприятие должно ориентироваться;

- определение места предприятия на рынке (доли рынка) относительно конкурентов. Как только предприятие определило сегмент рынка, оно должно учитывать свойства и образ продуктов всех конкурентов и определить положение своего товара или услуги на рынке;

- создание соответствующего плана маркетинга.

Главы 2. Краткая организационно-экономическая характеристика «Вятско-Полянского машиностроительного завода «Молот» за 2003-2004гг

2.1. Общие сведения о предприятии

Вятско - Полянский машиностроительный завод «Молот» был образован решением Правительства от 26 апреля 1940 года на базе местной шпульной фабрики и эвакуированного в октябре 1941г. завода скобяных изделий г. Загорска Московской области по производству пистолета-пулемета Шпагина (ППШ). Затем преобразован в открытое акционерное общество «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот» (это полное официальное наименование предприятия) в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1972г. №721, зарегистрированного Постановлением администрации г.Вятские Поляны Кировской области. Сокращенное наименование Общества – ОАО «Молот».

Местонахождение Общества – Российская Федерация, г.Вятские Поляны Кировской области, ул.Ленина, д.135.

Целью общества, согласно Уставу, является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества, с учетом внесенных в Устав дополнений и изменений, является:

- разработка, производство продукции промышленно-технического и оборонного назначения, боевого, служебного и гражданского оружия, товаров народного потребления и сбыт их как на внутреннем, так и на внешнем рынке в соответствии с заключенными договорами и контрактами;

- строительство, ремонт и обслуживание жилых домов, объектов промышленного назначения;

- производство строительных материалов;

- выпуск и продажа ценных бумаг;

- экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность;

- торговля, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

- подготовка и переподготовка кадров;

- охрана объектов, относящихся к АО «Молот»;

- оказание медицинских услуг и услуг оздоровительного характера в порядке, установленном действующим законодательство;

- перевозка грузов, в том числе опасных, на всех видах транспорта, в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;

- организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, торгов как в РФ, так и за ее пределами;

- рекламная деятельность, как в РФ, так и за ее пределами на всех видах рекламоносителей;

- ипотека, приобретение и продажа объектов недвижимости.

2.2. Характеристика ресурсного потенциала предприятия

Производственный процесс, применяемый на ОАО «Молот» имеет тип серийного производства, что характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий: спецтехника, автомототехника, товары народного потребления, оборудование, гладкоствольное и нарезное гражданское оружие, сейфы для хранения охотничьих ружей.

Подробный перечень продукции приведен в приложении 3.

ОАО «Молот» имеет очень обширные связи с другими предприятиями, поставщики сырья и материалов преимущественно расположены в европейской части Российской Федерации, их количество достигает около 150. Оплата поставщикам производится согласно условиям заключенных договоров.

Основные поставщики материалов перечислены в приложении 4.

С переходом на рыночные отношения управление материально-технического снабжения ОАО «Молот» проводит огромную работу с поставщиками сырья, материалов и комплектующих. Важным условием работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Основные фонды являются наиболее значимой составной частью имущества предприятия и его внеоборотных активов. К имуществу завода относятся: здания (производственно-технические, служебные и др.), сооружения (инженерно-строительные объекты, обслуживающие производство), передаточные устройства (энергосети, теплосети), машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы, устройства и лабораторное оборудование, вычислительная техника, транспортные средства (внутри- и внепроизводственные), инструменты и приспособления, производственный и хозяйственный инвентарь.

Перечень оборудования, необходимого для выпуска продукции: токарные, сверлильные, фрезерные, резьбонарезные, электроэрозийные, деревообрабатывающие, заточные и другие станки, лазерные установки для маркировки, прессы вырубки тройного действия фирмы «Файнтул», машины сварочные для шовной сварки, установка для обработки холодом, термопласт-автоматы и многие другие. Парк механообработки требует замены оборудования, так как срок эксплуатации некоторых станков составляет 20 —30 лет, а это составляет 60% от всего оборудования.

Организационная структура управления завода является линейно - функциональной (приложение 5).

Производственная структура АО «Молот» построена по цеховому принципу, цехи организованы в основном по технологическому признаку. Предприятие имеет достаточный инженерный корпус и мощное инструментальное производство. Развиваются перспективные технологические процессы по лазерной резке материалов, лазерной маркировке, обжатию осесимметричных деталей. На предприятии развиты технологические пределы двойного назначения: механообработка, слесарно-сборочная обработка, электронно-физические методы обработки, испытания изделий, деревообработка, листовая штамповка, обработка давлением, радикальная ковка, полугорячая и горячая объемная штамповка, холодная объемная штамповка, термообработка, гальваника, лакопокрытие, сварка, стальное и цветное литье, литье пластмассы, пошив. Учитывая сложное финансовое положение в стране и, как следствие, падение покупательского спроса на военную и гражданскую продукцию, в настоящее время загрузка производственных мощностей не превышает 50-60%, а по многим техническим переделам 20-30%. Глобальной реконструкции производственных мощностей на предприятии не проводилось, однако постоянно идет процесс частичной модернизации основных фондов. Одной из насущных проблем является отсутствие высокоточного импортного оборудования для финишных операций и инструментального производства.

На предприятии постоянно производится работа по повышению безопасности и улучшению условий труда работающих.

Также велись работы на биологических очистных сооружениях: установлен биозагрузочный материал для эффективной очистки сточных вод, установлена аэроционная система, произведена очистка иловых карт.

Проводимые Обществом природоохранные мероприятия позволили получить годовой эколого - экономический эффект в размере 958 тыс. руб., в том числе за счет технического совершенствования 226 тыс. руб., а экологический - предотвращенный эффект составил 15 тыс. руб.

В 2004 году Обществом получен «Экологический сертификат соответствия», который позволил продолжать реализовывать выпускаемую продукцию внутри РФ и за её пределами.

2.3. Основные финансово-экономические показатели

Общий объем реализации продукции за 2004 г. составил 1 378 174 тыс. руб. и увеличился по сравнению с прошлым годом на 3 384 тыс. руб. (0,2%) и в сравнении с 2002 г. на 391 184 тыс. руб. (28,4%). Гражданская продукция в общем объеме реализованной продукции составила в 2004 году 16% (таблица 5).

Таблица 5. Данные об объёмах реализации гражданской продукции в 2003 и 2004г.г.

Продукция	2003 г.		2004 г.
	кол-во, шт	сумма, тыс. руб	кол-во, шт	сумма, тыс. руб.
Гражданское оружие	25 094	72 050	26 183	88 253
Деревообрабатывающее и фасовочное оборудование	136	24 443	175	31 473
Газово-отопительное оборудование	7 972	25 425	4 634	17 766
Прочие ТНП (товары нродного потребления)	24 020	25 650
Итого	33 202	145 938	30 992	163 142

Объём реализации промышленного оборудования в 2004году увеличился на 29 %. Наибольшим спросом пользуются: автомат АРМ – для фасовки и упаковки сливочного масла и деревообрабатывающий станок ПФС 13-15-4. Основные покупатели находятся в Кировской, Московской и Вологодской областях. По производству и продажам данной продукции мы конкурируем с ОАО «ЗАВОД ИМЕНИ В.А.ДЕГТЯРЕВА», г. Ковров, ЗАО «Новгородский машиностроительный завод», а также фирмой «Пакма» - Литва, ООО «Техснаб».

Производственная деятельность в 2004 году характеризуется ростом объема производства, который составил по сравнению с прошлым годом 117,7% и 135,6% в сравнении с 2002г.

На увеличение темпов роста производства продукции оказало влияние увеличение объемов выпуска гражданского оружия, поставок стрелкового оружия на экспорт, продолжение поставок изделий комплексов «Метис» и «Метис-М» по долгосрочным контрактам в интересах Инозаказчика.

План производств промышленной продукции выполнен на 100,2%, в т.ч. по товарам народного потребления на 100,1% в сравнении с 2003 г

В отчетном периоде выпущено продукции на 1 473 501 тыс. рублей.

Рисунок 1 - Динамика роста объема товарной продукции по годам

Государственный заказ по поставке продукции выполнен полностью в соответствии с заключенными договорами.

Таблица 6. Основные показатели деятельности ОАО «Молот» за 2002-2004гг

Показатели	2002 год	2003 год	2004 год
Объём товарной продукции (ТП) в действующих ценах, тыс. руб.	1086336	1232548	1473501
Рост объема ТП к факту прошлого года, %	238,1	114,0	117,7
Объем отгруженной продукции в действующих ценах, тыс. руб. без НДС	1161477	1374790	1378174
Выработка на 1 работающего, руб.	178157	219784	255905
Средняя зарплата на 1 работающего, руб.	3941	5003	5783
Средняя заработная плата ППП, руб.	3952	5014	5794

В 2004 году структура затрат на производство и реализацию продукции по элементамхарактеризуется по данным, представленным на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура затрат на производство и реализацию продукции по элементам за 2004г.

Затраты на производство и реализацию продукции на 1 рубль товарного выпуска за 2004 год по сравнению с показателями прошлых лет снизились и составили 0,81 рубля (в 2003г. – 0,92, а в2002г. – 1,03 руб.). Рентабельность выпуска товарной продукции в 2004 году составила 9,3 %.

Валюта баланса увеличилась за 2004год на 56 624 тыс. руб. и составила на 1 января 2005года 1 592 441 тыс.руб. Увеличение произошло за счёт увеличения оборотных активов.

По сравнению с прошлым годом этот разрыв увеличился в 2003 году оборотные активы составляли 61,4%, в суммовом выражении - 943 513 тыс. руб., а внеоборотные 38,6% , в сумме 592 304 тыс. руб. За 2004 год соотношение оборотных и внеоборотных активов составило 63,8 % и 36,2 % соответственно.

За анализируемый период основная часть внеоборотных активов приходилась на основные средства (89,2%). По сравнению с2003г. они увеличились на 30 515 тыс. руб. и составили 514 341 тыс. руб. Увеличение стоимости произошло за счет ввода в эксплуатацию нового оборудования.

Оборотные активы предприятия за отчетный период увеличились с 943 513 тыс. руб. до 1 015 599 тыс. руб. Данный рост был вызван увеличением запасов и дебиторской задолженности. В течение года стоимость запасов (427 572 тыс. руб.) и их удельный вес (42,1%) в оборотных активах повысились.

Кредиторская задолженность по сравнению с началом 2004года уменьшилась на 131 037 тыс. руб. и составила 452 337 тыс. руб. Данное уменьшение вызвано снижением суммы авансов полученных на 242 648 тыс. руб. по ГУП КБП г. Тула и небольшим снижением задолженности перед бюджетом на 15 402 тыс. руб., что является положительным моментом.

Рисунок 3 - Структура дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность по сравнению с началом года увеличилась на 79 647 тыс. руб. и составила 519 171 тыс. руб. Данное увеличение можно объяснить временным фактором между отгрузкой и оплатой в ГУП КБП в г.Тула и условиями оплаты по заключенным договорам с прочими покупателями и заказчиками.

Рисунок 4 - Структура дебиторской задолженности

Выручка от реализации товаров, работ и услуг (без учета налога на добавленную стоимость) составила в 2004 году 1 378 174 тыс. руб., что на 3 384 тыс. руб. больше, чем в 2003 году и на 216 697 тыс руб., чем в 2002г. Основным фактором роста является увеличение объемов реализации гражданского оружия.

Себестоимость реализованной продукции возросла по сравнению с прошлым годом на 57 793 тыс. руб. и составила 1 287 729 тыс. руб. Существенную роль в увеличении себестоимости продукции сыграли такие факторы, как осуществление лизинговых платежей за оборудование, приобретенное в целях обновления основных средств, а также повышение заработной платы работников Общества в соответствии с условиями Коллективного договора на 2003-2004 годы.

Размер чистой прибыли за отчетный год составил 6 736 тыс. руб., что на 35% выше, чем в 2003 году.

Согласно решению общего собрания акционеров от 17.06.2004 г. чистая прибыль в сумме 4 980 тыс. руб., полученная ОАО «Молот» по результатам 2003 года, распределена следующим образом:

- 10 процентов чистой прибыли в сумме 498,6 тыс. руб. направлено на выплату дивидендов по привилегированным именным акциям. Размер дивиденда на каждую привилегированную акцию составил 3,65 руб.

- 10 процентов чистой прибыли в сумме 499,9 тыс. руб. направлено на выплату дивидендов по обыкновенным именным акциям. Размер дивиденда на каждую обыкновенную акцию составил 1,22 руб.

- 80 процентов чистой прибыли в сумме 3 982 тыс. руб. направлено на капитальные вложения в развитие производственной базы Общества:

Чистые активы Общества за отчетный период составили 732 414 тыс. руб., что на 732 141 тыс. руб. больше уставного капитала. По сравнению с 2004 годом размер чистых активов увеличился на 5 719 тыс. руб.

Общество могло достигнуть лучших результатов при отсутствии такого отрицательного фактора, как не своевременные платежи главного Заказчика - ГУП КБП г. Тула. В общем объеме реализации объем отгрузки продукции этому заказчику составляет 64%. В 2004 году наблюдается ухудшение расчетов с данным предприятием, которое объясняется не урегулированием вопросов по платежам Минфина в части погашения государственного долга

На сегодняшний день имеющееся оборудование и производственные мощности имеют износ около 80%. Начиная с 2003 года, политика предприятия направлена на постоянное обновление парка оборудования. Для поддержания постоянного роста объемов производства, необходимо дополнительное техническое оснащение, которое позволит повысить качество выпускаемой продукции и сохранить ее конкурентоспособность на рынке. Для этого в Обществе подготовлен бизнес-план, который предполагает инвестиционные вложения. За счет лизинга только в 2004 году получено и установлено оборудование в количестве 11 единиц в сумме на 115,6 млн.руб., в том числе высокоточное и высокотехнологичное оборудование: ковочная машина SKK-10, лазерный комплекс «Quattro», печь вакуумная ОКБ-8085, резьбонакатной полуавтомат, сетевое оборудование и т.д. Ежемесячные лизинговые платежи на приобретение оборудования составляют более 6 млн. руб.

На р

емонт оборудования направлено за период с 2003г. по 2004 год 66 717 тыс. руб., на текущий и капитальный ремонт зданий и сооружений 106 977 тыс. руб., а так же на капитальное строительство – 19 591 тыс. руб.(таблица 7)

Таблица 7. Динамика расходов за 2003-2004гг

.Наименование	2003г.	2004г.
Ремонт оборудования и транспортных средств, тыс.руб.	28199	38518
Ремонт зданий, сооружений, инвентаря, тыс. руб.	50855	56122
Расходы на капитальное строительство, тыс. руб.	9631	9960
Итого:	88685	104600

В 2003г. на завод принято 1638 человек, уволено 1550 человек, изних временных 619 чел, по собственному желанию 668 чел., за нарушение трудовой дисциплины 60человек. На завод прибыли 20 молодых специалистов из различных ВУЗов страны и работают по своим специальностям: в цехах – 7 чел., в отделах – 13чел., их них 2 человека – заводские стипендиаты.

В целях повышения профессиального уровня работающих отделом техобучения обучено: на производственно-технических курсах –340чел., на курсах целевого назначения 260 чел., на курсах руководящих работников, специалистов и служащих – 150чел., вторым профессиям и подготовлено новых рабочих 500 чел.

В 2003г. уменьшилось общее число нарушений трудовой дисциплины.

Рисунок 5 – Производительность труда на предприятии за 2002-2004гг

Если в 2002 году выработка на одного работающего составила 178 157 рублей, а в 2003 г.-219 783 рубля,то в отчетном году – 255 905 руб., что на 16,4% выше в сравнении с2003 г. и на 43,6% по сравнению с 2002 г.

Темп прироста средней заработной платы всего персонала составил в 2004г. 15,6%, по сравнению с 2003г. и 46,7% (2002 г.), а уровень средней заработной платы составил 5783 руб. на 1 работающего в месяц, против 5003 руб. за 2003 год. и 3941 руб. за 2002 г.

Рисунок 6- Средняя заработная плата на 1 работающего

Минимальная тарифная ставка с 01.01.2004г. составила 1450 рублей, с 01.05.2004г. – 1750 рублей, с 01.03.2005г. – 1950 рублей.

Таблица 8. Динамика роста средней зарплаты по годам

Периоды года (кв.)	2002 г . (руб.)	2003 г . (руб.)	2004г. (руб.)
I	3187	4401	5181
II	4013	5097	5773
III	4352	5281	6242
IV	4205	5306	5921
Среднемесячная заработная плата 1 работающего за год	3941	5003	5783

Таблица 9. Социальные показатели деятельности Общества

Показатель	2002 г .	2003 г .	2004 г .
Среднесписочная численность работников (чел.)	5 554	5 608	5 758
Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	259 209	336 357	398 721
Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.)	95 551	121 827	109 823
Среднемесячная заработная плата на одного работающего (руб.)	3 941	5 003	5 783

На конец 2004 года среднесписочная численность работников Общества составила 5 758 человек. В 2004 году принято 985 человек, уволено 793 человека. В течение года осуществлены следующие мероприятия по профессиональной подготовке, переподготовке, обучении и повышении квалификации персонала предприятия:

Таблица 10. Мероприятия осуществления профессиональной подготовки на предприятии за 2004 г.

№ п/п	Вид обучения	Количество персонала (чел.)
1.	Первоначальная подготовка рабочих	347
2.	Обучение вторым профессиям	276
3.	Повышение квалификации рабочих	354
4.	Обучение на курсах руководящих работников и специалистов, из них с выездом	649 56
5.	Обучение персонала предприятия в ВУЗах и техникумах	68
6.	Обучение сотрудников сторонних организаций и частных лиц	236

Расходы на обучение составили 1 128, 678 тыс. руб. За обучение сотрудников сторонних организаций и частных лиц поступила выручка в размере 545, 5 тыс. руб.

В отчетном периоде проведена аттестация руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности.

В связи с увеличение объема производства ощущался недостаток квалифицированных токарей, фрезеровщиков, шлифовщиков, наладчиков агрегатных станков и автоматических линий.

Основными направлениями по работе с кадрами на 2005г. будут являться обучение новых работников, адаптация и закрепление работающего персонала и укрепление трудовой дисциплины.

В 2004г. продолжалась работа по повышению безопасности и улучшению условий труда персонала предприятия. На выполнение мероприятий по охране труда направлено 10 310 тыс. руб. Осуществлено 33 мероприятия (смонтированы вентиляционные системы, произведен ремонт и реконструкция систем освещения, проведено улучшение температурного режима и т.д.). Проведены медицинские осмотры работников, занятых во вредных и опасных условиях труда (охват составил 96 %, израсходовано 426 тыс. руб.). Проведена аттестация рабочих мест по условиям труда, по ее результатам разработана Программа улучшения и оздоровления условий труда.

Глава 3. Система управления сбытом продукции на ОАО «Молот» и ее совершенствование

3.1. Организация управления сбытом продукции

История становления отдела маркетинга начинается 6 июня 1990г., когда приказом директора завода создано бюро внешнеэкономических связей с подчинением главному экономисту предприятия.

Для улучшения работы предприятия по экспорту выпускаемой продукции, ускорения выпуска новых товаров и повышения их конкурентоспособности, с октября 1991 г. на основании приказа директора завода, бюро внешнеэкономических связей преобразовано в отдел внешнеэкономических связей и маркетинга.

Благодаря усилиям отделу внешнеэкономических связей завод стал более представительным на внешнем и внутренних рынках. Заключен ряд взаимовыгодных контрактов на поставку в страны ближнего и дальнего зарубежья как специальной, так и гражданской продукции. Впервые в истории ОАО «Молот» стал продавать на рынках США спортивно-охотничье оружие.

Затем отдел маркетинга и внешнеэкономических связей стал самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчинялся директору по экономике ОАО «Молот».

Сейчас, после реструктуризации в 2000 г., отдел маркетинга и сбыта (МиС) являются структурными подразделениями ОАО «Вятско-Полянский машиностроительного завода «Молот» в составе коммерческой службы и подчиняются непосредственно коммерческому директору. Основные задачи и функции маркетинга и сбыта подробно представлены в Приложении 6

Предприятие отправляет на рынок товары и услуги, обратно получает информацию, как основу для принятия решения. Сегодня 90% маркетинговой деятельности на предприятии приходится на работу с поставщиками и только 10% на работу с рынком. Численность снабженцев на ОАО «Молот» больше численности сбытовиков.

Коммерческий директор

Начальник отдела маркетинга

Рисунок 7 -Организационная структура маркетинговой службы предприятия.

Организационная структура отдела маркетинга предприятия является линейно-функциональной.

Рисунок 8 - Организационная структура отдела сбыта.

3.2. Оценка сбытовой политики ОАО «Молот»

ОАО «Молот» имеет достаточно разнообразную товарно-рыночную структуру. На рынке есть предприятия и товары – конкуренты. Давление покупателей реагирующее и слабое, в первую очередь на сбыт продукции сказывается время года. Если газовое оборудование пользуется спросом – весна-лето, то оборудование для пищевой и деревообрабатывающей промышленности (АРМ, станки ДКС) – зима, гражданское оружие – круглый год, авто-и мототехника – весна-осень. Во-вторых, товары-конкуренты лучшего качества ( АОГВ - машиностроительный завод г.Жуковский, «Пилот» – завод им Дегтярева г.Ковров). Темпы роста спроса замедляющиеся (боковой прицеп, автоприцеп), подвержены колебаниям (печь «Дымок», деревообрабатывающее оборудование). Присутствие на рынке значительного числа разновидности продукции при зрелости отрасти говорит об умеренной дифференциации товара, при этом их жизненные циклы длинные, а частота появления новых товаров низкая (разработка минимотороллера «Стриж» была начата в 1991г., а серийный выпуск начат в 2000г.). Отсюда низкий эффект масштаба, умеренная интенсивность и частота вложений нового капитала для обновления и развития производства. На критические факторы успеха влияют доля рынка и производственные затраты.

Спрос на продукцию замедляющийся. При медленной изменчивости технологии и медленной изменчивости структуры рынка, существует низкая вероятность прорыва. На это влияет низкое разнообразие технологий, и высокий уровень устаревания оборудования. Это говорит о низкой интенсивности технологии и высокой потребности в капитале.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде, не игнорируются, а принимаются во внимание. С целью улучшения показателей деятельности анализируются прошлый опыт и принимаются соответствующие решения. Т.е. при появлении проблем ситуация диагностируется и прошлый опыт экстраполируется на будущее. Внимание руководства сфокусировано на производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности, которая основана на контроле, бюджетах и анализе показателей.

При улучшении экономических показателей можно сказать, что возможности ОАО «Молот» возросли по сравнению с прошлым годом, все таки предприятие остается уязвимым. Слабые стороны организации – повод для раздумий и принятии стратегии. Для этого требуется в первую очередь принятие правильных управленческих решений, улучшить конкурентную деятельность и улучшить предпринимательское поведение.

В данном разделе более детально рассмотрим и проанализируем эффективность сбыта газового оборудования.

Важную роль для увеличения объема сбыта газового оборудования играют внешние условия (правительственная политика, политика Администрации области), от которых во многом зависит и рынок газового оборудования. Финансирование из бюджетных средств способствует развитию рынка, увеличению емкости рынка. Поэтому продажи газового оборудования в целом определяет наличие развитой газовой сети в регионах. Рынок газового оборудования является сформированным.

Емкость рынка области (объем потребления) из аналитических расчетов рынок газового оборудования в нашем сегменте рынка имеет тенденцию к увеличению(таблица 11).

Таблица 11. Емкость рынка (объем потребления)

Емкость рынка в 2001г.(шт)	Емкость рынка в 2002г. (шт)	Емкость рынка в2003г. (шт)	Емкость рынка в 2004г. (шт)
200 000	240 000	272 000	297 000

Средний процент емкости рынка увеличения в 2004г. на 9,2 % (данные приближенные). Рост емкости зависит от увеличения газифицируемых районов в России. По полученным данным ведущие производители газового оборудования увеличивают объем выпуска газового оборудования в 2004г.

Таблица 12. Объем выпуска газового оборудования.

Наименование	Объем выпуска в 2003 г. (шт.)	Объем выпуска в 2004г (шт)
Ростовгазаппарат	100 000 =64,93%	120 000 =67,42%
Жуковский машзавод	38 000 =24,68%	40 000 =22,47%
Боринский завод	16 000 =10,39%	18 000 =10,11%

Газовое оборудование для АО «Молот» является сезонным товаром, активные периоды – апрель-ноябрь, пассивные периоды - декабрь-март. Объем выпуска в среднем за 2004г. составил 178000 единиц, что на 15% больше, чем в предшествующем году.

Низкая цена Высокая цена

Рисунок 9 - Позиционирование на рынке АОГВ (аппараты отопительные газовяе с водяным контуром).

При осуществлении любой деятельности, направленной на получение прибыли, возникает такое понятие как «факторы риска». ОАО «Молот» не являясь исключением подвержен маркетинговым рискам.

Деятельность предприятия, безусловно, зависит от изменения конъюнктуры рынка.

Целесообразность и параметры вложений Общества в связи с постоянным проведением на предприятии деятельности по разработке новых и совершенствованию имеющихся моделей гражданского оружия, а также изделий спецтехники, существует риск неудачи в освоении новой продукции, который может быть снижен путем проведения рыночного тестирования и пробных продаж.

Существует риск увеличения роста цен на производимую предприятием продукцию вследствие существенного изменения поставщиками цены на поставляемые товарно-материальные ценности. Снижение данного риска возможно путем оптимального выбора поставщиков товарно-материальных ценностей.

Основной вид хозяйственной деятельности эмитента требует обязательного лицензирования, поэтому при существенном изменении требований лицензирования возможно появление незначительного риска неполучения лицензий, либо невозможности продления срока их действия.

В связи с необходимостью получения кредитов и осуществлением деятельности по экспорту продукции имеется возможность возникновения риска при существенном изменении законодательства о валютном регулировании, правил таможенного контроля и таможенных пошлин.

Выпуск товаров народного потребления составляет около 26 % в общем объеме производства. Необходимо освоение новых видов продукции с тем, чтобы валовый выпуск товаров народного потребления составлял не менее 40%. В 2005 году будет продолжаться работа по решению данной проблемы.

Для успешной деятельности Общества необходима поддержка федеральной и местных властей, четкая позиция Правительства РФ по отрасли оборонной промышленности, своевременное и полное финансирование специальных программ и мероприятий по мобилизационной подготовке, а также ослабление налогового бремени.

3.3. Предложения по улучшению системы управления сбытом на предприятии.

Переход ОАО «Молот» к рыночной концепции управления - усиление главенствующей роли маркетинга в сбытовой политике предприятия, вызвал необходимость совершенствования деятельностью предприятия.

По этой причине отдел маркетинга и сбыта должен стать центром предприятия, который бы принимал участие в выработке стратегии и тактик поведения на рынке, проведение коммерческой политики.

В процессе своей деятельности отдел МиС должен быть гибкой организационной структурой, функционирующей по принципам единой команды и управляемой на основе эффективного сочетания авторитарного и демократического стилей руководства всех уровней.

Руководство всех уровней должно в обязательном порядке делегировать определенные полномочия руководству нижестоящего уровня в объеме, необходимом для успешного достижения поставленных целей, и постоянно реализовать функцию контроля в необходимом объеме.

Также отдел МиС должен быть структурой, обеспечивающей беспрепятственные прямые и обратные информационные потоки, необходимые для принятия верного решения в любых возникающих ситуациях, легко приспосабливаться в любой момент времени.

На ближайшую перспективу предложения по улучшению сбыта на предприятии могут быть направлены на совершенствование системы управления сбытом на ОАО «Молот».

Существуют следующие этапы совершенствования сбыта:

Этап 1: Взаимодополнение некоторых подразделений предприятия

Руководитель службы маркетинговой коммуникации (либо руководитель другого структурного подразделения) работает с управляющим коммуникационного агентства. Они вместе формулируют задачу и контролируют ее исполнение.

Таким образом, стратегия коммуникационной политики, направленная на определенный сегмент рынка включает в себя следующие составляющие:

· особенности коммуникационной политики;

· план мероприятий коммуникационной политики;

· связь мероприятий с общей стратегией;

· соответствие информационного материала характеру товара, образу и фирменному стилю вашей фирмы, обычаям целевого рынка; подбор побудительных мотивов для организации кампании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);

· предпочтительные и эффективные средства на данном сегменте рынка;

· размер расходов для реализации программы на данном сегменте рынка;

· распределение расходов по средствам (каналам) коммуникации;

· расходы на товарную и престижную рекламу;

· оценка рентабельности и эффективности кампании;

· определение метода финансовых средств на программу (метод фиксированного процента, метод установленного процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и др.

Кроме приведенных выше примеров, пути совершенствования сбытовой политики могут быть направлены на совершенствование каналов распределения.

Этап 2: Мероприятия по товародвижению продукции на рынки:

По итогам продаж продукции АОА «Молот» в 2002 г. устойчиво работающая сбытовая сеть сформирована не была. Преимущественно формой продажи был прямой сбыт (непосредственно с предприятия) и в гораздо меньшей степени – косвенный, а именно двухуровневый сбыт (предприятие-посредник-потребитель). Поэтому формирование каналов распределения и организации дилерской сети поделим на три этапа.

Первым этапом будет являться организация косвенного метода сбыта(двух- или трехуровневого). Это позволит сформировать устойчиво функционирующую посредническую сеть из дистрибьюторов и дилеров разного уровня. Такая сеть позволит резко снизить транспортные и организационные издержки по доставке продукции до конечного покупателя и улучшению качества оказания гарантийного и сервисного ремонта. Договорная политика должна строиться на следующей документации: договор поставки или дилерское соглашение, договор гарантии и сервиса. В последствии заключение дилерских соглашений на долгосрочной основе.

В приложение 7 (рис. 1) представлены предложения по созданию системы товародвижения через выборочный сбыт.

Для того, чтобы уйти от хаотично организованной сбытовой сети на втором этапе нужно проводить интенсивный сбыт продукции. Он должен включать в себя подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы деятельности. Преимущество – в наличие очень плотной сбытовой сети, а недостаток – наличие большого количества мелких покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и решение многих организационных вопросов. На первом этапе такая сбытовая политика позволит сформировать обширную клиентскую базу, одновременно позволив выявить собственные просчеты и ошибки в правильно проводимой политике.

АО «Молот» может воспользоваться широким кругом средств стимулирования сбыта, что поможет привлечь покупателей и поддерживать приверженность к определенному продукту. Например, покупателей привлекают образцы новых товаров и пробные предложения. АО «Молот» может поддерживать приверженность к своей марке при помощи подарков регулярным покупателям или купонов на участие в лотерее. Некоторые формы стимулирования сбыта обладают ценностью для потребителей и сохраняются ими, сюда относятся календари, майки, плакаты.

Третьим этапом будет являться организация выборочного (селективного)сбыта, в результате которого будет происходить ограничение количества торговых посредников по возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции.

Стимулирование сбыта дилеров и агентов будет идти путем увеличения процента комиссионных. При росте числа заключенных сделок до 20%. Стимулирование сбыта потребителей реализуется путем системы скидок при покупке нескольких товаров из ассортимента и льготного обновления устаревших продуктов старым клиентам.

Немаловажным является освещение вопросов, касающихся условий гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции АО «Молот», представление круга услуг в каждом из этих видов обслуживания структуры и местоположения сервисных предприятий.

Необходимо качественно спланировать послепродажное обслуживание, исходя из политики предприятия в разрезе следующих вопросов:

1) Соответствие ассортимента и качества послепродажных услуг запросам потребителей. Послепродажное обслуживание должно быть определено, как продажа услуг потребителю по сервису на купленный товар на определенный срок. Какой тип обеспечения обслуживания предпочтительнее – через предприятия, которые организуют качественное, сервисное обслуживание под торговой маркой ОАО «Молот» или по контрактам с гарантийными мастерскими. Чем больше и разнообразнее выбор услуг по сервису, тем выше доверие и к товару.

2) Частота использования отдельных деталей и узлов. Товар должен быть легко «обновляем» при поломке и устаревании. Следует выделить части товара, которые могут быть обслужены отдельно. Главный фактор, определяющий эффективность обслуживания – скорость предоставления услуг для возобновления потребительских свойств товара.

3) Отлаженность механизма снабжения гарантийных мастерских необходимым числом запчастей. Следует учитывать расположение и концентрацию сервисных центров в обслуживаемом сегменте рынка

Этап 3 Мероприятия по освоению новых рынков сбыта:

Краткий перечень рынков сбыта и клиентов предприятия приведен в приложении 8. Мероприятия должны быть направлены на расширение рынка сбыта путем проникновения на новые географические территории продукции предприятия, выпускаемой уже достаточно долго; внедрение на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новые предложения существующих товаров и интенсификация рекламы; освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения. Необходимо отказаться от выпуска некоторых изделий (бензопламенный пистолет «Огонек», микроволновая печь СВЧ, автомат для упаковки пищевых продуктов УКА), а также высвободившиеся мощности направить на производство основных видов продукции: спецтехники, гражданского оружия, двигателей внутреннего сгорания, газового оборудования.

Для расширения рынка сбыта и повышения спроса в Европе и Америке необходимо повышать и поддерживать качество предлагаемых изделий и участвовать на проводимых международных выставках вооружения. Для этого необходимо обновить морально и физически устаревшее оборудование и освоить на всех изделиях технологию ковки стволов.

Основные факторы формирования сбытовой политики – это увеличение объема реализации продукции, повышение цен, снижение себестоимости продукции, повышение качества товарной продукции, освоение новых видов изделий, поиск более выгодных рынков сбыта, реализации в более оптимальные сроки. Стараться работать и привлекать дилеров не только по охотничьему оружию и газовому оборудованию, но и по оборудованию для пищевой промышленности, а также авто- и мототехники (минимотороллер «Стриж», автоприцеп).

Предполагаемые каналы распределения:

1. На крупных дилеров 60% товарного потока (трехуровневый канал). Предполагаемые крупные дилеры: г.Тула «Центргазсервис»(16 филиалов), Самара «Стройкомплект» (5-6 филиалов), Екатеринбург «СТКС» (5 филиалов), С-Петербург «Балтийская газовая компания (7 филиалов), Чебоксары «Чувашгазсеть» (14 филиалов).

2. На региональных дилеров 30% товарного потока (двухуровневый канал). Предполагаемые региональные дилеры: Нижний Новгород «Нижегородтрансснаб», Новосибирск «Сибирьгазсервис», Мари-Эл «Маримежрайгаз», Пермь «Уралгазсервис», дальнейший поиск.

3. Магазины 10 ( одноуровневый канал).

На основе каналов распределения и рыночной стоимости предполагается строить ценовую политику предприятия по продажам газового оборудования. Таблица 13. Ценовая политика предприятия ОАО «Молот» по продажам газового оборудования

Наименование	Объем (шт)	Цена (руб)
Дистрибьютор	480	1900
Региональный представитель	50-100	2100
Магазин	Ниже 50	2300
Потребитель	270	2600-2700

При резком падении оборонного заказа, перед каждым коллективом, подразделением была поставлена задача найти на рынке незаполненную нишу и выпустить ходовой, так называемый инициативный товар. И завод его нашел - это производство газового оборудования, а также охотничье-спортивного оружия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе был изучен и рассмотрен вопрос «Система управления сбытом продукции и ее совершенствование» в качестве объекта выбрано ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот».

В исследовании системы управления сбытом продукции предприятия заложены теоретичечкие и методические основы изучаемой системы, анализ каналов товародвижения, реализуемых на предприятии,исследование работ службы маркетинга и сбыта, анализ организационно-экономической деятельности ОАО «Молот», выявление сильных и слабых сторон в работе отделов, определение путей совершенствования и постановки новых задач в деятельности исследовательных отделов.

Система управления сбытом позволяет определить руководству предприятия результат всех усилий, направленных на развитие производства и получения максимальной прибыли. Сбытовая сеть, продолжая процесс производства ведет подготовку товара к продаже. выявляя и изучая вкусы потребителей.

Суть сбытовой политики - организация каналов товародвижения, где учитывается правильный выбор системы сбыта и позволяет более эффективно производить продажу своей продукции. На решение вопросов в сфере быта большую роль играет выбор каналов распределения продукции, то есть маршрут продвижения товара. Участники каналов занимаются стимулированием сбыта, контактируют с потребителями, рискуют за функционирование канала.

Открытое акционерное общество «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот» является градообразующим предприятием, от его деятельности зависит не только благосостояние предприятия, но и города.

Одной из основных служб завода является управление маркетинга и сбыта, от которой зависит вся жизнедеятельность завода.

Основные результаты хозяйственной и финансовой деятельности показывают, что ОАО «Молот» в 2004 году сработало лучше, чем в предшествующие ему два года. Общий объем реализации продукции за 2004 г. составил 1378174 тысяч рублей и увеличился по сравнению с 2003 г. на 3384 тысяч рублей (0,2%) и в сравнении с 2002 г. на 391 184 тыс. руб. (28,4%).

Темп роста объема производства товарной продукции в 2004г. по сравнению с прошлым годом составил 117,7% и 135,6% в сравнении с 2002 годом. На это повлияло выполнение коммерческого контракта по спецтехнике, увеличение объема государственного заказа по сравнению с 2003г. на 30,3%, а также увеличение объема производства гражданского оружия на 28,4%.

Затраты на производство и реализацию продукции на 1 рубль товарного выпуска за 2004 год по сравнению с показателями прошлых лет снизились и составили 0,81 рубля (в 2003г. – 0,92, а в2002г. – 1,03 руб.).

При таких показателях нужно сделать соответствующие выводы: управлению маркетинга и сбыта не расслабляться, а стараться улучшать достигнутые результаты; усилить роль маркетинга в сбытовой политике предприятия, быть гибкой организационной структурой, функционировать по принципу единой команды и в полном объеме выполнять поставленные руководством задачи.

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Молот» весьма широк, за все годы существования завода их выпускалось более ста наименований.

При всех трудностях сегодняшнего времени завод не зацикливался на каком-нибудь одном изделии и даже направлении. В последние годы завод стал внедрять в производство выпуск новых изделий, таких как газовый отопительный прибор, который заполнил нишу разворачивающейся газификации села; выпустили охотничье-спортивное оружие, которое успешно закрепляется на международном рынке.

Одним из основных направлений системы управления сбытом предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточности работы за счет: повышения качества и конкурентоспособности продукции; снижения ее себестоимости; развития предпринимательского поведения, активно реагировать на конъюнктуру рынка, на изменение спроса, внося соответствующие корректировки в производственную программу; постоянно изыскивать финансирование на рекламу. Более бдительно следить за выполнением договорных обязательств как со своей стороны, так и со стороны покупателей, установить причины невыполнения обязательств, усилить контроль за сроками оплаты и состоянием расчетов, принимать все меры по погашению задолжности.

Предприятию, перед тем как планировать объем производства, необходимо сформировать производственную мощность, знать какую продукцию, в каком объеме и по каким ценам будет продавать. Для этого нужно изучать спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных покупателей, возможность организовывать производство по конкурентной цене, доступность материальных ресурсов по более низким ценам, наличие кадров необходимой квалификации. От этого зависят конечные финансовые результаты.

Для дальнейшей плодотворной работы коллектива ОАО «Молот» необходима поддержка Федеральной и местной властей, четая позиция правительства по отрасли оборонно-промышленного комплекса и машиностроения, финансирование специальных заказов, ослабление налоговой политики. Со своей стороны предприятие приложит максимум усилий для улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бухгалтерский баланс АО «Молот» с экономическими и финансовыми отчетностями за 2002-2004г.г;

2. Коллективный договор ОАО «ВПМЗ «Молот».

3. Нормативные документы ОАО «ВПМЗ «Молот».

4. Положение по отделу маркетинга и сбыта;

5. Положение по управлению маркетинга и сбыта;

6. Устав ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот»;

7. Акулич И. Л.,Герчиков И. З. Маркетинг [Текст]: учебное пособие. – Мн.: Интерпрессервис; Мисанта,2003.- 397 с.

8. Дурович А.Н. Маркетинг в предпринимательской деятельности [Текст] /Под редакцией А.Н Дурович. - М.: НПЖ «Финансы, учёт, аудит», 1997.-322 с.

9. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм) [Текст]: учебник/ Под ред. О.А. Новикова, В.В.Щербакова – М: «Изд-во»;2000.- 279 c.

10. Маркетинг [Текст]: учебник/А.Н. Романов, Ю.Ю. Кориюгов, С.А. Красильников и др., Под редакцией А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-309 с.

11. Основы маркетинга [Текст]: учебное пособие / Под ред. О.Т. Лебедева – 2-е издание, дополненное – СПб: Изд. дом «МиМ», 1997.- 317 с.

12. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]/ ООО «Новое издание», г.Минск,2001г.,с.703;

13. Уткин Э.А. Справочник по маркетингу [Текст] / издательство «ЭКМОС», г.Москва, 1998г., с.464;

14. Ф.Котлер, Г.Амстронг, ДЖ.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга [Текст] /Пер. с англ.-2-е европейское изд..-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с

15. Хлусов В.П. Введение в маркетинг [Текст]/издательство «Приор», г. Москва.1997.- 257 с.

16. Виданов Н.В. Мркетинговые исследования в рамках управления ассортиментом продукта [Текст]/Н.В.Виданов//Маркетинг и маркетинговые исследования, август 2004, №4.- С.4-16

17. Виноградов А.В. Разработка и контроль за исполнением стратегии управления ассортиментом компании [Текст]/А.В.Виноградов// Маркетинг и маркетинговые исследования, дееабрь 2005, декабрь.№6.- С.33-42

18. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга [Текст] /Е.П.Голубкова//Маркетинг в России и за рубежем – 2002г. - № 1. – С.117-120.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1.1. Сведения, необходимые для разработки и реализации маркетинговой стратегии

Составляющая стратегия	Необходимые сведения	Способ получения сведений
Сбытовые цели компании	Динамика общих объемов продаж компании за прошлые годы	Анализ продаж
	Динамика емкости рынка и его целевых сегментов	Маркетинговые исследования рынка
	Динамика объемов продаж основных конкурентов	Маркетинговые исследования конкурентной среды
План продаж ассортимента	Динамика объема продаж ассортимента компании за прошлые годы	Анализ продаж
	Модные тенденции рынка	Маркетинговые исследования рынка и целевых групп потребителей
	Изменение в ассортименте основных конкурентов	Маркетинговые исследования конкурентной среды
План разработки новых изделий	Динамика общих объемов продаж компании за прошлые годы	Анализ продаж
	Модные тенденции рынка	Маркетинговые исследования рынка и целевых групп потребителей
	Изменение в ассортименте основных конкурентов	Маркетинговые исследования конкурентной среды
План продвижения новых изделий	Потребительские предпочтения в отношении комуникаций	Маркетинговые исследования рынка и целевых групп потребителей
	Сведения о коммуникационной деятельности	Маркетинговые исследования конкурентной среды
План продаж по клиентской базе	Динамика развития клиентской базы и объемов продаж клиентам	Анализ продаж
	Адреса, контакты новых торговых партнеров	Поиск новых торговых партнеров
	Динамика объемов продаж основных конкурентов	Маркетинговые исследования конкурентной среды

Приложение 2
Каналы распределения промышленной продукции

производитель

производитель

производитель

производитель

			потребители

а б в г

Рисунок 2.1.- Каналы распределения потребительских товаров.

Приложение 2
Каналы распределения промышленной продукции

агенты

агенты

			Покупатели производственно- технической продукции

а б в г

Рисунок 2.2.- Каналы распределения промышленной продукции.

Приложение 3

Выпускаемая продукция ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот».

Авто-мото техника:

1. Боковой прицеп к мотоциклам ВМЗ 9.203

2. Прицеп грузовой к легковым автомобилям ВМЗ 9.601 с ТСУ

3. Тяговое сцепное устройство

4. Двигатель ВП-50-00

5. Двигатель ВП-50-01

6. Двигатель ВП-50-05

7. Мотороллер «Стриж»

Газовое оборудование:

8. Аппарат АОГВ газовый мощностью 11,6 кВт

9. Аппарат газовый мощностью 23,2 кВт

10. Аппарат АКГВ газовый мощностью 23,2 кВт с водяным контуром

11. Устройство горелочное для бытовой печи ГГУ мощностью 22 кВт

Товары народного потребления:

12. Канистра стальная для ГСМ КН-5

13. Канистра стальная для ГСМ Кн-10

14. Канистра стальная для ГСМ КН-15

15. Канистра стальная для ГСМ КН-20

16. Устройство сливное к канистре КГ-15 УСК

17. Бензопламенный пистолет «Огонек» (универсальная паяльная лампа)

18. Сушилка бельевая настенная СБН

19. Печь туристическая «Дымок»

20. Печь микроволновая СП-25

Оборудование:

21. Автомат ВМЗ АРМ для фасовки и упаковки сливочного масла, творога, маргарина в брикеты по 200г.

22. Автомат ВМЗ АРМ-01 для фасовки и упаковки сливочного масла, творога, маргарина в брикеты по 100г.

23. Автомат ВМЗ АР1М для фасовки сливочного масла, творога, маргарина в брикеты по 250г.

24. Автомат ВМЗ АРМ-02 для фасовки и упаковки сливочного масла, творого, маргарина в брикеты по 100г.

25. Автомат УКА для фасовки и упаковки жидких и пастообразных продуктов в стаканчики по 50-500 мл.

26. Гомогенизатор для сливочного масла М6-ОГА

27. Деревообрабатывающий станок ДКС

28. Деревообрабатывающий продольно-фрезерный станок ПФС 13-15-14

Запорная арматура:

29. Задвижка клиновая, стальная, сварная с выдвижным шпинделем РН 13.001DN 50

30. Задвижка клиновая,стальная, сварная с выдвижным шпинделем РН 13.001DN 80

31. Задвижная клиновая. стальная. сварная с выдвижным шпинделем РН 13.001 DN100

32. Задвижная клиновая. стальная. сварная с выдвижным шпинделем РН 13.001 DN150

33. Колено шарнирное для временных нефтепроводов

Оружие и аксессуары:

34.Охотничье-промысловый самозарядный карабин Симонова ОП-СКС;

35. Серия самозарядных охотничьих карабинов «Вепрь»: «Вепрь»; «Вепрь-308»; «Вепрь-308-Супер»;

36. многозарядные ружья серии «Бекас»: «Бекас»; «Бекас-1»; «Бекас-2»; «Бекас-3»; «Бекас-авто»;

37. ружьё охотничье-фермерское ОФ-93-01;

38. пистолет газовый ПГ;шкаф для охотничьего оружия;

Приложение 4

Поставщики сырья и материалов для ОАО ВПМЗ «Молот».

Вид сырья и материалов	Поставщики
1	2
Лакокрасочные изделия	ОАО «Химпром», г.Новочебоксарск «Лакокраска» г.Ярославль ТОО «Чекал», г.Челябинск АО«Нефтемаслозавод», г.Оренбург
Полимеры и пластинки	ОАО «Стеклопластик», г. Ступино АОЗТ «Петропластик», г.Тверь АООТ «Химкомбинат»,г.Кирово-Чепецк АООТ «Оргстекло»,г. Джержинск ОАО «Бокситогорский глинозем»
Хим. реактивы ОАО «Химреактив», г. Н.Новгород ООО «Химекс», г. Москва
Проволока,лента		ОАО «Ижсталь», г. Ижевск ТОО «ГИО»,г. Волгоград ОАО «Северсталь», г.Череповец ОАО «Метизный завод», г.Ревда ОАО «Механический завод», г. Старый Оскол
Электроды		АО «Новочеркаский электродный завод» ЗАО «Оружейный Дом», г. Долгопрудный
Сталь калиброванная		ЗАО «Уралспец сталь», г.Челябинск ОАО «Ижсталь», г.Ижевск ОАО «Татметалл», г.Казань Металлический завод , г.Липецк
Кокс		Коксохимический завод. г.Кемерово Станкостроительный завод, г. Барнаул.
Силумин		АО «Вторметресурсы», г.Москва
Ферросплавы		Ключевский ферросплавный завод», г.Сысерть, Свердловская область Завод ферросплавов, г.Челябинск
Резиновая смесь		Завод РТИ, г.Казань «Синтезкаучук», г.Казань
Бронза чушковая		ООО «Метикот», г.Москва

Приложение 5

Организационная структура управления предприятием.

Приложение 7

Каналы распределения газового отопительного оборудования

Завод «Молот» АОГВ 11,6 кВт, 23,2 кВт

10% 30% 60%

Рисунок 7.1.-Каналы распределения газового отопительного оборудования.

Приложение 8

Рынки сбыта и клиенты предприятия ОАО «Молот».

Название фирмы -покупателя	Местонахождение	Объем закупок в 1-ом полугодии 2003г.,млн.руб.
ZDF Import, Ihc	Солт-Лейк Сити,США	1087
АОЗТ «Кольчуга»	Москва	267,3
ЗАО «Атлетико-2»	Москва	382,6
ЗАО «БСК»	Москва	150,1
ТОО «Вятские ружья»	Москва	1782
ЗАО ЦПП «Оружейный Дом»	Московская область	480
ОАО «Вологодский оптико механический завод»	Вологда	191,5
ОО «Подшипник- Трейдинг»	Саратов	164,2
АО «Ижевские ружья»	Ижевск	590,3
ЗАО «Байкал»	Ижевск	1520
ЗАО «Торговый Дом ДИНАМО»	Ижевск	240,7
ООО «Реком-Хантер»	Екатеринбург	149,1
ПО «Новосибиркий Приборостроительный завод»	Новосибарск	561
ПО «Барнаульский станкостроительный завод»	Барнаул	258
ООО «Оружейный магазин Тигр»	Красноярск	234,6
ООО «Оружейник»	Красноярск	180
ООО «ГАП и компания»	Москва	120
ООО Фирма «Дон»	Ростов-на-Дону	540
ООО «Омега»	Казань	187,5
ЗАО «Спецпромбыт»	Владимир	234,2
АОЗТ «Научно-производственная фирма «Синтеу»	Киров	325
ЗАО ПКФ «Прайдф-Агро»	Киров	1008
АООТ «Вяткаагроснаб»	Киров	250
АО «Птицефабрика»	Вятские Поляны	383,4
ГЦ НПЦ «Пульс»	Казань	180
АОЗТ Фирма «Меттем-производство	Москва	2181
Научно-производственная фирма «Топаз»	Елабуга	1732
ООО «Фадас»	Вятские Поляны	285,9
ООО «РИФ»	Вятские Поляны	214,8

[1]
«Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм)»[Текст]:Учебник/Под редакцией О.А.Новикова, В.В.Щербакова– М: «Изд-во»;2000г.- С.56

[2]
«Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм)»[]:Учебник/Под редакцией О.А.Новикова, В.В.Щербакова –М: «Изд-во»; 2000г.-С.52

[3]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга[Текст]: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие –С.1019

[4]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие,С.1050

[5]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие ,С.1050

[6]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга[Текст]: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие, С.1050

[7]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга[Текст]: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие, С.1026

[8]
Ф Котлер, г.Амстронг, Дж.Сондерс, В.Вонг. Основы маркетинга[Текст]: Пер. с англ.-2-е европ изд.-М.; СПб.; К.: Издательский Дом «Вильямс», 1999.-1152 с.: ил.-Парал. тит. англ., Учебное пособие, С.1030