Содержание:
Введение
Глава I. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации)
1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и «мотивация»……5-9 стр.
1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации…….10-13 стр.
Глава II. Оценка системы мотивации труда персонала
МДОУ Д/С №28 ОВ г. N
2.1. Общая характеристика учреждения дошкольного образования
МДОУ Д/С №28 ОВ г. N………………………..24-17 стр.
2.2. Анализ системы мотивации персонала МДОУ Д/С № 28
ОВ г. N……………………………………………17-23 стр.
Заключение……………………………………………………………24-25 стр.
Глоссарий……………………………………………………………...25-28 стр.
Список источников и литературы……………………………………29 стр.
Приложения……………………………………………………………30-34 стр.
Введение
Эффективность деятельности предприятия непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно персоналом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Система мотивации - является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом.
Основной задачей управления является создание социально-психологической среды, максимально способствующей достижению общих целей организации. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем рационального управления – проблему учета человеческого фактора.
Необходимо подчеркнуть, что процесс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей членов организации.[1]
Активизация человеческого фактора возможна только путем понимания мотивации индивидуального и группового поведения и учетом их при выборе методов управления.
Выявление индивидуальных мотиваций является весьма важной, но недостаточной информацией, необходимой для выработки методов руководства и форм стимулирования высокопроизводительного труда. Каждая общественно-политическая система, со свойственными ей социально – экономическими отношениями, формирует определенные типы работников и управленцев, действующих в соответствии не только со своими потребностями, но и в первую очередь, со своими убеждениями[2]
.
Выбор методов и форм организации управления и методов воздействия на работников следует ориентировать на конкретно сложившуюся ситуацию в каждом подразделении организации и учитывать индивидуальные способности, потребности и устремления членов коллектива. Индивидуальный подход – это основа успеха, так как позволяет наладить доверительные отношения между руководителями и подчиненными, что является первым шагом к созданию нормального социально – психологического климата.
Работа по выявлению доминирующих потребностей и мотиваций деятельности сотрудников организации должна вестись постоянно, с тем, чтобы формы и методы работы с людьми вовремя корректировались в соответствии с изменяющейся ситуацией. Одним из эффективных методов решения этой проблемы является сотрудничество руководителя и подчиненных в установлении и согласовании целей деятельности и методов их достижения.
Объектом исследования
данной работы является система мотивации персонала в организации.
Предметом исследования
является система мотивации персонала младшего дошкольного образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.
Целью
данной работы является исследование теоретических основ управления мотивацией персонала на предприятии (в организации) и разработка предложений по активизации мотивации персонала образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.
Задачи исследования
1. Изучить общие характеристики понятий «мотив» и «мотивация».
2. Проанализировать содержательные и процессуальные теории мотивации.
3. Рассмотреть общую характеристику учреждения МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.
4. Провести анализ системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.
Глава
I
. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации).
1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и мотивация».
В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятие, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции - все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о потребностях, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.
Мотив
– внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы – это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности данного, конкретного человека.
Впервые понятие «мотив» как ведущая «двигательная сила» получает объяснение в психоанализе австрийского врача и психиатра Зигмунда Фрейда
(1856 – 1939), который анализировал скрытые процессы в психике человека.
Термин «мотивация»
имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мотивационная система
одного (индивидуальная мотивационная система) и/ или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации
индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом формирование, закрепление и действие тех или иных мотивов (системы мотивов).
В теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения:
1) воздействие системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние);
2) влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние).
Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью.
Люди никогда не трудятся «просто так», а, в конечном счете, для того, чтобы удовлетворить свои потребности (под потребностью понимается нужда в чем-либо, вызывающая у человека состояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными
(в пище, воде и т.п.), и социальными
(в признании, славе); врожденными
(в общении) и приобретенными
(обучении); первичными
(в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными
(в условиях развития личности); материальными
и нематериальными.
Однако наличие одних потребностей еще не достаточно, чтобы человек проявил свою активность. Помимо них активность деятельности людей обусловливают мотивы – осознанные или неосознанные внутренние порывы, побуждения к действиям, направленным на удовлетворение этих потребностей.
Так, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей;
- ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, конкретизирующая притязания применительно к ситуации; предположения о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;
- установки, представляющие собой готовность, предрасположенность человека к тем или иным стереотипным действиям в конкретной ситуации»
- стимулы – блага, с помощью которых человек может удовлетворить потребности (стимулы могут и не повлиять на поведение, если потребуют нереальных действий). Стимулы действуют не сами по себе, а через сознание человека и являются предметом манипуляции со стороны.
По содержанию
стимулы бывают экономическими и неэкономическими.
Суть экономических стимулов
состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.
Руководитель должен помнить, что возможности экономических стимулов ограничены, поскольку принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Ему противостоят: стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; невозможность достижения с их помощью многих целей, ради которых, наоборот, часто жертвуют материальной выгодой; психологические факторы (например, неприятие риска); эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление мотивирует лишь до определенных пределов).
Неэкономические
стимулы делятся на организационные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития карьеры; регулярная оценка; продвижение по службе.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его индивидуальную мотивационную структуру, обусловленную уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и пр. такая структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.
Исследования в области наук о поведении человека показали несостоятельность чисто «экономического» подхода. Руководители поняли, что мотивация, является результатом сложной системы потребностей, которые постоянно меняются. (Приложение 1).
Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать.
Метод «Кнута и пряника»
Метод «Кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии. За выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности - еду, в настоящее время - зарплату), за невыполненную – наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты). Этот метод малоэффективен в современных условиях, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Хоть этот метод и не эффективен и давно устарел, он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в Советское время.
Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
Необходимо отметить, что между применением стимулов и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных и субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.
1.2.
Содержательные и процессуальные теории мотивации
Содержательные теории включают:
● Теорию иерархии потребностей (теория Маслоу).
● Теорию потребностей высших уровней (теория Мак Клелланда).
● Двухфакторная теория (теория Гериберга).
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности
(Приложение №2).
Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию, они побуждают в человеке состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Она является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается, как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.[3]
Сущность теории иерархии потребностей.
По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. (Приложение 3).
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) (Приложение 4).
Сущность теории потребностей высших уровней.
Теория потребностей высших уровней считает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.
Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:
1. «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и другие. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они не достаточны для мотивации.
2. «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатом работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.
Процессуальные теории мотивации.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.
Основными из этих теорий являются:
теории ожидания;
теории справедливости;
модель мотивации Портера-Лоулера.
Сущность теории ожидания. Теория ожидания считает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию:
1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.
2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.
3. Ожидаемая ценность вознаграждения.
Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.
Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.
Сущность модели мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характера человека; создания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.[4]
На взгляд автора, система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.
Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа. Например, что чувство достижения результата, самоуважение, значимости и содержательности работы. Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например, зарплата, премии, продвижение по службе, поощрение, похвала и признание.
Глава
II
. Оценка системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г.
N
.
2.1.Общая характеристика учреждения.
Незаконная приватизация детских садов привела к тому, что их количество за последнее десятилетие заметно сократилось. Тем не менее, сейчас происходит процесс возврата дошкольных учебных заведений государству. Производится капитальный ремонт, и возводятся новые детские сады. N– довольно небольшой город, но даже здесь существовали огромные очереди, в настоящее время эта проблема постепенно решается. Так совсем недавно в Северном микрорайоне города после капитального ремонта открылся детский сад №28, что позволило сократить очередь сразу на семьдесят пять мест. Сокращенное наименование учреждения МДОУ Д/С «28 ОВ. Его местонахождение NNN
Учредителем учреждения является Управление образования
г. N.
Основным предметом деятельности учреждения является реализация программ дошкольного образования по приоритетным направлениям.
Приоритетные направления:
- экология
-патриотическое воспитание через любовь к родному городу.
Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами, Уставом учреждения.
Учреждение имеет печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.
Права на осуществление образовательного процесса возникают с момента государственной регистрации. Лицензирование, аттестация и государственная аккредитация осуществляются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии.Учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с Уставом, лицензией и свидетельством о государственной аккредитации. Оно самостоятельно разрабатывает программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребности семьи, образовательных учреждений, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.
Руководитель учреждения самостоятельно осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров; устанавливает структуру управления деятельностью, распределяет должностные обязанности, утверждает штатное расписание, согласованное с Учредителем; устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам; определяет порядок и размер стимулирующих выплат и премирования работников в пределах собственных средств и ограничений, установленных Учредителем.
К педагогической деятельности в Учреждении допускаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование и отвечающие требованиям квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.
В МДОУ Д/С №28 принимаются дети в возрасте от 1,5 до 6 лет. При приеме детей учреждение знакомит родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией на право ведения образовательной деятельности, со свидетельством о государственной аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса в Учреждении.
Численный состав групп, продолжительность занятий определяется в соответствии с санитарными правилами и нормативами. Занятия проводятся по подгруппам, индивидуально или всем составом группы. Продолжительность учебных занятий составляет от 8до 15 минут.
Компетенция Учредителя в области управления учреждением определяется в договоре, который не может противоречить Закону РФ "Об образовании", Типовому положению об образовательном учреждении дополнительного образования и Уставу. Непосредственное управление Д/С №28 осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Управлением образования. Заведующий детским садом несет ответственность за свою деятельность в соответствии с функциональными обязанностями, предусмотренными квалификационными требованиями, трудовым договором и Уставом учреждения. Заведующий действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами;
заключает договоры, в том числе и трудовые;
издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников и воспитанников учреждения;
распределяет обязанности между работниками, утверждает должностные инструкции;
распределяет в порядке, определенном федеральным законодательством, региональной и муниципальной тарифными системами оплаты труда работников бюджетной сферы, устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры премирования.
Совмещение должности заведующего с другими руководящими должностями внутри или вне учреждения не допускается.
Трудовой коллектив Учреждения составляют все граждане, участвующие в его трудовой деятельности на основе трудового договора.
Комплектование штата работников осуществляется на основе трудовых договоров, заключаемых на неопределенный срок. Заработная плата или должностной оклад работнику выплачивается за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором. Выполнение работником учреждения других работ и обязанностей оплачивается согласно дополнительного договора, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
2.2. Анализ состояния мотивации персонала МДОУ Д/С № 28 ОВ.
Характеристика кадрового состава.
Достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.
Одной из основных задач нашего анализа является изучение обеспеченности МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.
Данное приложение №5 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников учреждения практически не меняется в течение трех лет.
В целом, МДОУ Д/С №28 обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям.
Основную долю в структуре работающих занимают педагоги. Это свидетельствует о том, что организация обеспечена работниками для осуществления основной своей деятельности.
Коэффициент оборота по приему (К. п. р.):
Кол-во принятых работников
К.п.р. =
Среднесписочная численность Приложение №5
Коэффициент оборота по выбытию (К. в. р.):
Кол-во выбывших работников
К. в. р. =
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент текучести кадров (К. т. к):
К. т. к =
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства состава персонала (К. п. с):
Кол-во, проработавших весь год
К. п. с. =
Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28 в период с 2008-2010 г. г. представлено в Приложении №6. Данные показатели свидетельствуют о том, что в учреждении наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. Особое значение для характеристики предприятия имеет показатель постоянства работников, который в нашем случае довольно высокий, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.
В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание нами также уделялось анализу качественного состава работников. Данные такого анализа отражены в Приложении №7.
Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 до 15 лет. Это свидетельствует о том, что в организации сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.
В теоретической части нашего исследования мы указали, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации персонала в МДОУ Д/С №28.
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой нами организации используется повременная форма оплаты труда, т.е. уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и квалификационной категории работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МДОУ Д/С №28 является бюджетной организацией и полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.
В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа и квалификационной категории). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.
В МДОУ Д/С №28 существуют: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.
Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.
Личным примером своим подчиненным является руководитель МДОУ Д/С №28. По данным опроса работников данного учреждения заведующий NNNобладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:
высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере;
широта взглядов, эрудиция;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
высокие моральные принципы;
внутренняя и внешняя культура;
честность;
справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;
умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.
В рассматриваемом нами учреждении существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности заведующего. Что касается моральных поощрений, то в МДОУ Д/С №28 в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.
Существуют эстетические методы стимулирования персонала. Во всех группах и кабинетах сделан ремонт; подоконники украшают живые цветы; группы своевременно пополняются методическими пособиями и литературой, что повышает интерес к труду в данном учреждении.
Личный пример руководителя также является мощным стимулирующим фактором. Как мы уже выяснили в МДОУ Д/С № 28 заведующий - самый лучший пример хорошего руководителя, но для оптимальной работы коллектива учреждения каждый, кто занимает руководящий пост, должен относиться к выполнению своих обязанностей так же, как это делает непосредственный руководитель организации.
Руководство МДОУ Д/С №28 может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.
Предложения по активизации мотивации персонала МДОУ Д/С №28 ОВ.
Проведенный анализ мотивации персонала работников МДОУ Д/С №28 показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.
Проведенное исследование позволило разработать следующие предложения.
Изучив имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, мы предприняли попытку разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников МДОУ Д/С №28, которая применима для различных категорий персонала.
Модель включает следующие этапы по организации системы мотивации:
Материальная мотивация
Повышение должностного оклада
Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно)
Дифференцированные денежные выплаты по итогам года
Дифференцированное повышение размера премий
Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника
Профессиональный и должностной рост
Повышение категорий
Направление на учебу (вуз, университет)
Направление на целевые курсы
Моральные стимулы
Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство
Рекомендации для участия в городских и областных конкурсах, выставках
Социальная мотивация
Бесплатное пользование дошкольными учреждениями
Бесплатное питание на работе
Бесплатное медицинское обслуживание
Оплата транспортных расходов
Повышение квалификации за счет предприятия
Материальные гарантии по безработице
Покупка предприятиями жилья для своих работников
Данные мотиваторы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности.
Заключение.
В ходе анализа современных научных подходов к мотивации труда персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы этого не допустить, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их.
В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.
В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если руководитель владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
Глоссарий.
А
б
в
г
д
е
к
л
м
н
о
Образовательный процесс
— целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.
п
р
с
т
Тарифная ставка
(оклад, должностной оклад) — это размер денежной выплаты в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за установленное время без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Эта выплата фиксирована, обязательна к выплате и является минимальной гарантией оплаты труда работника, ниже которой он не может получить при условии выполнения должностных обязанностей.
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации тарифная ставка (оклад) фиксируется в трудовом договоре работника вместе с другими обязательными условиями трудового договора, такими как трудовые обязанности и т.д.
Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.
Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.
у
Устав
— свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения. Общие уставы утверждаются, как правило, высшими органами государственной власти, уставы отдельных организаций — их учредителями либо соответствующими министерствами и ведомствами. Уставы имеют общественные организации (добровольные спортивные общества, творческие союзы и др.). Уставы имеются у большинства международных организаций в качестве основных актов, определяющих задачи, принципы образования и деятельности данной организации.
Учредитель
— в российском корпоративном праве — юридическое или физическое лицо, создавшее организацию — юридическое лицо. В большинстве случаев учредителями не могут являться лица, не обладающие дееспособностью и/или правоспособностью (например, не достигшие совершеннолетнего возраста, страдающие психическими заболеваниями и т. п.). Единственный учредитель создаёт юридическое лицо своим решением в письменной форме, два и более учредителя заключают учредительный договор, в котором помимо самого решения о создании также определяется статус участников.
ф
х
ц
ч
Человеческие факторы в технике, характеристики человека (или группы людей) и машины (или технические системы), проявляющиеся в конкретных условиях их взаимодействия в системе «человек — машина», функционирование которой определяется достижением поставленной цели. Человеческие факторы имеют отношение, прежде всего к тому аспекту этого взаимодействия, который определяется деятельностью человека. Правильное сочетание способностей человека и возможностей машины существенно повышает эффективность систем «человек — машина» и обусловливает оптимальное использование человеком технических средств в соответствии с их назначением. Учёт человеческих факторов является неотъемлемой частью проектирования, создания и эксплуатации машин и технических систем, необходимым условием повышения производительности труда и качества продукции. Наиболее полно такой учёт осуществляется при проектировании деятельности человека в системах «человек — машина». Проектирование конкретного вида деятельности предусматривает исследование внутренних средств деятельности человека (его опыта, знаний, навыков, восприятия, мышления, памяти и т.д.) и согласование их с внешними средствами (документами, алгоритмами, инструментами, органами ручного управления и т.д.) в соответствии с основной целью функционирования создаваемой системы. На основе разработанного проекта формируют требования к техническим средствам системы, которые используются человеком для осуществления этого вида деятельности.
э
ю
я
Список источников и литературы:
1. Мухин В.И. Основы теории управления. – М.: Экзамен, 2003. – 256с.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ТД ЭЛИТ – 2003. – 592с.
3. Саакян А.К., Зацев Г.Г., Лашманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 176с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002. – 512с.
5. Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации. – М.: Институт практической психологии; Воронеж.: НПО МОДЭК, 1998. – 304с.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – 304с.
7. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Вершина, 2003. – 224с.
8. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. – СПб.: Речь, 2001 – 240с.
9. Занюк С. Психология мотивации. Вып.7. – К.: Эльга-Н; НИКА-Центр, 2001. – 352с.
10. Собчик Л.Н. Мотивационный тест Хекхаузена. – СПб.: Речь, 2002. – 16с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст].- Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.
12. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации [Текст].- М.: Экзамен, 2004. – 368с.
13. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224с.
14. Менеджмент социальной работы: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. Е.И Комарова и А.И Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 288с.
15. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебник. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 255с. – (Высшее образование).
16. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.
Приложение №1.
Приложение №2
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.
Приложение №3.
Иерархия потребностей по Маслоу
Приложение №4.
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
|
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Приложение №5.
Обеспеченность МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами за 2008-2010 гг.
| Категории работников | Показатели по годам | ||
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| Среднесписочная численность, чел. | 37 | 35 | 36 |
| 1. Педагоги | 17 | 16 | 18 |
| 2. Методист | 1 | 1 | 1 |
| 3. Заведующий | 1 | 1 | 1 |
| 4. Старшая мед. сестра | 1 | 1 | 1 |
| 5. Зав.хоз. | 1 | 1 | 1 |
| 6. Прочие служащие | 14 | 13 | 15 |
Приложение№6.
Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28
| Показатель | Значение показателя | ||
| 2008 | 2009 | 2010 | |
| 1. Принято на работу чел. всего | 1 | 0 | 2 |
| 2. Уволено работников чел. всего | 1 | 2 | 0 |
| 3. Коэффициент оборота по приему | 0,02 | 0,06 | 0,04 |
| 4. Коэффициент оборота по выбытию | 0,04 | 0,06 | 0,04 |
| 5. Коэффициент текучести кадров | 0,04 | 0,06 | 0,04 |
| 6. Коэффициент постоянства состава | 0,96 | 0,94 | 0,96 |
| 7. Среднесписочная численность персонала | 37 | 35 | 36 |
Приложение №7.
Качественный состав трудовых ресурсов МДОУ ДС №28 с 2008 по 2010 г.г.
| Показатели | Численность на конец 2008г. | Численность на конец 2009г. | Численность на конец 2010г. |
1. По возрасту: 18-24 25-30 31-39 40-49 50-54 55 и старше |
|||
| 1 | 1 | 1 | |
| 7 | 6 | 6 | |
| 14 | 12 | 12 | |
| 12 | 12 | 13 | |
| 3 | 3 | 3 | |
| - | 1 | 1 | |
| ИТОГО: | 37 | 35 | 36 |
| 2. По полу: | |||
| - Мужчины | 3 | 3 | 3 |
| - Женщины | 34 | 32 | 33 |
| ИТОГО: | 37 | 35 | 36 |
| 3. По образованию: | |||
| - Среднее | 6 | 5 | 6 |
| - Среднее специальное | 14 | 13 | 14 |
| - Высшее | 17 | 17 | 16 |
| ИТОГО: | 37 | 35 | 36 |
| 4. По трудовому стажу, лет | |||
| - До 5 лет | 10 | 8 | 9 |
| - от 5 до 10 | 11 | 11 | 11 |
| - от 10 до 15 | 12 | 12 | 12 |
| - от 15 до 20 | 4 | 4 | 4 |
| ИТОГО: | 37 | 35 | 36 |
[1]
Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.
[2]
Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 223с.
[3]
Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 218 с.
[4]
Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 222 с.