Содержание
Введение……………………………………………………………………..…2-3
1.Основа стратегического управления на предприятии
………………...4-14
1.1 Функции стратегического управления…………………………………….4-6
1.2 Грани стратегического управления…………………………………..…..6-14
2. Анализ системы стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»
……………………………………………………..…..14-25
2.1 Общая характеристика ОАО «Белгазэнергосеть»…………………...…14-20
2.2 Основные показатели и анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО ««Белгазэнергосеть»………………………………………………...…20-23
2.3.Система анализа стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»……………………………………………………..……24-25
3.Предложение по совершенствованию процесса стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»
…………………………….……..25-29
4.Заключение
…………………………………………………………………29-31
Список используемой литературы и интернет ресурсов
………….………31
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения.
Актуальность данной темы состоит в том, что одна из важных особенностей стратегического управления заключается в том, что оно затрагивают отдаленное будущее, тогда как многие другие плановые процедуры, например «управление по целям», концентрируют внимание на ближайшем периоде времени (обычно один год).
В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы, так как от того, каким образом составлена стратегия развития организации зависит не только благосостояние отдельной хозяйственной единицы, размер прибыли и занимаемое данной организацией доли рынка, но и экономический уровень страны.
Переход России к рыночной экономике поставил предприятия и организации в новые условия, характеризующиеся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособностью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.
Цель данной курсовой работы
- изучение и анализ процесса разработки стратегии развития и управления предприятия ОАО «Белгазэнергосеть» влияние выбранной стратегии на организацию, на связи между внутренними и внешними элементами системы, а объект - само развитие организации в целом.
Задачи данной курсовой работы следующие:
- раскрыть сущность и содержание стратегического управления;
- охарактеризовать процесс планирования стратегии;
- произвести анализ альтернатив и выбор стратегии;
- определить особенности управления реализацией стратегией;
- дать общую характеристику ОАО «Белгазэнергосеть»;
- провести стратегический управленческий анализ в ОАО «Белгазэнергосеть»;
- сформулировать выводы и предложения по совершенствованию стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть».
Предмет исследования: стратегическое управление.
Объект исследования: ОАО «Белгазэнергосеть».
Данная курсовая работа состоит из: введения, где определены цель, объект и задачи изучения; глав где идет уже более детальное ознакомление с особенностями построения стратегии развития организации; заключения и списка использованной литературы.
В первой главе
подробно рассматривается многогранность понятия "развитие организации"- функции и грани объекта исследования.
Вторая глава
посвящена изучению анализа и развития стратегического управления ОАО «Белгазэнергосеть» и определению его сущности, показатели хозяйственной деятельности и его система.
В третьей главе
мы рассматриваем предложение по совершенствованию управления в организации ОАО «Белгазэнергосеть».
В заключении
сделаны выводы по проделанной работе и обобщена вся суть этой темы. Так же включен список литературы и интернет ресурсов откуда взята информация.
1. Основа стратегического управления на предприятии
1.1Функции стратегического управления
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1.Планирование стратегии
предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия . В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
2.Организация выполнения стратегических планов
предполагает формирование будущего потенциала предприятия , согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3.Координация действий менеджеров
по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления .
4.Мотивация как функция стратегического управления
связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
5.Контроль
состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия .
Определение сущности стратегического управления.
Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в фор-мировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Особенности стратегических решений.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия , ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:
- o инновационный характер;
- o направленность на перспективные цели и возможности;
- o сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- o субъективность оценки;
- o необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения
- это решения о реконструкции предприятия , внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий , а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).
Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.
1.2 Грани стратегического управления
По мнению отечественных специалистов в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов ХХ века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.
Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. Можно выделить семь граней
- семь "ликов" - проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.
Первую грань
стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей - прежде всего высшего звена.
Однако команда состоит не из одних только руководителей. Участником творческого процесса должен стать каждый сотрудник предприятия. Это, в конечном счете, и обеспечит предприятию рост его благосостояния. Но достижение творческого максимума (синергии) невозможно без реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности личных качеств сотрудников - принципа "Трёх П" (Рисунок №1 )
Рисунок №1– Принцип «Трёх П»
Вторую грань
стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на Рисунке№2
Рисунок№2 – Философия бизнеса и менеджмента
Третья грань
стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления.
Для современной компании характерны составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.
Четвертая грань
стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления на Рисунке №3.
В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:
- Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность.
- Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов.
- В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции.
Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на не предсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам.
Рисунок №3- Динамическая модель процесса стратегического управления
Пятая грань
характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов.
Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.
Шестая грань
- это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой "маркетинг отношений", т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.
Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования - "Шесть сигма", позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция "изменила генетический код General Electric и стала... тем образом жизни", которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.
Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.
Седьмая грань
- это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.
В вышесказанном можно изложить схемой стратегическое управление в Рисунке №4
Рисунок №4- Процедуры обеспечивающие функционирование системы стратегического управления предприятием.
Идею стратегического управления можно также представить как концепцию "7 П":
1.Профессиональное командное творчество на основе принципа «Три П»
2.Процесс управления как философская категория
3.Процедуры
4.Процессы
5.Планирование как интегрированная система
6.Планирование как эволюционный процесс
7.Подход, ориентированный на рынок
Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.
Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема микроэкономики современной России.
Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации "эффективной практической стратегии". И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.
На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).
Отход от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и практике управления, системе планирования в СССР и современной России.
2. Анализ системы стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»
2.1 Общая характеристика ОАО «Белгазэнергосеть»
В Белгородской области ОАО "Белгазэнергосеть" является основной организацией, обеспечивающей потребителей сжиженным газом (СУГ).
Бесперебойное снабжение потребителей сжиженным газом – это основная задача, успешно решаемая сегодня коллективом предприятия, в каждом подразделении которого работают квалифицированные специалисты.
ОАО "Производственное предприятие Белгородской области по реализации сжиженных и сжатых газов «Белгазэнергосеть»" было создано в целях координации деятельности и развития рынка сбыта сжиженного газа 11 августа 2000г. по решению Совета Директоров ОАО "Белгородоблгаз".
В структуру предприятия входит: газонаполнительная станция (по состоянию на 01/01/2008 г. годовая производительность составила 39 511,7 тонны), сеть авто - газозаправочных станций общей производительностью более 6000 заправок в сутки, производственные цеха, автосервис.
Одним из основных направлений является развитие сети автомобильных газозаправочных станций. В настоящее время ОАО "Белгазэнергосеть" действует 10 стационарных и 9 передвижных АГЗС. Введена в эксплуатацию Белгородская газонаполнительная станция с годовой производительностью 12 тыс. тонн с 16 сосудами. Объем базы хранения 800 м3.
1973
Создана испытательная лаборатория ГНС.
1976
Увеличен объем базы хранения до 1200 м3.
1978-1981
Произведена замена оборудования насосно-компрессорного отделения, наполнительного отделения. Установлены компрессора П-110 – 3 шт., насосы НК-65 – 3 шт. Установлен карусельный агрегат для наполнения баллонов объемом 50 л - мощностью 3600 баллонов в смену.
1990
Произведена реконструкция базы хранения сжиженного газа до 2400
1995-2002
Введена автоматизированная система контроля уровня сжиженного газа в резервуарах на базе измерителей-сигнализаторов ИСУ-152И.
1996
Введена в эксплуатацию первая автомобильная газозаправочная станция по ул. Б.-Хмельницкого АГЗС "Северная" с производительностью 150 заправок в сутки.
2000
На базе Белгородской газонаполнительной станции организованно предприятие ОАО "Белгазэнергосеть".
2000-2004
Построены и введены в эксплуатацию 5 стационарных и 3 передвижных АГЗС.
2001
Введены в эксплуатацию платформенные тензометрические вагонные весы М-8300-А-150-2 взвешиванием до 150 тонн и автомобильные весы М-8200-А-40 взвешиванием до 40 тонн.
2002
Испытательная лаборатория аккредитована в качестве технически компетентной испытательной лаборатории, аттестат аккредитации №РОСС RU.0001.22 ГА08.
2003
Выдан сертификат соответствия № РОСС RU.АЯ69.Н00969, подтверждающий, что ОАО "Белгазэнергосеть" является изготовителем углеводородного сжиженного топливного газа для коммунально-бытового потребления марки СПБТ ГОСТ 20448-90.
2007
Введена автоматизированная система управления АГЗС, с внедрением дисконтных карт по отпуску СУГ на комплексе АГЗС.
В 2007 году ОАО "Белгазэнергосеть" Международной Академией Качества и Маркетинга награждено золотой медалью и дипломом лауреата Х юбилейного конкурса "Золотая медаль "Европейское качество" .
Основные задачи ОАО "Белгазэнергосеть":
-прием, хранение и снабжение потребителей сжиженным газом;
-слив, налив, смешивание сжиженных газов;
-обеспечение бесперебойной и безаварийной работы комплекса;
-переоборудование автотранспорта для работы на сжиженном газе;
-строительство стационарных и передвижных АГЗС;
-сервисное обслуживание АГЗС;
-оптовая, розничная реализация сжиженных газов и установление цены их реализации;
-товарообменные, инвестиционные виды деятельности, связанные с основными видами деятельности общества;
-осуществление внешнеэкономической деятельности;
-осуществление коммерческо-посреднической деятельности;
-организация подготовки и повышения квалификации кадров.
Реквизиты ОАО "Белгазэнергосеть":
Конкурентные преимущества организации ОАО «Белгазэнергосеть»
1. В целях бесперебойного обеспечения потребителей Белгородской области Общество в соответствии с Распоряжением правительства Белгородской области № 16 –рп. от 23.04.2004 г. назначено уполномоченной организацией по поставкам сжиженных углеводородных газов на территорию области.
2. Устойчивое и эффективное увеличение объемов продаж.
3. Развитие существующего имущественного комплекса по реализации моторного топлива.
4. Строительство и приобретение имущественного комплекса по розничной реализации моторного топлива.
5. Последовательное увеличение клиентской базы за счет эффективной работы с клиентами.
6. Улучшение финансового менеджмента, внедрение современных информационных технологий в целях повышения эффективности применяемых управленческих решений.
7. Подбор и подготовка высококвалифицированных кадров.
Приоритетные направления деятельности Общества
- оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом;
- розничная торговля моторным топливом;
- оптовая торговля моторным топливом;
- розничная торговля газом в баллонах;
- хранение и складирование жидких или газообразных грузов;
- хранение и складирование нефти и продуктов еѐ переработки;
- закупка, транспортировка, переработка, оптовая и розничная реализация и доставка сжиженного газа;
- поставка, транспортировка и реализация газа непосредственно его потребителям на территории Белгородской области;
- переоборудование автомобильного транспорта для работы на сжиженном газе;
- организация поставок, в том числе изготовление запасных частей для газоиспользующего оборудования и газовых приборов;
- строительство и эксплуатация заправочных станций сжиженным газом;
- перевозка грузов и транспортно - экспедиционное обслуживание;
- сервисное обслуживание автогазозаправочных станций;
Наиболее перспективным направлением можно назвать реализацию сжиженного газа различным категориям потребителей:
- оптовая и розничная торговля моторным топливом;
- осуществление внешнеэкономической деятельности по перечисленным видам деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ;
- строительство и эксплуатация газовых и многотопливных автозаправочных станций;
- хранение и складирование нефти и продуктов еѐ переработки.
Организационная структура системы стандартизации ОАО «Белгазэнергосеть» в настоящее время очень схожа с ОАО «Газпром, так как моя рассматриваемая организация является одна из структур (цепочка) и является филиалом.
Таблица №1 и №2
Таблица №1 Организационная структура Системы стандартизации
|
|
|
|
|
Таблица №2 Организации и структуры, взаимодействующие с участниками Системы стандартизации
2.2 Основные показатели и анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО ««Белгазэнергосеть».
Таблица № 3и №4
Таблица №3
Таблица №3 и №4 -
Основные результаты финансово- хозяйственной деятельности ОАО «Белгазэнергосеть»
Динамика основных финансовых показателей общества (в руб.)
| Год | Чистая прибыль | Валовая прибыль | Выручка |
| 2009 | 3787 | 139793 | 338338 |
| 2008 | 6952 | 134105 | 373062 |
| 2007 | 2572 | 96616 | 269187 |
По итогам 2009 года выручка от реализации продукции, услуг уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 34,7 млн. руб. или на 9,3 %, за счет снижения объемов реализации сжиженного газа в качестве моторного топлива на 596 тонн (на 33 млн. руб.), сокращения объемов хранения СУГ на 5784 тонн (на 4,0 млн .руб. ).
Общий финансовый результат (чистая прибыль Общества) по итогам 2009 г. составил 3 787 тыс. руб.
В отчетном году Совет директоров осуществлял руководство деятельностью Общества в соответствии с требованиями Федерального закона «Об акционерных обществах» и иными законодательными актами, неукоснительно соблюдая при этом нормы и требования Устава и Положений в Обществе.
На заседаниях Совета директоров систематически рассматривались вопросы реализации оперативных и долгосрочных планов общества, вырабатывались решения, направленные на увеличение прибыльности и эффективности работы предприятия.
За отчетный период Советом директоров проведено 13 11 заседаний с привлечением руководителей и специалистов для обсуждения различных вопросов хозяйственной деятельности предприятия.
Советом директоров приняты решения по 33 вопросам повестки заседаний.
Анализ исполнения бюджета за 2009 год
По показателям 2009 года заметно что уменьшился по сравнению с 2008 годом на 3165,1 тыс. руб., и даже превышает плановый показатель на 4%. Значит у ОАО «Белгазэнергосеть» уменьшился спрос. Рисунок № 5
Основной задачей, стоящей перед акционерным обществом в отчетном периоде было бесперебойное снабжение потребителей области сжиженным газом, обеспечение безаварийной эксплуатации газонаполнительной станции, комплекса АГЗС и обслуживающих производств и выполнение запланированных финансовых показателей.
Рисунок № 5
2.3.Система анализа стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть»
В чем же заключается стратегическая цель ОАО «Белгазэнергосеть»?- А в том что становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
При этом ОАО «Белгазэнергосеть» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
Принцыпы стратегического управления:
-повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;
-расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
-соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Белгазэнергосеть»;
-совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;
-персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.
Миссия:
-Содействовать максимальному обеспечению населения России доступной безопасной энергией через активную деятельность, основанную на развитии и внедрении новейших технологий, нацеленную на рациональное использование природных ресурсов и повышение эффективности топливно-энергетического комплекса в сочетании с заботливым отношением к окружающей среде.
-стремление к повышению качества жизни в стране, развивая инфраструктуру различных регионов, делая доступным экологически безопасное углеводородное топливо.
-направление наши знания, энергию и опыт на то, чтобы качество наших товаров, услуг, сервисов соответствовало мировым стандартам.
-работа над конкурентоспособностью не только на рынке товаров, но и на рынке капитала
-дорожить деловой репутацией и неуклонно выполняем взятые на себя обязательства
-стараться строить долгосрочные отношения с партнерами и клиентами, неуклонно следуя принципам добропорядочного взаимовыгодного сотрудничества.
-искать способы максимальной реализации потенциала наших сотрудников, создавая условия для личностного роста каждого.
-и открытия для творческих идей и найти уникальные решения.
3.Предложение по совершенствованию процесса стратегического управления в ОАО «Белгазэнергосеть».
Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".
Таким образом, в настоящее время стратегическое управление признается самой комплексной и адекватной системой управления для динамично развивающихся и непредсказуемо изменяющихся условий бизнеса.
Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Может наша организация ОАО «Белгазэнергосеть» попала под это влияние, но есть выходы -
Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:
1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге.
2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.
3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.
5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации, на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры.
Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность функционирования.
Более успешные компании, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь, казалось бы, недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить. Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения.
Бессмысленно сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом – хаос. Хаотичная система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на Рисунке №6
Рисунок №6. Модель организационного развития
Заключение
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом плане должно быть отражено все разнообразие ресурсов, необходимых для осуществления стратегических программ. В конечном счете эти ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде смет (бюджетов) и финансовых планов. Указанные элементы имеют особое значение для понимания стратегического планирования, поскольку в некоторых фирмах их рассматривают в качестве продукции планирования. При этом финансовые соображения могут заслонять подлинно стратегические аспекты планирования в организации и отрицательно повлиять на его эффективность.
Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и, как хорошо стратегия согласуется с существующей
корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать
все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление
для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости
от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может
потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.
Что касается ОАО «Белгазэнергосеть» и являющейся одним звеном компании ОАО «Газпром», а как известно вкризисный 2009-й год стал испытанием на прочность для отечественных энергетических компаний. Снижение спроса внутри и за пределами страны означало снижение доходов от продажи газа. В таких условиях оправданным решением для многих компаний является отказ от планов по воплощению в жизнь части своих проектов. Вместе с тем очевидно, что сворачивание планов «Газпрома» могло бы негативным образом сказаться на развитии газовой отрасли. Поэтому компании предстояло правильно и в короткие сроки разрешить эту непростую ситуацию. Но не смотря на это у компании есть все шансы выдвинуться в перед.
Разумеется, и сегодня компания придерживается политики гибкой корректировки текущих планов с учетом внешних условий, но долгосрочная стратегия компании остается неизменной. Это обеспечивает «Газпрому» необходимую прочность на перспективу как в России, так и за рубежом. Грамотная инвестиционная политика придает, она позволяет строить планы по развитию отечественным смежным отраслям – трубникам, машиностроителям, научным организациям. Наконец, помогает воплощению в жизнь национальных социальных проектов.
Список используемой литературы и интернет ресурсов
1.Бизнес-планирование: задачи и решения (Учебно-практическое пособие) -Просветов Г.И.- Издательство ООО«Альфа-Пресс» 2008 год.
2. Стратегический менеджмен В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е., стер. – М.: КНОРУС, 2007
3. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем, Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.
4.Журнал-"ТЭК. Стратегии развития" №3 май-июнь 2010- статья -Ключевой элемент.5.Интернет Ресурсы
-www.management61.ru (Кафедра «Теории и технологии в менеджменте»)
-www.m-economy.ru (проблемы современной экономики)
-www.ges-belgorod.ru - информация о ОАО «Белгазэнергосеть»+ годовой отчёт за 2009 год.
-www.gazpromlpg.ru