ВВЕДЕНИЕ
Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством и персоналам, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и так далее.
Рыночная экономика в Российской Федерации набирает все большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
На данный момент рынок потребителя – это объективная реальность, с которой следует считаться каждому производителю, каждой фирме, оказывающей услуги. Конечно, не все требования потребителя можно выполнить, но попытаться сделать это в максимальной степени, осознав, что развитие фирмы возможно только по пути все большого удовлетворения потребителей – обязанность каждого предпринимателя. Фирма существует и развивается только до тех пор, пока существуют ее потребители. Поскольку выбор у потребителя, как правило, есть, они долго не задержаться там, где на них не обращают внимания. Даже в ситуации относительной монополии, рано или поздно обязательно появиться конкурент, отечественный или иностранный.
Объектом исследования в данной работе является салон керамической плитки «Аванта», занимающееся розничной и оптовой торговлей в городе Ижевске.
Цель данной работы - овладение навыками разработки системы управления качеством предоставления персонала компании «Интер-стройгрупп»
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КЕРАМИЧЕСКОЙ ПЛИТКИ «АВАНТА»
Свое начало компания «Аванта» берет с маленького отдела, находящегося в строительном магазине «Гипсокартон». В 1999 году российский рынок был мало обогащен таким видом продукции, как итальянская керамическая плитка, керамогранит, стеклянная мозаика, т.е. был не конкурентоспособен, было выгодно заниматься внедрением на рынок расширенного ассортимента этого вида товара. В первое время отдел работал только по каталогам на заказ через Москву, отсутствовало свое складское помещение, что очень мешало развитию компании, многие потребители были не довольны, т.к. не имели возможность посмотреть товар живьем. Но отдел работал, коллектив, состоящий из 4 человек, не отпускал руки и развивался. Со временем появилось много образцов, что облегчило работу. А спустя год, открылся новый офис на Бородина,21, с более выгодным местом нахождением и условием труда, и одновременно открывается пока маленькое, но свое складское помещение на Пойме,29. Благодаря чему появилась возможность иметь на складе многие коллекции керамической плитки, тем самым, удовлетворяя потребности потребителей, в получении товара за более короткий срок, чем на заказ. В 2001 открылся отдел на Хозяйственной базе. В связи с увеличением ассортимента и прибыли было принято решение работать без посредников, а с производителями, что являлось гарантией качества поставляемого товара.
В 2004 году открылся салон керамической плитки «Аванта» на Горького, 37. На открытие салона были приглашены первые лица Ижевска, представители итальянских и российских фабрик, ведущие дизайнеры.
С открытием салона увеличились площадь складского помещения и штат сотрудников (от 4 до 24 человек). «Аванта», оправдав, доверие фабрик уже через год стала официальным представителем нескольких итальянских фабрик «ImprontaItalgraniti», «Ragno», «Bisazza», «Dadaceramica», «Imola».
Работая с производителями, стало возможным брать товар в рассрочку. Работая по индивидуальному заказу, появилась возможность анализировать потребности клиентов и формировать заказы так, что бы клиенты были довольны. Салон старался не только удовлетворять, но предвосхищать требования потребителей, имея у себя на складе, самые популярные и новые коллекции керамической плитки.
В 2006 году открылась художественная мастерская «Аванта», которая предлагает своим клиентам высокохудожественную продукцию собственного производства из стеклянной мозаики «Bisazza», керамического гранита и натурального камня. Благодаря использованию уникального станка «WATERJET», стало возможным создание настоящих шедевров. Строгие классические декоры, сложнейшие арабские орнаменты, своеобразные этнические мотивы – нет ничего невозможного для мастеров «Аванты». Дизайнеры художественной мастерской могут выполнить любые пожелание клиента, реализовав самые нестандартные идеи. А специалисты - резчики высокого уровня выполнят все эти замыслы. Компания «Аванта» является обладателем станка гидроабразивной резки «WATERJET». С помощью этого уникального оборудования можно резать листовой материал толщиной от 3 до 150 мм. Метод гидроабразивной резки позволяет обработать с высокой точностью и производительностью самые твердые материалы: стекло, керамический гранит, натуральный камень, металлы. Кромки среза не требуют дополнительной обработки. Бригада опытных укладчиков быстро и качественно соберет композицию любой сложности – будь это домашнее панно или большой мозаичный «ковер», украшающий пол в общественных и жилых интерьерах.
1.2
Организационно-правовая форма и структура управления предприятия
Система управления характеризуется содержанием деятельности и формой, в рамках которой эта деятельность осуществляется. Если содержание системы управления проявляется в ее функциях, то форма – в ее организационной структуре. Организация структуры управления, представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процесса управления.
В настоящее время переход к эффективным формам организации и управления стал главным условием стабилизации финансового состояния предприятий и создания базы для дальнейшего экономического роста. Конкуренция товаров и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Осознавая это, уже многие руководители предприятий, стремятся принять меры по оптимизации организационной структуры управления.
Салон керамической плитки «Аванта» является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации. Предприятие имеет гражданские права и несет обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законодательством РФ. Предприятие имеет в собственности обособленное имущество. Оно может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях. Осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам, тарифам установленным самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
В салоне керамической плитки «Аванта» осуществляется линейная структура управления, то есть подчинение непосредственно руководителю организации. Для работников салона профессионализм и авторитет директора вне всяких сомнений. На предприятии нет обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя.
Структура персонала предприятия.
Управление персоналом должно быть ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.
В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной деятельности и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания предприятия. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов, по каждому из них должна достигаться определенная цель.
Важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.
Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивость к обучению.
Общая численность работников предприятия называется персоналом предприятия. В настоящий период численность работников салона керамической плитки «Аванта» составляет 30 человек.
Набор функций для работников предприятия реализовывается в конкретных должностных инструкциях. На анализируемом предприятии формой этой реализации является контрактная система найма и оплаты труда работников.
|
Рисунок 1 - Организационная структура салона керамической плитки«Аванта»
Функции основных подразделений:
- Бухгалтерия: основной функцией является систематизация бухгалтерской и финансовой отчетности. Формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении для внутренних и внешних пользователей. Обеспечение информацией для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации;
- Юридический отдел: обеспечивает полную юридическую базу, поддерживающую работу предприятия;
- Администратор: занимается кадровой политикой, осуществляет набор, прием на работу персонала, проводит аттестацию персонала, учет кадров, формирует резерв кадров;
- Торговый отдел (оптовая и розничная торговля): включает в себя торг, договоры с поставщиками, установление цен;
- Склад: включает в себя хранение товара на складе, погрузку, доставку.
1.3
Цели и основные направления деятельности предприятия
Деятельность предприятия в настоящее время направлена достижение следующих целей:
1) Насыщения потребительского рынка товарами и услугами;
2)Совершенствование рыночной инфраструктуры и создание конкурентной среды;
3)получение прибыли.
Основные направления деятельности:
-торгово-закупочная деятельность: организация и осуществление оптовой, мелкооптовой, розничной торговли, организация выездной и стационарной торговли;
-производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
-проведение исследований в области рынка товаров, работ и услуг;
-дизайн интерьеров: оформление интерьера жилых и нежилых помещений;
-перевозки грузов на автомобильном и ином транспорте в Российской Федерации и за рубежом, в том числе автоперевозки товаров широкого потребления и производственно-технического назначения;
-проведение приемов, организация досуга и зрелищных мероприятий;
-внешнеэкономическая деятельность - в соответствии с действующим законодательством РФ;
-оказание консультационных услуг;
-коммерческое кредитование физических и юридических лиц;
-услуги образования (проведение семинаров и тренингов для работников салона и независимым дизайнерам).
К основным функциям салона керамической плитки «Аванта» можно отнести:
- закупку товаров и снабжение ими магазинов;
-ведение учета хозяйственной деятельности;
- формирование торгового ассортимента, в соответствии со спросом населения;
- организацию торговых процессов и обслуживание населения;
- юридическое обслуживание.
Социальная деятельность предприятия:
-обеспечивает работникам минимальный размер оплаты труда, установленный действующим законодательством Российской Федерации, Удмуртской Республики, а также безопасные условия труда;
-осуществляет социальное развитие, улучшение условий труда, обязательное социальное и медицинское страхование;
- полностью рассчитывается с работниками своего предприятия согласно заключенным договорам, независимо от финансового состояния предприятия.
Коммерческая деятельность предприятия осуществляя коммерческую деятельность салона керамической плитки «Аванта» должно:
- строго соблюдать действующее законодательство;
- повышать культуру обслуживания покупателей;
- принимать эффективные коммерческие решения, позволяющие получить максимальную прибыль.
Коммерческую деятельность предприятия можно условно разделить на несколько этапов:
- изучение спроса и определение потребностей в товарах;
- выявление поставщиков товаров и установление с ними хозяйственных связей;
- коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров;
- коммерческая деятельность по розничной продаже товаров;
- формирование ассортимента и управление товарными запасами;
- рекламно- информационная деятельность;
- оказание торговых услуг.
2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
С учётом современных философских воззрений можно определить категорию "качество" как объективную, существенную, относительно устойчивую внутреннюю определённость целостности предметов и явлений, а также специфических групп предметов, коллективов, систем, абстрактных представлений.
Если философское определение качества распространяется на материальный мир и охватывает всю совокупность свойств продукции, то приводимое в действующих нормативно-методических документах (Стандарт ИСО 8402-94 Качество. Словарь. и ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения) определение качества, как совокупности свойств и характеристик изделия или услуги, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности, ориентировано только на его применение по отношению к продукции.
Показатели качества продукции носят относительный характер, поскольку:
- установленные и предполагаемые потребности могут со временем меняться: то, что вчера нас удовлетворяло - сегодня может быть неприемлемым;
- понятие качества может быть применено к любому этапу или ряду этапов "спирали качества", что также приводит к его относительности;
- относительный характер носит и понятие "уровень качества продукции", которое используется для количественной характеристики качества и значение которого определяется путём сравнения показателей качества оцениваемой продукции с показателями качества базового образца.
Поэтому при создании систем качества необходимо исходить из целей, которые ставятся при её создании, и конкретизировать понятие качества. При этом обязательно нужно учитывать требования общества.
Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов - сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась.
Потребитель получил возможность выбирать из большого числа поставщиков и диктовать свои требования к качеству товаров, которые он готов приобрести. И если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество.
Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого - начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 - серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.
Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization - ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 - 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.
Требования стандартов относятся к:
Наличию стандартного языка документирования процессов управления качеством.
Наличию системы отслеживания и получения подтверждения того, что процессы управления качеством применяются корректно на всем предприятии.
Наличию подтверждения - аудита, сертификации - от третьей стороны.
Для получения сертификата необходимо создать на предприятии систему управления качеством и выполнить ряд условий, в том числе, пройти аудиторскую проверку организации, которая будет выдавать сертификат. После получения сертификата такие проверки (наблюдательный аудит) будут проводиться регулярно для подтверждения сертификации.
Согласно практике международной и национальной стандартизации стандарты ISO 9000 вводятся в практику национальной стандартизации методом "смены обложки", то есть международный стандарт переводится и получает новое наименование в национальной системе стандартизации. В России эти стандарты введены как серия стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 - 96.
Основное содержание Международных стандартов качества ISO 9000.
Основополагающим стандартом серии стандартов качества является документ ISO 9000 "Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению". Он определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества, описывает три возможных модели управления, устанавливает и разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт устанавливает новое для экономических процессов понятие "степень подтверждения", определяющее представление потребителю (заказчику) доказательств того, что система управления качеством и продукция изготовителя (поставщика) соответствует установленным в договорах техническим требованиям. В стандарте ISO 9004 "Система качества. Элементы системы управления качеством. Руководящие положения" рассматриваются 20 элементов системы управления качеством на предприятии и их применение. На основе рекомендаций этого стандарта руководитель предприятия может выбрать соответствующие элементы управления, отвечающие специфике организации. Используя рекомендации стандарта при проектировании системы управления качеством можно сократить затраты и одновременно, за счет применения уже апробированного опыта, повысить экономический эффект от проектируемой системы.
Три модели обеспечения качества, входящие в состав стандартов серии ISO 9000, отражают различные виды (сочетания) производственных этапов предприятия, которые могут быть сертифицированы. Они позволяют сделать обоснованный выбор заказчику и поставщику продукции, а также корректно зафиксировать взаимные обязательства в договоре (контракте) на разработку, поставку или испытание продукции.
Первая модель - стандарт ISO 9001 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях разработки (проектирования, производства, монтажа и обслуживания)". Он используется тогда, когда изготовитель (поставщик) должен обеспечить соответствие продукции установленным требованиям на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до обслуживания. Область организационного применения - договор (контракт) на поставку, включающий проведение опытно-конструкторских работ. Требования к продукции выражаются в основном с позиций эксплуатационных характеристик. Данная первая модель качества содержит наиболее полный набор требований при строгом соблюдении всех элементов управления качеством.
Вторая модель - стандарт ISO 9002 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях производства и монтажа". Стандарт применяется в условиях, когда требования к продукции устанавливаются с точки зрения уже разработанного проекта. В этих случаях необходимо подтвердить возможности изготовителя (поставщика) в части производства и монтажа продукции. Хотя в договоре (контракте) рекомендуется использовать полный набор требований, строгость соблюдения некоторых из элементов управления качеством может быть ослаблена.
Третья модель - стандарт ISO 9003 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадии контроля и испытания готовой продукции". Эта модель устанавливает возможности и обязанности изготовителя (поставщика) в части контроля и испытания поставляемой продукции. Третья модель качества может содержать полный набор требований или только часть наиболее важных элементов.
Получение сертификата ISO 9000: "Как получить?", "А надо ли получать?" или Что дает сертификация
Процедура получения сертификата ISO 9000 является трудоемкой, дорогостоящей и длительной. Поэтому, прежде чем начинать процесс подготовки к получению сертификата, целесообразно понять, насколько он необходим предприятию. Несмотря на то, что применение стандартов ISO 9000 становится все более распространенным, оно является добровольным, то есть, не существует ни национальных, ни международных юридических требований по их обязательному применению.
Сертификат ISO 9000 необходим предприятиям:
- работающим на международных рынках или с международными поставщиками, которые требуют наличия такого сертификата;
- работающим в секторах экономики, регулируемых правительством, или с правительственными организациями стран, в которых наличие сертификата ISO 9000 является обязательным;
- совершенствующим свои системы управления качеством, например, внедряющим систему тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM) .
В некоторых странах предприятия должны иметь сертификат ISO 9000 для того, чтобы предлагать свою продукцию не только правительственным организациям, но и потребителям определенных сегментов.
Для российских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран — членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.
Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и вне
Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса.
Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование после 2007 г.
Сам же международный стандарт ISO 9001:2000 нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».
Кстати, компания может сертифицировать не всю свою деятельность, а только отдельный процесс. Так, например, производственному предприятию есть смысл сертифицировать только стратегический процесс «Производство», розничному магазину — стратегический процесс «Сбыт» или «Продажи» и т. д.
3. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКТА ДОКУМЕНТОВ СМК
Приступая к разработке комплексной системы управления качеством для салона «Аванта» необходимо раскрыть цель и необходимость разработки системы, наметить политику в области качества, т.е. приоритеты деятельности предприятия, определить ответственность руководства, а также назначение системы, с позиции эффективности деятельности предприятия.
3.1 Основные положения системы
Руководство организации должно определить и документально оформить политику в области качества, представляющую задачи, основные направления и цели организации в области качества. Руководство, которое несет ответственность за политику в области качества, должно обеспечить ее разъяснение и доведение до всех структурных подразделений и работников предприятия.
Цель: повышение качества услуг предоставления персонала.
Политика:
1. гарантировать качество оказываемых услуг;
2. обеспечить своевременный выход на работу, опрятный внешний вид персонала;
3. обеспечение эффективности оказываемых услуг;
4. контроль оказываемых услуг
5. содействие в повышении квалификации сотрудников;
6. создание стандартов и критериев как инструмента оценки достижения результата.
Принципы построения системы:
1. Ориентация на потребителя
· осознание всех потребностей и ожиданий заказчика, включая качество услуг
· измерение удовлетворенности заказчика и корректирующих мер;
· управление взаимодействием с заказчиком.
2. Роль руководства
· демонстрация приверженности к качеству собственным примером;
· понимание и реагирование на внешние изменения;
· ориентация на потребности всех заинтересованных сторон;;
· создание атмосферы доверия в коллективе;
· обеспечение персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности;
· признание и поощрение инициативы;
· обучение и постоянное совершенствование кадров;
· установление новаторских целей и поиска стратегий для их достижения.
3. Вовлечение работников
· инициатива и ответственность персонала в решении проблем;
· активный поиск возможностей совершенствования;
· передача своего опыта и знаний членам коллектива;
· получение удовлетворения от работы.
4. Подход к процессу
· разработка процесса достижения желаемого результата;
· идентификация начала процесса и определение метода оценки его результата;
· определение способов взаимодействия процесса с функциями предприятия;
· оценка рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны;
· установление четких прав, полномочий и ответственности при управлении процессом;
· охват всех составляющих при проектировании.
5. Системный подход к управлению
· системный анализ управления организацией с точки зрения эффективности процесса достижения целей и внутренних возможностей организации;
· понимание взаимозависимости процессов в системе;
· постоянное улучшение системы через анализ и оценку.
6. Постоянное улучшение
· формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении услуг, процессов и системы в целом;
· периодическая оценка процесса;
· постоянное повышение эффективности всех составляющих процесса;
· определение критериев и целей улучшений.
7. Принятие решений на основании фактов
· сбор и анализ данных и информации, относящихся к задаче;
· использование апробированных методов анализа данных и информации;
· принятие решений на основе анализа фактов, опыта и деловой интуиции.
3.2 Описание документов системы качества салона «АВАНТА»
Перечень документов:
Ответственность руководства - это пакет документов, в соответствии с которым фирма осуществляет свою деятельность в сфере политики в области качества. Тот факт, что главной целью организации является предоставление качественных услуг, и то, что она несет юридическую и материальную ответственность перед заказчиками означает, что руководство организации заинтересовано в осуществлении политики в области качества предоставляемых услуг. Руководство фирмы разрабатывает и разъясняет политику в области качества, доводит ее до руководителей подразделений. Средства контроля - комплект документов, регламинтирующих перечень лиц, сроки контроля, объекты проверки, форму отчетной документации, последовательность действий по результатам проверки и сроки хранения документации.
Документальное оформление системы качества - это комплект документов, включающий основные положения, цели, задачи, функции политики в области качества, а также предусматривающий форму отчетов. Формирование пакета документов должно происходить с учетом всех действующих норм, стандартов, правил предоставления услуг, тарифов и требований, касающихся квалификации сотрудников и соблюдения спроектированных бизнес-процессов. Важным моментом является наличие таких документов, как лицензии, должностные инструкции и др.
Взаимодействие с заказчиком - это пакет документов, содержащий информацию о:
1. характеристике услуги;
2. области деятельности услуги;
3. стоимости;
4. сроках предоставления услуги.
Данный пакет предъявляется потребителю по его требованию, кроме этого при оформлении договора данные документы выдаются потребителю.
Процедуры разработки, ведения и обеспечения документацией - это комплект документов, регламентирующих порядок разработки документации, правильность оформления, обеспечение сохранности документов, проведение своевременного изъятия устаревших документов и внесение в них поправок, путем служебных записок, доводимых до всех структурных подразделений. За разработку документации отвечает руководство, а ответственность за правильность оформления, своевременное изменение и изъятие лежит на руководителях подразделений. Материально-техническое обеспечение качества услуг - обеспечивает процесс предоставления всеми материалами и техникой (бумага, оргтехника), а также поддерживает их сохранность и исправимость. Сохранность документов обеспечивается открытием архивов, а исправимость техники наличием отдела хозяйственного ведения и программного обеспечения.
Управление процессами - комплект документов, регламентирующих выполнение процессов предоставления услуги в управляемых условиях, включающих последовательность предоставления услуги, необходимую для этого документацию, используемых в конкретной ситуации. Необходимо обеспечить проверку качества услуги и процесса ее предоставления на соответствие требования нормативным документам на каждом этапе процесса. К нормативным документам в данном случае относят, утвержденные руководством, бизнес-процессы, должностные инструкции, а также нормы и лимиты сумм заключаемых договоров. Заключение договоров осуществляется в соответствии с действующей лицензией. Контроль и оценка качества услуги - документ содержит критерии самоконтроля, а также опросные листы для представителей заказчика, содержащие вопросы, касающиеся работы персонала и пожеланий клиента. Контроль правильности оформления документов ведется отделом учета и отчетности согласно типовому пакету документов. Подготовка кадров - в организации проводится систематическое обучение персонала, работающего в данной организации и вновь поступившего. Обучение проходит как на местах, так и путем организации семинаров и курсов повышения квалификации, заканчивающихся получением сертификата. Данные регистрируются кадровым отделом. Разработанные документы подлежат текущим изменениям в ходе внедрения данной системы и совершенствование на всех этапах деятельности предприятия.
Политика. Широкомасштабное руководство к действию, заявление о принцыпах и приоритетах деятельности предприятия.
Политика салона «АВАНТА»:
1) Насыщения потребительского рынка товарами и услугами;
2)Совершенствование рыночной инфраструктуры и создание конкурентной среды;
3) Получение прибыли.
Компетенция, подготовка кадров.
Процедура определения потребностей в обучении, методы обучения персонала, выполняющего консультационную работу клиентов салона, влияющие на квалификацию.
Квалификация персонала, необходимая для выполнения конкретных работ, указана в должностных инструкциях руководителей, и менеджеров-консультантов. Менеджеры-консультанты подлежат аттестации на право выполнения работ после обучения на курсах целевого назначения в соответствии с требованиями.
Таблица 1
Соответствие разделов руководства по качеству разделам стандарта ИСО 9001-2000 (ГОСТР ИСО 9001-2001)
| ИСО 9001-2000 | Соответствующий пункт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 | Состав документов СМК. Стандарты организации (СТО) |
4 Система менеджмента качества 4.2 Требование к документации |
4.2.2 Руководство по качеству | Руководство по качеству |
4.2.3 Управление документами |
Управление документацией по системе качества. Основные положения Управление нормативной документацией Управление технической документацией Порядок оформления, согласования и внесения изменений в документацию |
|
| 5 Ответ-ственность руководства | 5.4.2 Планирование системы менеджмента качества | Руководство по качеству Руководство по качеству при разработке продукции Требования к программам обеспечения качества и порядок реализации Порядок правового урегулирования спорных вопросов по качеству получаемой и продоваемой продукции |
| 5.6 Анализ, проводимый руководством | Порядок проведения «Дней качества» на предприятии Организация и порядок проведения совещания Порядок проведения совещаний контрольного совета СМК Руководство по качеству Система менеджмента качества порядок определения, анализа и регулирования производственных затрат на обеспечение качества продукции |
|
6 Менедж-мент ресур-сов |
6.2 Людские ресурсы | Подготовка персонала |
| 6.3 Инфраструктура | Порядок учета, хранения, технического обслуживания и ремонта оборудования Обеспечение предприятия технологической оснасткой Проверка оборудования на технологическую точность Обеспечение предприятия оборудованием собственного изготовления Управление оборудованием. Основные положения Руководство по качеству Положение об ОКС |
|
8 Измерение, анализ и улучшение 8.2 Мониторинг и измерение |
8.2.1 Удовлетворенность потребителя | Организация и проведение анализа зарекламированных изделий Организация маркетинговой деятельности |
| 8.2.2 Внутренний аудит | Организация и порядок проведения внутренних проверок СМК | |
| Продолжение таблицы | ||
| 8.2.4 Мониторинг и измерение продукции | Руководство по качеству испытательной лаборатории Организация и порядок проведения входного контроля и испытаний Организация и порядок проведения контроля и испытаний готовой продукции |
|
4. МАТРИЦА РАСПРДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПО ЭЛЕМЕНТАМ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Таблица 2
Матрица распределения ответственности по элементам системы менеджмента качества салона «Аванта»
| Наименование элементов системы качества | Директор салона | Главный бухгалтер |
Кассир |
Адвокат Адвокат |
Менеджер оптового отдела |
Администратор салона |
Менеджер – консультант торгового зала |
Дизайнер |
Програмист | Склад |
| Ответственность руководства | р | у | у | у | у | у | у | у | у | у |
Система менеджмента качества ( руководство по качеству) |
р | у | у | у | у | у | у | у | у | у |
| Анализ контракта | и | р | у | |||||||
| Управление документацией | и | у | у | у | у | у | у | |||
| Закупки | р | и | о | у | у | |||||
| Идентификация продукции и прослеживаемость | и | у | у | у | ||||||
| Управление процессами | и | у | у | у | у | у | ||||
| Контроль и испытание | и | и | и | о | ||||||
| Управление несоответ. продукцией | и | у | о | |||||||
| Корректирующие действия | и | у | у | у | ||||||
| Погрузочно-разгруз. работы, хранение, поставка | и | и | у | у | ||||||
Внутренние проверки системы качества |
и | у | у | у | у | у | у | у | у | у |
| Подготовка и обучение персонала | р | у | у | у | у | |||||
| Статистические методы | и | и | у | у | у | у | у | у | у |
р - руководит, разрешает применение, утверждает;
у -участвует в выполнении;
о - отвечает за выполнение;
и - получает информацию.
4.1 Методика оценки качества труда
Разработаем методику и оценим качество труда менеджера-консультанта салона «Аванта».
Для оценки качества труда менеджеров-консультантов применяется комплексный показатель - коэффициент качества труда (Ктр
), для оценки качества работы подразделений предприятия - коэффициент качества работы (Кр
) 1:
р m
Ктр(р)
=1-Вci
*Nci
+Bej
*Nej
, (1)
j=1 j=1
где: Ктр(р)
- коэффициент качества труда(работы);
Вci
- единица измерения показателя снижения (в случаях, в % и т.д.), учитывающего упущения в работе;
Nci
- весовое значение (норматив) показателя снижения;
р - общее количество показателей снижения;
Bej
- единица измерения показателя повышения (в случаях, в % и т.д.), учитывающего достижения в работе;
Nej
- весовое значение показателя повышения;
m - общее количество показателей повышения;
1 - базовое значение коэффициента качества работы.
Разработаем таблицы понижающих и повышающих факторов труда менеджера-консультанта.
Таблица 3.
Понижающие факторы
| Шифр фактора | Содержание фактора | Вci
|
Норматив оценки |
| 01 | Опоздание | 0,2 | За каждый случай |
| 02 | Отсутствие формы одежды установленной работодателем | 0,5 | За каждый случай |
| 03 | Игнорирование клиента | 0,7 | За каждый случай |
| 04 | Неопрятный внешний вид | 0,3 | За каждый случай |
Таблица 4.
Повышающие факторы
| Шифр фактора | Содержание фактора | Bej
|
Норматив оценки |
| 05 | Продажа товара свыше 500тыс.руб | 1 | За каждый случай |
| 06 | Выполнение смежной функций | 0,5 | За каждый случай |
| 07 | Принятие наряд-заказа для производства | 1 | За каждый случай |
Определим коэффициент качества труда максимальный и минимальный, исходя из разумногопроявления факторов за расчетный период.
Кmax
тр(р)
=1+Вej
*Nej
,
Кmin
тр(р)
=1-Вci
*Nci
,
Кmax
тр(р)
=1+1*1+0.5*1+1*1=3.5
Кmin
тр(р)
=1-0.2*1-0.5*0.5-0.3*1-0.7*0.1=0.3
Разработаем шкалу премирования салона «Аванта» для менеджеров-консультантов (табл.5)
Таблица 5.
Шкала премирования
| Ктр(р)
|
% премии |
| 3,5 — 3,6 | 100 |
| 2,9 — 2,3 | 80 |
| 2,4 — 2,0 | 60 |
| 1,9 — 1,0 | 40 |
| 0,9 — 0,3 | 20 |
Разработаем форму учетной документации на отчетный период - май 2009 года (табл.6)
Организационные условия внедрения методики.
Бухгалтер организации к 24 числу каждого месяца определяет коэффициент качества труда, расчитывает % премии каждого менеджера-консультанта за предыдущий рабочий месяц и доводит до сведения директора салона. С подписью рукаводителя данные передаються в кассу 25 числа и обьявляються менеджерам салона.
А так же проводиться собрание с обсуждением итогов каждые 6 месяцев и намечаються мероприятия по совершенствованию работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если производственные процессы разработаны таким образом, чтобы достигать высшего качества услуги, необходимо их контролировать, чтобы разработанные параметры выполнялись, работники выполняли должностные инструкции и выполнялись требования документации по соответствию нормам, по правильному производству.
Персонал предприятия являются в большинстве случаев важным звеном и наименее контролируемым в процессе работы. Для того чтобы осуществлять оказание качественных услуг персонал должен быть обучен, организован, должен постоянно повышать свою квалификацию, а руководство организации должно мотивировать работу сотрудников. Для этого была предложена методика оценки качества труда, с помощью которой каждый сотрудник может получать за хорошо выполненную работу дополнительные денежные средства к зарплате и наоборот.
Внедрение Системы Менеджмента Качества помогает построить эффективную клиентоориентированую систему менеджмента, позволяющую удовлетворять и предвосхищать ожидания клиентов, что в свою очередь дает компании возможность стабильно зарабатывать деньги.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Стандарты ИСО серии 9000, 14000 и 18000 в вопросах и ответах. Автор: Торский В.Г. Издательство: Астропринт, Одесса, 2003. Стр. 68.
2. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004, 174 стр.
3. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. Менеджмент систем качества. – М.: Изд-во стандартов, 2004.
4. Глухова К.А., Батинов И.В. Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Управление качеством». Ижевск, 2005.
5. Глухова К.А., Андреева Л.П. Методические указания по оформлению дипломного проекта: Ижевск, 2005.
6. Данные сети Интернет: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk1349.htm
7. Данные сети Интернет: http://www.proteu.ru/seminar_tqm.html#31