по Менеджменту 20

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

“Хабаровская государственная академия экономики и права”

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент».

Выполнила:

Студентка гр. 5ФК (с)-82Бир.

Специализация ГМФ

Атянькина Кристина Анатольевна

№ зач.кн.0820451

Адрес: ЕАО, Ленинский район

с. Бабстово, ул.40 лет Победы 4/2

Хабаровск 2010

План:

Анализ функций управления

Содержание

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика.

2. Классификация и содержание функций управления.

3. Характеристика конкретной организации (предприятия, учреждения).

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на конкретном предприятии (учреждении).

5. Предложение по совершенствованию схемы распределения функций. Дать предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей.

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика.

Горизонтальное разделение труда.
Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализа­ция работников на выполнении отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Работа распределяется между участниками тру­дового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда -
это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на состав­ляющие компоненты, т.е. расчленение общего производствен­ного процесса на частное, непрерывное обособление различ­ных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по фун­кциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам.

Функциональное разделение труда
находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому
признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур, например специали­зация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осу­ществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда
основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость ра­бот и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда.
Поскольку работа в орга­низации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции управления, суть которой состоит в целенаправ­ленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь) момент.

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятель­ности, связанный с проведением в жизнь управленческих ре­шений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообрази­ем управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, кото­рые классифицируются по объектам и направлению управляю­щего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим направлениям:

общее руководство
- выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство -
разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов, на основе внедрения современных методов управле­ния, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство -
стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление -
составление и доведение до микрокаллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом -
подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая
- это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е.горизонтальное разделение труда. Вторая,
называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самихдействий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

2. Классификация и содержание функций управления.

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуще­ствляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конк­ретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента (управления) -
это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть, и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложен­ных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выпол­нения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как вид­но, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей. Принято считать, что в про­цессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Характеристика основных функций менеджмента:

Функция планирования.
Посути, в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, состав­ляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование
(высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием,
т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием.
Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации;

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра

­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным,
или общим планом,
или бизнес-планом
функционирования организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации. В
любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет оп­ределить, кто
именно должен выполнять каждое конкретноездание из большого количества заданий и какие
для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что
(что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто
и как
(т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенции, должно целенаправ­ленно происходить управление отношениями в каждой органи­зации. Организация - это средство достижения целей организации.

Таким образом, организация
- это вторая функция управ­ления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимоот­ношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура организации.

Функция мотивации.
Поведение человека всегда моти­вировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения.

Мотивация

— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество ста­новилось все более сложным. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Функция контроля.
Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командо­ванием", "поймать", "уличить", "схватить". Такое представле­ние о контроле уводит в сторону от главного содержания фун­кции контроля.

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - уп­равление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль
можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаче приказов сотрудникам, и большее - к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгал­терском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с уста­новленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и дея­тельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными плана­ми менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для ме­неджмента характерно большое количество не только различ­ных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а имен­но: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными дан­ными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, оконча­тельная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различ­ные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии.

1) эффективность контроля -
определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей —
выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля —
контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля -
контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль.
Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных правил, процедур и линий поведения,

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля, возможно, выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль.
Он осуществляется в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и ин­струкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль.
Цель такого контроля - по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент Их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конеч­ного пункта не существует вообще, так как каждая управлен­ческая функция движима другой. Возникает своего рода по­степенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиро­вания, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабо­чего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) большезаняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уров­нях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффек­тивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).