Министерство Образования Российской Федерации
Южно-Уральский Государственный Университет
Факультет Право и Финансы
Кафедра Экономика и управление проектами
Курсовая работа
по дисциплине «Управление персоналом»
ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД
Выполнил:
студент IV курса, факультета ПФ, гр.407 Иванов Д.С.
Научный руководитель:
Лелекова С. Ю.
г. Челябинск, 2010 год
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение.......................................................................................................................3
Глава I. Проектная команда……………………........................................................5
§ 1.1.Сущность понятия «Проектной команды»…...……..……………..…...........5
§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд……………..…...........8
§ 1.3. Принципы формирования проектной команды........................................... 15 § 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы.........................................18
Глава II. Методы мотивации проектных команд…..…………………………......22
§ 2.1. Сущность мотивации персонала..................................................................22
§ 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение…….. ………..22
Глава III. Проблемы мотивации проектной команды…..…… ………..…….....33
Глава IV. Практическое применение теоретических аспектов на примере ОАО «УТСК»……………..…….........................................................................................35
§ 3.1. Общая характеристика предприятия...........................................................35
§ 3.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации ………….…………………………………………….............................36
§ 3.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем....37
Заключение.................................................................................................................40
Библиографический список…..................................................................................43
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность.
Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.
Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.
На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом.
Целью
данной работы является исследование сущности проектной команды, анализ мотивации и реакции на мотивацию членов проектной команды и установление возможных проблем в рамках проектной мотивации.
Для достижения этой цели были поставлены и реализованы следующие задачи:
1) более углубленно изучить теоретические аспекты данной темы;
2) исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
3) рассмотреть существующие на сегодняшний день различные виды мотивации применительно к проектной команде, и выявить возникающие в ходе нее проблемы;
4) на примере конкретной организации проанализировать практическую реализацию использования полученных знаний по проблемам мотивации;
5) разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению этих проблем.
Предметом
исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования.
Объектом исследования
является мотивация проектных команд и проблемы мотивации.
Критический обзор литературы
. При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet. Ни в отечественных, ни в зарубежных учебниках, учебных пособиях по управлению персоналом и управлению проектами данная тема в ее такой формулировке не освещена.
ГЛАВА I. ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА
§ 1.1. Сущность понятия «проектной команды»
Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две главные задачи: во-первых, найти тех, кто будет над ним работать, т. е. сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.
Само понятие «проектная команда» варьируется различными авторами.
Но в общем случае практически во всех методологиях под термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.
Так, Т.Ю.Базаров определяет команду как «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)
» [4].
А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению» [2].
Суть проектной команды состоит в том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта. Эта группа должна обладать следующими существенными признаками:
· внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
· групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
· собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
· групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
· стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.
Обеспечить эффективную работу команды можно в том случае, если у её участников присутствует комбинация взаимодополняющих навыков трех категорий:
· технические или функциональные, т. е. профессиональные;
· навыки по решению проблем и принятию решений;
· навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).
Притом, последним двум категориям нужно уделять не меньше внимания, чем профессиональным навыкам [24].
Существуют концепции, согласно которым эффективная проектная команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.
Так, можно выделить 8 основных командных ролей:
- Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
- Оформитель (завершитель-отделочник) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
- Генератор идей (специалист) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
- Критик (наблюдатель-оценщик)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.
- Рабочая пчелка (исполнитель) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
- Опора команды (коллективист) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя.
- Добытчик (исследователь ресурсов) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
- Завершающий (направляющий) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.
Согласно другой теории (теории Ю.Н.Лапыгина) отмечается, что «иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами» [23].
§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд
Проектная команда создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.
Формирование проектной команды начинается, как только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.
Обобщенно и наиболее полно система формирования представлена в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды
| Стадия формирования ПК | Описание | Ответственный |
| 1. Анализ требуемых ресурсов | Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта. | Менеджер проекта |
| 2. Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей) | Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала. | Менеджер проекта совместно с администрацией |
| 3. Выработка решений для заполнения вакантных ролей | Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов. | Менеджер проекта совместно с администрацией |
| 4. Планирование работы команды | Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ. | Менеджер проекта |
| 5. Подготовка и координация мероприятий по обучению | Спроектировать материалы для технического тренинга | Инструкторы |
| 6. Обучение сотрудников | Технический тренинг должен быть проведен на основе результатов шага 2 | Инструкторы |
Довольно часто, как это ни странно, создания команды вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру — обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда можно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели, действительно нужно формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности [10].
Определение требований
, необходимых для выполнения проекта.
Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). Помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в словиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта [7].
Определить, обладает ли потенциальный член команды вышеупомянутыми способностями и удовлетворяет ли основным критериям отбора, довольно сложно. Идеальный вариант, когда в процессе подбора членов команды принимает участие психолог. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед [13].
Заполнение вакантных ролей.
Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. Здесь руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.
Могут быть следующие формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильной и эффективной формой из них является контрактная.
Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом, а также необходимо помнить о распределении ролей между участниками проектной команды [9].
Планирование работы команды.
Комплектованием проектной группы кадрами формирование команды не заканчивается. Создание команды предполагает и изменение системы ценностей и взглядов на взаимодействие. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе очень сложный и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разное темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и т.д.
Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция. Написание инструкций сэкономит время и усилия. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница. Для некоторых проектов инструкции могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.
Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».
На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться [18].
Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.
Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.
Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].
Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимостичленов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.
В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].
Но у проектной команды есть и другие важные признаки:
· относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
· присутствие командного лидера («капитана команды»);
· распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
§ 1.3. Принципы формирования проектной команды
Принцип 1
.По форме
проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.
На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом.Принцип 2.
По содержанию
проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.Принцип 3.
Основной стратегический фактор создания и деятельности
проектной команды – реализация проекта.Принцип 4: принцип численности
.
Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.
Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:
· требования, определяемые задачами проекта;
· наличие необходимых специалистов.
Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность проектной команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если в команде менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.
При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. Принцип 5: принцип распределения обязанностей
. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.
Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.
Командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.
Принцип 6: делегирования полномочий.
Проектный коллектив, как правило, формируется из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.
Принцип 7.
Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости
сотрудников в ходе достижения поставленных целей.
Принцип 8.
Принцип осознания
всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.
Принцип 9: принцип специфики проекта.
Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту [25].
Принцип 10: принцип мотивации проектной команды
Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.
§ 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы
Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.
Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
Обычно члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.
Другой пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].
Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимостичленов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.
В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].
Но у проектной команды есть и другие важные признаки:
· относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
· присутствие командного лидера («капитана команды»);
· распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
Таким образом основные различия между этими двумя понятиями можно представить в следующей таблице:
№
п/п
|
Характеристика
|
Проектная команда
|
Рабочая группа
|
|
>1.
|
Сущность деятельности | Основная деятельность направлена на выполнение командных задач | Основная деятельность состоит в выполнении личных заданий и решений индивидуальных проблем |
| 2.
|
Цели участников | Общий успех проекта и командные результаты | Личный успех и достижения |
| 3.
|
Функции | Определение индивидуальных обязанностей, функций, задач для достижения общей цели | Носят личностный характер |
| 4.
|
Значений лидера | Подходы к работе, цели и задачи определяются руководителем команды совместно с её членами | Цели и задачи определяются начальником (менеджером) |
| 5.
|
Стиль управления | Демократический | Авторитарный |
| 6.
|
Характер способностей | Взаимодополняющие | Индивидуальные |
| 7.
|
Ответственность | Личная и совместная | Личная |
| 8.
|
«Жизненный путь» | Создается на время реализации проекта | Устойчивое объединение |
ГЛАВА II. Методы мотивации проектных команд
§ 2.1. Сущность мотивации персонала
При разработке проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Но возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Очевидно, что нет.
Мотивация в общем случае – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [20].
§ 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой работе, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
-Мотивация вознаграждением
-Премирование (бонусы за результат)
-Гарантия занятости
-Повышение статуса
-Профессиональный рост, получение проектного опыта
-Чувство ответственности за результат
-Чувство значимости личного вклада в общий успех
-Удовлетворение от результата.
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
· Чувство надежности в команде
· Товарищество.
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
· Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
· Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
· Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
· Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
· Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
· Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
· Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
· При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.
Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
1. Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
2. Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
3. Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
4. Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)
Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.
Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:
· Низкое вознаграждение
· Плохая система премирования
· Отсутствие перспективы
· Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
· Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки
· Невнимание к сотрудникам.
Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.
Низкое вознаграждение – если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
Плохая система премирования – невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.
Отсутствие перспективы – если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.
Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.
Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.
Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.
Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.
Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.
Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.
Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.
Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.
Вот эти факторы:
· Спад в экономике
· Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
· Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.
Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.
ГЛАВА III. Проблемы мотивации проектной команды
Все проекты в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутри командное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
ГЛАВА IV. Практическое применение теоретических аспектов на примере ОАО «УТСК»
§ 4.1. Общая характеристика предприятия
Рассмотрим теоретические аспекты данной темы на примере конкретного предприятия – Уральской тепло сетевой компании, как состовляющей корпорации FORTUM.
Открытое акционерное общество «УТСК» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральными Законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества» и является коммерческой организацией.
Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.
Производство и поставка тепловой энергии из-за суровых климатических условий в регионах присутствия ОАО «Фортум» крайне важны для потребителей. ОАО «Фортум» в лице Уральской теплосетевой компании - важнейший участник теплоэнергетического рынка на территории Тюменской и Челябинской областей, Ханты-Мансийского автономного округа. Является ключевым поставщиком тепловой энергии в городах Челябинск, Тюмень, Тобольск, Сургут с долей рынка от 60% до 90% . Годовой объем реализации тепловой энергии составляет более 22 млн Гкал в год.
Уральская теплосетевая компания - создана как дочернее общество «Фортум» в октябре 2007 года. К началу операционной деятельности УТСК приступила 01.01.2008 г. Создание структуры, специализирующейся на покупке тепловой энергии у источников-производителей и ее дальнейшей поставке потребителям, продиктовано необходимостью оптимизации бизнеса и развития систем теплоснабжения в городах деятельности. Кроме поставок тепловой энергии, Уральская теплосетевая компания обеспечивает техническую эксплуатацию и модернизацию собственных объектов, а также обслуживает муниципальное имущество в некоторых городах присутствия.
ОАО «УТСК» является разработчиком и реализатором долгосрочных инвестиционных программ развития и улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.
§ 4.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации
В настоящий момент времени в целях реализации «Общей стратегии развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта, развития тепловых сетей и генирирующих установок в городе Нягань.
Состав проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.
Разумеется, участие в проекте со стороны руководства компании планируется стимулировать.
Анализ сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:
1. проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;
2. проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.
Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.
Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.
Вторая проблема именно в условиях компании ОАО «УТСК» представляется более нерешимой и специфической.
Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?
§ 4.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем
Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению.
Прежде всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.
Такая программа для члена команды будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «УТСК». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.
Премию по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.
Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.
При планировании проекта экономическим отделом рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв. Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с зам. директором по внедрению. Финансирование проекта осуществляется «РАО ЕЭС России», так как именно они являются заказчиками этого проекта. Исходя из суммы финансирования, зам. директор по внедрению определяет величину управленческий резерв. На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.
Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).
Как уже было указано ранее, «УТСК» при участии в проекте не может обеспечить сотруднику ни перспективности карьеры, ни надежность рабочего места, ни престижа предприятия и должности. Но и в случае с этой компанией в программе мотивации можно указать дополнительные стимулирующие мероприятия.
В рамках разработки специальной конструкции среди участников проекта можно устроить, например, соревновательную политику, направленную на то, чтобы каждый сотрудник взялся за разработку идеи, чертежей. И тех, чьи идеи в дальнейшем будут заложены в основу производства контейнеров, нужно отметить самим руководством компании.
Так как финансовое положение города Нягань находится на низком уровне, а равно как и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами или поездками («УТСК» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей). Последнее, кстати, особенно заинтересует тех сотрудников, у кого есть семья.
Также руководителю следует включить в мотивационную политику дополнительный отпуск по окончании проекта.
Ну и конечно же очень большое значение имеет этап запуска проекта. Поэтому руководитель на собраниях, сайте ОАО «УТСК», при личном общении должен еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха, мотивируя сотрудников на этот успех.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При создании командной группы, руководитель проекта собирает вместе группу людей способных осветить все аспекты конкретного проекта, а следовательно, людей различных образов мышления и специальностей, имеющих различные наборы профессиональных навыков. Отсюда следует, что основной задачей грамотного менеджера является объединение команды их общей целью и едиными задачами. Однако данный процесс требует большого количества различных ресурсов, основным из которых является время. Именно этот ресурс является одним из ключевых при работе проектных команд. Необходимо уделить особое внимание созданию внутри группы командного чувства, чтобы установить общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать "на полную мощность".
Для успешного мотивирования главное – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно. Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования.
Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. Изначально важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.
Вообще, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ.
И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
В условиях предприятия ОАО «УТСК» создание эффективной мотивационной программы для участников проектной команды, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы, возможно и реально.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
Книги и статьи:
1. Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 1999. – 261 с.
2. Астафьев Н. Г. //Журнал «Справочник по управлению персоналом». – 2007. - №2
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.
4. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
5. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 1999. - 312 с.
6. Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 1995. – 196 с.
7. Иванов Г. В. Технология применения метода интервью при отборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №68. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, -1997. – 244 с.9. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №410. Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №5
11. Михеев В. // Журнал "Директор ИС". – 2001. -№5
12. Некрасова Е. // Журнал "CIO". – 2006. -16 мая. - №5
13. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2
Internet-итсочники:
14. Бизнес-тренинги. - http://www.grafsky.ru
15. Виктор и Ирина Шепелевы. - www.dexterity.com
16. Питеркин Сергей. - www.caseclub.ru
17. Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов. Фрагмент из книги "Управление проектами". - www.4p.ru
18. www.ci.ru/inform20_97
19. www.elitarium.ru
20. www.e-xecutive.ru/career/adviser
21. www.jur-portal.ru
22. www.md-management.ru/management/projectteam.html
23. www.projectmanagement.ru
24. www.sovnet.ru
25. www.hr-seminars.ru/clause/clause
26. http://www.pmonline.ru
27. http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Upravlenie-proektami/23009/index.html