Рефераты → Менеджмент → Но → Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации

Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ


РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-


ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ


Кемеровский институт (филиал)


Кафедра Менеджмента


Курсовая работа


по дисциплине «Менеджмент»


на тему:


«Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации»


Исполнитель:
студент группы СМ-111


Иванцов Ю.О.


Научный руководитель:
к.пс.н., доцент,


Уварова Т.Ю.


Кемерово 2006


Содержание


Введение
…………………………………………………………………………..............3


Глава
I
Теоретические аспекты, характеризующие новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации………………………………………6


1.1 Сущность и значение новых подходов к лидерству в процессе управления организации……..…………….……………………………………………………………6


1.2 Особенности новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике управления организации………….………………………………………………...........14


Глава
II
Организационно-экономическая деятельность предприятия ООО «Кемеровский мясокомбинат»………….…………..………………………………...22


2.1 Характеристика предприятия, его масштабы и особенности деятельности……………………………………………………………………...............22


2.2 Оценка финансово-экономической деятельности предприятия…...…................23


2.3 Анализ системы управления ООО «Кемеровский мясокомбинат»………………33


Глава
III
Исследование новых подходов лидерства ООО «Кемеровский мясокомбинат» и возможности применения их влияния на организационное поведение
………………………………………………………………………….……..36


3.1 Ход исследования новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат».........................................................................................36


3.2 Анализ полученных результатов исследования…………………………............46


Глава
IV
Рекомендации по усовершенствованию новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат»……………....
58


Заключение
………………………………………………………………………............62


Список использованной литературы
………………………………………. ……….65


Приложения
……………………………………………………………………...............68


Введение


Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку это в наше время активно изучается. Но различные подходы, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость применения новых подходов к лидерству.


Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.


Цель данной курсовой работы – выявить проблемы связанные с применением новых подходов и разработать рекомендации по их решению на предприятии ООО «Кемеровский мясокомбинат»


Задачами данной курсовой являются:


- раскрыть сущность и значение новых подходов к лидерству, и применение их на практике


- рассмотреть применение новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике


- дать общую характеристику деятельности предприятия на примере ООО «Кемеровский мясокомбинат»


- проанализировать основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат»


- исследовать возможность использования новых подходов к лидерству в ООО «Кемеровский мясокомбинат»


- выявить проблемы по внедрению новых подходов к лидерству в организации


- дать рекомендации по решению этих проблем с учетом всех особенностей организации.


Объектом изучения в данной курсовой являются новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации.


Предметом курсовой работы является влияние новых подходов к лидерству на поведение самой организации.


Для написания курсовой работы были использованы различные методы. Для написания первой главы, включающей теоретические аспекты, был использован метод анализа литературы, для второй главы – экономический и финансовый анализ, для исследования новых подходов к лидерству в третьей главе было использовано тестирование, интервьюирование.


В курсовой работе были использованы следующая нормативно-правовая база:


1. устав организации;


2. оборотно-сальдовая ведомость;


3. бухгалтерский баланс;


4. отчет о прибылях и убытках;


5. должностные инструкции организации.


Глава
I
Теоретические аспекты, характеризующие новые подходы к лидерству и их применение в менеджменте организации


1.1. Сущность и значение новых подходов к лидерству


Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью основных теорий определить и измерить лидерство его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.


Существуют 3 новых подхода к лидерству:


1) атрибутивный подход


2) харизматический подход


3) подход преобразующего лидерства


Атрибутивный подход к лидерству: данный подход опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.


Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.


В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.[1]
Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.


Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.


В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.


На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.


Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.


Данный подход атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.


В подходе имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.


Приводимые ниже результаты исследований по данному подходу представляют большой практический интерес:


· подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных;


· руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам
при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;


· плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин
;


· серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин
и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;


· уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;


· неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.


Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.


При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.


Харизматический подход: имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.


Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.


Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.


Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.[2]
Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.


Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.


Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.


Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.[3]
Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.


Подход преобразующего лидерства: Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.[4]
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.


1.2.
О
собенности новых подходов к лидерству в российской и зарубежной практике управления


Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. Русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров "старой" первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией.


Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.


И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, являются харизматические лидеры.


За рубежом применяется модель которая определяет для каждого уровня руководства действия по отношению к персоналу и компетенцию, эта модель в значительной степени впитала в себя идеи атрибутивного, харизматического и подхода преобразующего лидерства. Эта модель называется «Основы эффективного лидерства» В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.


Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.[5]
Перед программой ставились следующие задачи:


· создание гибкой и надежной системы найма;


· преобразование квалификационной системы;


· улучшение системы исполнения решений;


· совершенствование системы обучения и развития служащих;


· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;


· сокращение бумажных потоков;


· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.


Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 1.1). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.


Таблица 1.1 - «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»







































Руководители


Деловые качества


Определение качества


1


2


3


Высший уровень


Общее видение ситуации

Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных


компетентности


Осведомленность о внешней обстановке

Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.

Средний уровень компетентности


Творческое мышление


Планирование и оценка результатов


Ориентация на потребителей

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;


Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;


Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;

1

2


Управленческий контроль и интеграция


Финансовое управление


Управление технологиями

Продолжение таблицы 1.1.


3


Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;


Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;


Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;

Нижний уровень компетентности


Управление многообразной рабочей силой


Управление


конфликтами


Влияние и ведение переговоров


Формирование команды

Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;


Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;


Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей


Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;

Основы компетенции


Устные коммуникации


Письменные коммуникации

Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;


Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;

1

Решение проблем


Лидерство


Навыки межличностных отношений


Самоуправление


Гибкость


2


Решительность


Техническая компетентность

Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;


Демонстрация и поощрение высоких стандартов


поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;


Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;


Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;


Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;


Продолжение таблицы 1.1.


3


Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;


Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.



Анализ таблицы 1.1. показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.


Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.


Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 1.2. выделена темным цветом.


Таблица 1.2 - «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»



































































Направление деятельности


Качества и сферы компетентности

Стратегическое видение

Управление человеческими ресурсами

Развитие и оценка персонала

Планирование и управление ресурсами

Представление интересов организации и взаимодействие

1

2

3

4

5

6

Управление конфликтами

Творческое мышление

Ориентация на потребителя

Решительность

Осведомленность о внешней обстановке

Финансовое управление

Гибкость

Управление человеческими ресурсами

Влияние и ведение переговоров

Навыки межличностных отношений

Лидерство

Управленческий контроль и интеграция

Управление многообразной рабочей силой

Устные коммуникации

Продолжение таблицы 1.2

1

2

3

4

5

6

Планирование и оценка

Решение проблем

Самоуправление

Техническая компетентность

Управление технологиями

Общее видение

Письменные коммуникации

Из таблицы 1.2 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:


· стратегическое видение;


· управление человеческими ресурсами;


· развитие и оценка программ;


· планирование и управление ресурсами;


· представление интересов организации и взаимодействие.


Таким образом, существуют три новых подхода к лидерству: атрибутивный, харизматический и подход преобразующего лидерства. В Российской практике распространен харизматический подход, который применяется вместе с авторитарным стилем управления. В зарубежной практике распространен подход «Основы эффективного лидерства» так как он включает в себя идеи всех трёх подходов и расширяет взгляд на лидерство.


Глава
II
Организационно-экономическая деятельность предприятия ООО «Кемеровский мясокомбинат»


2.1 Характеристика предприятия, его масштабы и особенности деятельности


ООО «Кемеровский мясокомбинат» является второй по величине фабрикой производящей мясные изделия в Кузбассе. Главным конкурентом является Крестьянское хозяйство Волкова.


Ассортимент фабрики насчитывает более 150 наименований мясных изделий. В настоящее время производственные мощности фабрики позволяют выпускать в год более 1500 тыс. тонн мясных изделий — колбасы, сардельки , сосиски и т.д..


Многие изделия фабрики на сегодняшний день пользуются повышенным спросом, и потребность в этих изделиях не удовлетворяется в полном объеме.


Высокое качество продукции достигается за счет использования в производстве качественного натурального сырья и контроля за производственным процессом на всех его стадиях. Этому способствует новейшее оборудование фабрики.


ООО «Кемеровский мясокомбинат «Велес», на котором выпускается около 90 наименований мясоколбасной продукции по старинным рецептам без соевых добавок, суточный выпуск готовой продукции составляет 16-17 тонн.


На сегодняшний день среднемесячный объем выпуска колбасной продукции на предприятии достиг 140 тонн. В городе функционирует несколько торговых точек по реализации мясных изделий. Решается вопрос о строительстве трех фирменных магазинов. Успешно осваивается рынок Кузбасса и Томской области. ООО «Кемеровский мясокомбинат «Велес» пытался купить Красноярский мясокомбинат за 65 млн. рублей, но сделка не удалась.


Популярностью среди потребителей пользуются все виды продукции, выпускаемые фабрикой: колбасы, сосиски и.т.д.


2.2 Оценка финансово-экономической деятельности предприятия


Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность
- это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью. Ликвидность предприятия
- это способность предприятия своевременно исполнять обязательства по всем видам платежей. Иначе говоря, предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Предприятие может быть ликвидным в той или иной степени, поскольку в состав текущих активов входят самые разнородные оборотные средства, среди которых имеются как легко реализуемые, так и труднореализуемые. Ликвидность активов
- это способность активов трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период трансформации, тем выше ликвидность активов. Для анализа ликвидности необходимо произвести расчет показателей ликвидности:


А1 – наиболее ликвидные активы


А1н.п
=15 000 А1к.п
= 10 000


А2 – Быстрореализуемые активы


А2н.п
= 70 000 А2к.п
= 70 000


А3 – Долгосрочные пассивы


А3н.п
= 42 000 А3к.п
= 72 400


А4 – Труднореализируемые активы


А4н.п
=123 000 А4к.п
= 146 000


П1 - Наиболее срочные обязательства


П1н.п
= 40 000 П1к.п
= 50 000


П2 – Краткосрочные пассивы


П2н.п
= 56 000 П2к.п
= 79 200


П3 – Долгосрочные пассивы


П3н.п
= 4000 П3к.п
=0


П4 – Постоянные пассивы


П4н.п
=150 000 П4к.п
= 159 800. Проведенные расчеты сведем в таблицу 2.1.
































































Показатель

01.01.2003


01.03.2005


Показатель


01.01.2003


01.03.2005


Платежный излишек или недостаток


1


2


3


4


5


6


7=2-5


8=3-6


А1


15 000

10 000

П1


40 000

50 000

-25 000

-40 000

А2


70 000

70 000

П2


56 000

79 200

+14 000

-9 200

А3


42 000

72 400

П3


4000

0

+38 000

+72 400

А4


123 000

136 600

П4


150 000

159 800

-27 000

-23 200

Баланс


250 000

289 000

Баланс


250 000

289 000

0

0

Таблица 2.1 - «Расчёты показателей ликвидности


Анализ ликвидности баланса показывает, что на начало и конец анализируемого периода соотношение показателей ликвидности не соответствует абсолютному соотношению. На начало, и конец отчетного периода сохранялся недостаток средств для покрытия наиболее срочных обязательств. К концу анализируемого периода недостаток средств вырос на 15 000 тыс.руб, что может свидетельствовать о отрицательной динамике в управлении денежными средствами предприятия.


Динамика образования недостатка для покрытия краткосрочных заемных средств, связана с увеличением величины краткосрочных обязательств на конец анализируемого периода, что говорит о нецелесообразной кредитной политики. Положительным моментом на конец периода является отсутствие долгосрочных финансовых вложений, вследствие этого образуется платежный излишек


В продолжении финансового анализа, проведем расчет следующих коэффициентов:


· Коэффициент абсолютной ликвидности.


Представляет собой отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов


· Коэффициент критической ликвидности


Отражает прогнозируемую платежеспособность организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами


· Коэффициент текущей ликвидности


Определяется как отношение всех оборотных средств за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам


· Финансовая маневренность


это возможность компании по своему усмотрению оперативно «перебрасывать» финансовые ресурсы с одного участка на другой при возникновении новых привлекательных возможностей производства и сбыта.


Таблица 2.2. - Динамика показателей текущей финансовой устойчивости



















































































































№/п

Показатели

1.01.2003 г

1.04.2004 г.

1.03.2005 г.

1

1

2

3

4

2

Ликвидность (текущая платежеспособность
)


Продолжение таблицы 2.2.


3


1


2


3


4


4

Чистый оборотный капитал Факторы

29 000


100,00%

28 600


98,62%

20 800


71,72%

5

Оборотные активы

125 000


100,00%

130 000


104,00%

150 000


120,00%

6

Краткосрочные обязательства, тыс. руб.

96 000


100,00%

101 400


105,63%

129 200


134,58%

7

Коэффициент текущей ликвидности

1,30

1,28

1,16

8

Оборотные активы

125 000


100,00%

130 000


104,00%

150 000


120,00%

9

Краткосрочные обязательства, тыс. руб.

96 000


100,00%

101 400


105,63%

129 200


134,58%

10

Коэффициент срочной ликвидности

0,89

0,79

0,62

11

Расчеты плюс денежные средства и КФВ

85 000


100,00%

80 000


94,12%

80 000


94,12%

12

Краткосрочные обязательства, тыс. руб

96 000


100,00%

101 400


105,63%

129 200


134,58%

13

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,16

0,20

0,08

14

Денежные средства и КФВ, тыс. руб.

15 000


100,00%

20 000


133,33%

10 000


66,67%

15

Краткосрочные обязательства, тыс. руб

96 000


100,00%

101 400


105,63%

129 200


134,58%

16

Коэффициент финансовой маневренности

0,96

0,6175

0,79

17

Средняя величина чистого оборотного капитала, тыс.руб

28800


100,00%

24700


85,76%

27520


97,00%

18

Объем продаж


Тыс.руб

226021397


100,00%

335515585


133,33%

361621563


144,23%

Как следует из данных таблицы 2.2. текущая финансовая устойчивость предприятия оставалась достаточно стабильной в 2003 году, после чего во 2004 году квартале наблюдалось резкое снижение показателей ликвидности и финансовой маневренности. Факторный анализ показывает, что основ­ной причиной, обусловившей падение текущей платежеспособности комбината, является опережа­ющий рост объемов краткосрочного привлечения средств по сравнению с динамикой величины оборотных активов. По состоянию на 1.04.2004 г. показатель текущей ликвидности может считаться критическим (находящимся в районе минимально допустимого значения), что позволяет охаракте­ризовать уровень текущей финансовой устойчивости бизнеса как неудовлетворительный.


В таблице 2.3. приведена динамика показателей долгосрочной финансовой устойчивости комбината за три года.


Таблица 2.3. - Динамика показателей долгосрочной финансовой устойчивости предприятия






































































№/п

Показатели

1.01.2003 г.

1.04.2004 г.

1.07.2005г.

1

1

2

3

4

2

Общий коэффициент покрытия


0,60

0,59

0,55

3

Собственные средства


250 000


100,00%

260 000


104,00%

289 000


115,60%

4

Собственные оборотные средства, тыс.руб.


25000


100,00%

24600


98,40%

20800


83,20%

5

Собственные средства, тыс. руб.


150 000


100,00%

154 600


103,07%

159 800


106,53%

6

Внеоборотные активы, тыс. руб.


125 000


100,00%

130 000


104,00%

139 000


111,20%

7

Собственные оборотные средства, тыс. руб.


0,20

0,19

0,14

Продолжение таблицы 2.3.

8

1

2

3

4

9

Доля собственных оборотных средств в оборотных активах


25 000


100,00%

24 600


98,40%

20 800


83,20%

10

Оборотные активы, тыс. руб.


125 000


100,00%

130 000


104,00%

150 000


120,00%

Уменьшение общего коэффициента покрытия обусловлено опережающим (по сравнению с динамикой собственных средств) ростом совокупной величины привлечения заемных ресурсов. Увеличение суммарной величины обязательств составило [129 200 — 100 000] = 29 200 тыс. руб., в то время как прирост собственных средств за рассматриваемый период равнялся [159 800 — 150 000] = 9 800 тыс. руб. Очевидно, что собственных средств (капитализации прибыли) было недостаточно для того, чтобы обеспечить резкий прирост оборота (с 30 млн.руб. в 2003 году до 40 млн. руб. в 2004 году), и основным источником финансирования возросшего объема опе­раций стало дополнительное привлечение заемных средств (причем краткосрочных обязательств, так как величина долгосрочного привлечения за полугодие сократилась до нуля). Дополнитель­ным фактором снижения уровня общей финансовой устойчивости являлась активная инвести­ционная деятельность фабрики. Как следует из динамики величины собственных оборотных средств, уровень инвестиций в прирост основного капитала опережал прирост собственных источников финансирования и, следовательно, часть инвестиционных вложений финансиро­валась также за счет краткосрочного привлечения заемных средств.


В условиях рыночной экономики основа экономического развития предприятия - прибыль, важнейший показатель эффективности работы организации, источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного воспроизводства предприятия и удовлетворения социальных и материальных потребностей руководства и работников. Выручка, как финансовый показатель.


Таблица 2.4. - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» в динамике за 2003-2005 г.г.































































































































































№ п/п

Показатели

Годы


Темпы роста, руб.


Темп роста,


%


2003

2004

2005

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Товарооборот, руб.

226021397

335515585

361621563

109494188

26105978

32,6

7,2

2

Стоимость основных фондов, руб.

3245690

1198248

4710114

-2047442

3511866

-

74,5

3

Коэффициент ликвидности, %

1,0

1,0

1,1

0

0,1

0

9,0

4

Коэффициент обновляемости ОФ, %

4,0

4,5

9,5

0,5

4,0

11,1

42,1

5

Капитал, руб.

495350944

312136642

609380344

-183214302

297243702

-

4,8

6

Платежеспособность, %

0,2

0,1

0,2

-0,1

0,1

7

Среднесписочная численность персонала, чел.

239

296

371

57

75

123,8

125,3

8

Производительность, руб./чел.

198

301

140

103

-161

34,2

-

9

Фонд оплаты труда, руб.

840442

683594

1317407

-156852

633813

-

48,1

10

Среднегодовая ЗП, руб.

3516

2309

3550

-1207

1241

-

35,0

11

Прибыль, руб.

4481524

71398301

3239487

66916777

-3900343

93,7

-

12

Издержки обращения, руб.

188564365

283595259

311848793

95030894

282535534

33,5

9,1

13

Рентабельность, %

2,4

5,2

1,0

22,8

-24,2

90,4

-

14

Фондоотдача, р/р

1,50

1,92

4,67

0,42

2,75

21,8

58,9

В таблица 2.4. характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство средств предприятия в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Для более наглядного представления таких показателей функционирования организации как выручка, издержки обращения и прибыль, отразим их изменения в следующей диаграмме (рис. 2.1):



Рисунок 2.1 - Изменения выручки, себестоимости и прибыли за 2003-2005 года


Если анализировать показатели прибыли, то здесь наблюдается значительное увеличение в 2003 году и незначительное в 2004 году, что было обусловлено ростом издержек обращения.


Выручка организации имеет также тенденцию увеличения показателей, но рост происходит более стабильный по сравнению с издержками и прибылью. Так, например в 2003 году вырученные денежные средства составили 226021397 руб., в 2004 году - 335515585 руб. и в 2004 году - 361621563 руб. В процентах эти изменения по годам составили 32,6% и 7,2%.


Из данной диаграммы видно, что уровень издержек обращения по сравнению с 2003 годом значительно вырос в 2005 году, что свидетельствует об увеличение расходов не только на выполняемые строительные работы, но и рост затрат на оплату труда из-за увеличения численности работников. В целом затраты организации очень высокие, что является недостатком функционирования. Поэтому, одна из задач руководства предприятия – снизить затраты. Для определения того, за счет чего растет уровень издержек рассмотрим показатели статьи затрат в следующей таблице:


Таблица 2.5 - Статьи затрат за 2002-2004 года



















































№/п


Статьи затрат


Полная себестоимость реализованных строительных услуг (руб.)


2003

2004

2005

1

2

3

4

1

Материальные затраты

53721

167793

1547340

2


Затраты на оплату труда


840442

683594

1317407

3


Амортизация


134298

112609

503054

4


Итого производственная себестоимость


978461

863996

2367801

5


Прочие затраты


187585904

282731263

309480992

6


Всего полная себестоимость


188564365

283595259

311848793

Данные таблицы показывают, что наблюдается рост издержек в целом, но этот рост нестабилен по показателям амортизации и фонда оплаты

труда. В производственной себестоимости наблюдается увеличение расходов на материалы 3721 рублей в 2002 году, 67793 рублей в 2004 году и в 2005 – 547340 рублей. Рост этих затрат связан по большей степени с увеличением объемов производства. А наибольший удельный вес за этот период принадлежит прочим затратам, которые равны 187585904 рублей, 282731263 и 309480992 рублей. Это объясняется закупкой организации в этот период машин, как грузовых, так и пассажирского автобуса.


2.3. Анализ системы управления ООО «Кемеровский мясокомбинат»


Для анализа деятельности организации необходимо исследовать структуру управления предприятием (Приложение А), которая имеет большое значение в процессе управления и в значительной степени от нее зависит эффективность функционирования всей организации. Тип организационной структуры – линейно-фукциональная. Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно действующие отделы, отвечающие за выполнение определенных функций.


Во главе организации стоит генеральный директор. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Функционирование организации основывается на принципах четко выраженной ответственности, согласованности действий исполнителями и оперативности в принятии решений. Таким образом, в данной организации существует линейный тип структуры, который характеризуется такими недостатками, как высокие требования к руководителю, концентрация в управляющей верхушке и затруднительные связи между инстанциями.


В состав отделов управления входят: производственный отдел, бухгалтерский, финансовый, маркетинговый, отдел по сбыту и отдел кадров.


Преимущества организационной структуры ООО «Кемеровского мясокомбината»


- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;


- ясно выраженная ответственность;


- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.


Недостатки организационной структуры ООО «Кемеровского мясокомбината»


- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;


- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;


- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;


- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;


- перегрузка верхнего уровня управления;


- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшего звена управления.


Организационная структура ООО «Кемеровского мясокомбината» несовершенна. Для организации планирования на комбинате предлагается создать на предприятии структурное подразделение непосредственно занимающийся функциями экономики и планирования – планово-экономический отдел. В отчетном периоде функции планирования на фабрике выполняла бухгалтерия предприятия. Изменённая структура предприятия (Приложение Б)


Проведенный анализ свидетельствует о существующей тенденции развития деятельности ООО «Кемеровский мясокомбинат» и тенденции наращивания объемов производства. На это указывает рост товарооборота в динамике за 2003-2005 г.г., значительное увеличение показателей прибыли и рентабельности за 2003-2004 г.г.. Уровень издержек за 2003-2005 г.г. значительно вырос, так как была увеличена численность работников организации и была осуществлена закупка транспортных средств, что может свидетельствовать об увеличении объемов производства предприятия, поэтому прибыль и рентабельность в 2005 году были ниже предыдущих показателей.


В этой главе было рассмотрена общая характеристика предприятия. Достоинства и недостатки организационной структуры. Предложена доработанная организационная структура. Произведён финансово-экономический анализ. Выявлены тенденции развития предприятия.


Глава
III
Исследование новых подходов лидерства ООО «Кемеровский мясокомбинат» и возможности применения их влияния на организационное поведение


3.1 Ход исследования новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат»


Для того чтобы определить, какие новые подходы лидерства применяются в организации, было проведено исследование.


В ходе исследования нами был использованы такие методы, как анкетирование и тестирование.


Большое значение в исследовании играют члены предприятия, с помощью, которых будет выявлено, какие новые подходы применяются в организации. Поэтому нами была составлена анкета сотрудников, которые будут участвовать в тестировании.


В исследовании участвовало 20 человек (10 мужчин и 10 женщин), которые отличаются друг от друга возрастом, образованием, окладом, стажем работы в данной организации и общим стажем.



Рисунок 3.1 – Распределение респондентов по уровню образования


Таблица 3.1. –
Сведения об опрашиваемых сотрудниках ООО «Кемеровского мясокомбината»








































































































































































































№/п

Занимаемая должность

Пол

Возраст

Образование

Стаж работы в данной организации


(лет)


Общий стаж работы


(лет)

Оклад (руб.)

1

1

2

3

4

5

6

7

2

Исполнительный директор

м

38

Высшее


15

15

30000

3

Гл. Бухгалтер

ж

39

Высшее

5

16

16000

4

Директор по сбыту

м

39

Высшее

8

18

15000

5

Финансовый директор

м

36

Высшее

4

13

20000

6

Зам. Гл. бухгалтера

ж

37

Высшее

3

15

12000

7

Зам. Финансого директора

м

31

Высшее

2

8

15000

8

Бухгалтер

ж

29

Высшее

1

5

12000

9

Рабочий

м

40

Высшее

15

20

14000

11

Директор по снабжению

ж

37

Высшее

8

14

13000

12

Гл. инженер

м

34

Среднее специальное

5

11

15000

13

Директор колбасного цеха

м

36

Средне специальное

11

14

22000

14

Директор мясного цеха

м

35

Высшее

5

12

20000

15

Директор сарделечного цеха

м

37

Средне специальное

4

15

20000

16

Директор по маркетингу

ж

32

Высшее


3

9

15000

17

Секретарь

ж

25

Высшее

3

3

6000

18

Товаровед

ж

30

Высшее

7

7

12000

19

Зав. Хоз

ж

40

Средне специальное

4

22

8000

20

Зав. Складом

ж

45

Средне техническое

9

26

8

21

Директор службы безопасности

м

33

Средне специальное

5

20

10000

22

Менеджер по персоналу

ж

30

Высшее

3

6

8000

В общем выборка была проведена в большинстве среди опытных сотрудников с высшим образованием.


Для выявления новых подходов к лидерству сотрудникам ООО «Кемеровский мясокомбинат» был использован опрос (Приложение В) в ходе которого опрашиваемым сотрудникам предлагалось ответить на вопросы «Да» или «Нет».


Таблица 3.2 – Ответы респондентов на опрос


























































































































№/п

Вопрос

Пол

Да %

Нет %

Жен

Муж

Жен

Муж

1

1

2

3

4

5

2

Когда вы не выполнили какую-либо работу, руководитель интересуется, почему вы её не сделали?

10

40

50

3

Вы всегда доверяете своему руководителю?

50

35

15

4

Ваш руководитель убеждает вас пойти на курсы повышения квалификации?

50

50

5

Руководитель контролирует, какое качество продукции?

10

25

40

25

6

Ваш руководитель любит решать проблемы неординарным способом?

25

50

25

7

Ваш руководитель всегда выполняет свои обещания?

15

5

35

45

8

Когда вы объясняете причины невыполнения работы. Руководитель ведёт себя так: А) сурово; Б) вежливо

Сурово


5

Сурово


45

Вежливо


50

9

Ваш руководитель часто устраивает собрания для всего коллектива?

50

50

10

Руководитель привлекает вас к участию в управлении?

25

10

25

40

11

Руководитель стремится определить причины плохой работы подчинённых?

10

50

40

12

Руководитель часто делегирует свои полномочия?

25

10

25

40

Продолжение таблицы 3.2

1

2

3

4

5

13

Ваш руководитель часто проводит преобразования в организации

30

5

20

45

14

Руководитель интересуется у вас, почему другой подчинённый не выполнил свою работу?

10

40

50

15

Ваш руководитель любит риск?

45

50

5

16

У руководителя есть группа последователей, которая всегда с ним соглашается?

20

50

30

Таким образом, на диаграммах отображены ответы 20 человек в процентах. Атрибутивный подход на предприятии практически не применяется, в его пользу ответили всего 14% (рисунок 3.2). Выяснилось, что в ООО «Кемеровском мясокомбинате» применяется харизматический подход, на вопросы касающегося подхода ответили «Да» 88% (рисунок 3.3). И на вопросы относящиеся к подходу преобразующего лидерства «Нет» ответили 79%, лишь 22% ответили «Да» (рисунок 3.4)



Рисунок 3.2 – Соотношение ответов к атрибутивному подходу



Рисунок 3.3 - Соотношение ответов к харизматический подход



Рисунок 3.4 - Соотношение ответов к подходу преобразующего лидерства


Руководителю был предложен тест «Можете ли вы быть лидером?» (Приложение Г). Для того чтобы определить является ли он лидером. На него он ответил следующим образом:


Таблица 3.3 – Ответы на тест «Можете ли вы быть лидером?».














































































































































№ /вп


Вопросы

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

1

2

3

4

5

1

Вы любите подчиняться другим людям?

чаще всего нет


2

Вы считаете свое мнение правильным?

обычно да

3

Вы любите критиковать других людей?

чаще да

4

Вы уверены в своих силах?

обычно да

5

Вы являетесь целеустремленным человеком?

обычно да

6

Вы любите руководить другими людьми?

обычно да

7

Вы любите быть лидером среди равных себе?

обычно да

8

Вы любите получать похвалу чаще других?

обычно да

9

У вас развита сила воли?

в большей степени

10

Вы стремитесь быть самым лучшим?

обычно да

11

Вы любите соревноваться в работе?

обычно да

12

Вы относитесь к конкурентам в работе:

без особой симпатии

13

Вы относитесь к чужим успехам:

болезненно

14

Вам в больше нравятся партнеры:

деловые и предприимчивые

15

Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть:


разные

16

Вы критикуете лентяев и бестолковых людей:

часто и резко

17

Вы считаете себя деловым человеком?

да

18

Вы можете игнорировать мнение окружающих людей?

обычно

19

Вы любите покровительство равного себе?

обычно нет

20

Вы можете пренебречь мелочами ради успеха в деле?

обычно да

21

Вы любите одиночество

нет

22

Вы любите давать советы?

обычно да

Продолжение таблицы 3.3

1

2

3

4

5

23

Вы любите выделяться среди других людей?

обычно да

24

Вы любите быть в центре внимания окружающих?

обычно да

25

Вы любите быть в центре внимания окружающих?

обычно да

26

Вы легко сходитесь с новыми людьми?

обычно да

27

Вы стремитесь к своему повышению в должности?

обычно да

28

Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки?

обычно да

29

Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями?

обычно да

30

Вы любите покровительствовать другим людям?

обычно да

Таким образом, руководитель набрал 56 баллов, он является прирожденным лидером. С руководителем было проведено интервью (приложение Ж) на тему: «Какой новый подход к лидерству применяется в организации».


1) Вопрос: У вас есть определённая группа единомышленников, которая всегда вас поддерживает в любых вопросах и критикует если они с вами не согласны?


Ответ: У меня нет группы единомышленников. Со всеми менеджерами я общаюсь одинаково. Если у них возникают свои идеи, то они свободно могут её высказать и я стараюсь к ним прислушаться.


2) Вопрос: Вы уверенный в себе человек?


Ответ: Да, я всегда уверен в себе и не теряюсь при любых обстоятельствах.


3) Вопрос: Вы любите часто устраивать публичные собрания?


Ответ: С менеджерами я устраиваю собрания каждый понедельник. На собраниях мы обсуждаем результаты рабочей недели, каждый менеджер докладывает о своих результатах. Также мы рассматриваем проблемы и их устранение.


4) Вопрос: Представим ситуацию «Работник не выполнил важный отчёт, вы интересуетесь почему он не выполнил его.


Ответ: Я считаю, что важные дела должны выполняться в срок. И работник должен его выполнить обязательно. Если он не выполнил свою работу, значит он нанёс организации ущерб. Меня не интересует, почему он его не выполнил.


5) Вопрос: Вы делегируете свои полномочия?


Ответ: Да, я часто делегирую полномочия. Я часто бываю в различных командировках и передаю свои полномочия. Также если ко мне обращаются работники с интересными предложениями, я даю им полномочия для реализации их идей.


6) Вопрос: Вы стремитесь определить причины плохой работы подчинённых?


Ответ: В основном я просто не успеваю этим заниматься, так как на предприятии очень много разных дел.


7) Вопрос: Вы привлекаете простых рабочих к управлению?


Ответ: Это бывает не часто. Я считаю, что управлением должны заниматься профессионалы своего дела.


8) Вопрос: Когда вы делаете выговор подчиненному, который объясняет вам причину не выполнения задания, вы ведёте себя сурово или деликатно?


Ответ: Я веду себя сурово, чтобы не было больше желания не выполнять работу или какой-нибудь поступок


9)Вопрос: Вы любите решать проблемы неординарным способом?


Ответ: Да, люблю нестандартные подходы


10) Вопрос: Вы любите рисковать?


Ответ: Да люблю рисковать


11) Вопрос: Вы способствуете тому, чтобы ваши работники повышали свою квалификацию


Ответ: Нет. Меня устраивает уровень знаний всех моих работников.


Таким образом, интервью подтвердило, что руководитель применяет харизматический подход к лидерству.


Для выявления какой стиль управления применяется при харизматическом подходе, руководителю был предложен тест «Диагностика склонности к определённому стилю руководства». (Приложение И)


Таблица 3.4 – Ответы на тест «Диагностика склонности к определённому стилю руководства»


























































































№/вп

Вопрос

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

1

2

3

4

5

1

При принятии важных решений вы:

примете решение единолично.

2

При организации выполнения задания:

будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3

При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:

доверите осуществление контроля самим подчиненным;

4

В экстремальной для коллектива ситуации:

будете советоваться с коллективом;

5

Строя взаимоотношения с членами коллектива:

будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;

6

При управлении коллективом:

будете интересоваться личными делами подчиненных


Продолжение таблицы 3.4

1

2

3

4

5

7

В отношениях с членами коллектива:

будете стараться поддерживать хорошие личные отношения даже в ущерб деловым;

8

По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

выслушаете и учтете замечания;

9

При поддержании дисциплины:

будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

10

В отношении того, что о вас подумает коллектив:

внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11

Распределив полномочия между собой и подчиненными:

будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;

12

При возникновении затруднений при принятии решения:

советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

13

Контролируя работу подчиненных:

будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

14

Руководя подчиненными:

сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

15

При недостатке знаний для принятия решения:

будете решать сами - ведь вы же руководитель;

16

Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

будете требовательным, но справедливым;

17

В отношении нововведений:

если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

Результаты теста описаны в на рисунке 3.5



Рисунок 3.5 - результаты теста «Диагностика склонности к определённому стилю руководства»


1 – это Автократический стиль руководства


2 – это Демократический стиль руководства


3 – это Либеральный стиль (попустительский) руководства


На рисунке 3.5 видно, что 50% руководитель применяет автократический стиль руководства и 39% демократический стиль. Сделаем вывод, что на предприятии используется авторитарно-демократический стиль руководства. Это значит, что при харизматическом подходе применяется авторитарно-демократический стиль. Судя по ответам, руководитель отвечал на вопросы искренне, потому что это подтверждается теорией и ответами сотрудников.


3.2 Анализ полученных результатов исследования


Для того чтобы дать полную характеристику применения новых подходов в ООО «Кемеровском мясокомбинат», нужно провести анализ на основе результатов, полученных в ходе исследования.


Сначала проведём анализ ответов сотрудников. Всего было предоставлено 15 вопросов, каждый из них относился к определённому подходу.


Вопросы, относящиеся к атрибутивному подходу:


Первый вопрос относится к атрибутивному подходу. Большинство (90% человек) ответили, что руководитель не интересуется, почему они не выполняют свою работу. Это плохо скажется на выполнении работы в последующем, так как работник может не выполнять работу по совершенно неуважительным причинам или уважительным причинам, а выговор получать одинаковый. Лишь всего 10% женщины ответили «Нет», видимо руководитель особо выделяет их изо всех. Руководителю следует интересоваться, почему работники не выполняют задания, так как в жизни случается много непредвиденных случаев или что-то внутренний фактор помешал выполнению этого задания.


Четвёртый вопрос относится к атрибутивному подходу. На него ответили 65% человек «Нет», 35% человек ответили «Да». Это не очень хороший показатель, руководитель должен больше уделять времени, какое качество продукции в последствии качество продукции может ухудшиться, нижестоящие менеджеры могут экономить на ингредиентах и класть деньги себе в карман, следовательно, пострадает имидж предприятия на рынке. Руководитель должен быть полностью осведомлён, что и как делается на предприятии.


На седьмой вопрос 50% опрашиваемых ответили, что руководитель при объяснении причин не выполнения работы руководитель ведёт себя «сурово». Руководитель должен себя более пунктуально в отношении к подчинённому, ведь у подчинённого действительно могут быть серьёзные проблемы и поэтому он не смог выполнить это задания, если на человека накричать у него может случиться нервный срыв или инфаркт, последствия сурового выговора могут быть самыми разными. Руководителю следует применять методы коммуникационного влияния на человека. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу.


На десятый вопрос 90% человек ответили «Нет». Это достаточно плохо, руководитель должен проявлять больше заботы о подчинённых. Если не интересоваться почему, работа выполняется хуже предприятия может пострадать материально, может снизиться репутация предприятия среди потребителей. Руководителю нужно следить за новизной оборудования, за психологическим состоянием коллектива, за состоянием помещений предприятия и т.д. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу.


На тринадцатый вопрос 90% человек ответили «Нет», это означает, что руководитель мало интересуется, почему сотрудник не выполнил свою работу. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу.


Вопросы, относящиеся к харизматическому подходу:


На вопрос доверяют ли сотрудники руководители, 85% человек из 20 ответили «Да». Это означает, что в организации создана доверительная атмосфера. Социально-психологический климат вполне удовлетворительный. Работники не чувствуют себя напряженно на работе. «Нет» ответили 15% мужчины, видимо они мало контактируют с руководителем по роду своей деятельности. Этот вопрос относится к харизматическому подходу.


На пятый вопрос «Любит руководитель решать проблемы неординарным способом» 75% человек ответили «Да», это характеризует положительную черту руководителя, относящуюся к харизматическому подходу.


Восьмой вопрос относится к харизматическому подходу, на него ответили «Да» все 100% опрашиваемых. Харизматический лидер любит публичные выступления, он это использует, чтобы его речь произвела на сотрудников сильное впечатлении и стимулировало их к действиям, также руководитель доводит видение проблемы посредством выступлений.


Одиннадцатый вопрос относится к харизматическому подходу. На этот вопрос 35% человек ответили, что руководитель часто делегирует свои полномочия. Это те люди, которые могут справиться с полномочиями лидера. Руководителю следовало бы больше делегировать хотя бы незначительные свои полномочия, тем самым стимулировать к хорошей работе персонал.


Вопросы, относящиеся к подходу преобразующего лидерства:


На третий вопрос, в котором говорится: убеждает вас руководитель пойти на курсы квалификации, все 100% опрашиваемых ответили «Нет». Это показатель очень плохой, так как сотрудник должен совершенствоваться. В наше время всё постоянно совершенствуется: появляются новые методы управления, новые программы, новое оборудование. Руководитель совершает ошибку, что не уделяет этому моменту внимание. Совершенствование сотрудников приводит к повышению производительности труда, затраты на обучение быстро себя окупают. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.


Шестой вопрос относится подходу преобразующего лидерства. Всего 20% человека ответили, что руководитель всегда выполняет свои обещания, а 80% человек ответили «Нет». Это очень плохой показатель, потому что руководитель должен стараться выполнять свои обещания иначе сотрудники перестанут верить ему, может снизиться производительность труда, возникнет напряжённость в коллективе.


На девятый вопрос 65% человек ответили «Нет». Руководитель следует больше привлекать к управлению людей. Это приводит к росту ответственности работников. Работник которого привлекли к управлению будет стараться лучше выполнять свою работу. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.


На двенадцатый вопрос 65% человек ответили «Нет», а 35% человек ответили «Да». Это значит, что руководитель проводит преобразования среди молодых сотрудников так как те более приспособлены к преобразованиям (нововведениям). Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.


На пятнадцатый вопрос 16 человек ответили, что у руководителя нет группы последователей, которая всегда с ним общается. Для руководителя это хорошо, если бы с ним всегда соглашались даже с неправильными решениями, это бы привело к ущербу для предприятия. Это вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.


Таким образом из анализа видно, недостатки и преимущества трёх новых подходов к лидерству.



Рисунок 3.6 – Соотношение новых подходов к лидерству


1 – это Атрибутивный подход


2 – это Харизматический подход


3 – это Подход преобразующего лидерства


Из рисунка 3.6 видно, что 12% применяется атрибутивный подход по моему мнению самый эффективный изо всех подходов; 19% Подход преобразующего лидерства, который имеет много общего с харизматическим лидерством; 69% преобладает харизматический подход так как ООО «Кемеровский мясокомбинат» недавно вышел из кризиса, а харизматический подход очень подходит для критических ситуаций, но руководство и после кризиса продолжали применять харизматический подход.


Чтобы убедится, является ли руководитель предприятия лидером, ему был предложен тест, который называется «Можете ли вы быть лидером?». Из анализа теста было выявлено, что руководитель является человеком довольно самоуверенным, судя по ответам на вопросы: 2. Вы считаете свое мнение правильным?, 4. Вы уверены в своих силах?, 5. Вы являетесь целеустремленным человеком?, 9. У вас развита сила воли? Это конечно хорошее качество для лидера, но из-за большой самоуверенности можно в каком-нибудь деле не предусмотреть деталь и дело пойдёт не получиться.


Руководитель человек харизматичный это следует из вопросов: 1. Вы любите подчиняться другим людям?, 6. Вы любите руководить другими людьми?, 7. Вы любите быть лидером среди равных себе?, 8. Вы любите получать похвалу чаще других?, 10. Вы стремитесь быть самым лучшим?, 11. Вы любите соревноваться в работе?, 11. Вы любите соревноваться в работе?, 22. Вы любите давать советы?, 23. Вы любите выделяться среди других людей?, 24. Вы любите быть в центре внимания окружающих?, 27. Вы стремитесь к своему повышению в должности?, 30. Вы любите покровительствовать другим людям? Для лидера это качество одно из самых важных. С помощью харизмы лидер влияет на других посредством своей привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает власть над последователями. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать влияние на подчинённых.


Руководитель человек ответственный это следует из вопросов: 16. Вы критикуете лентяев и бестолковых людей: а)часто и резко, 17. Вы считаете себя деловым человеком?, 25. Вы настойчивы в достижении поставленной цели?, 28.Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки? а)обычно да, 29. Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями? а)обычно да. Руководитель должен быть ответственным за людей которые у него в подчинении, за людей которые покупают его продукцию. Руководитель обладает таким важным качеством.


Таким образом, руководитель набрал 56 баллов, он является прирождённым лидером. Но ему обязательно необходимо подобрать себе удачные "кадры" в качестве заместителей и главных помощников. Его личность так же нуждается в коррекции. Желательно максимально уменьшить нетерпеливость и категоричность, максимализм и прямолинейность, отчаянность и агрессивность, импульсивность и задиристость, экстравагантность и сумасбродство, упрямство и чрезмерную педантичность. Очень полезно развивать интуицию и проницательность, дипломатичность и психологическую гибкость, терпение и терпимость к чужим недостаткам и слабостям.


При разработке вопросов для интервью с директором были учтены результаты опроса с сотрудниками и поэтому было больше предложено вопросов относящихся к харизматическому подходу.


В ходе интервью с директором было выявлено, что у него нет группы которая критикует его или соглашается с ним, это означает, что в организации не очень доверительная атмосфера «руководитель – подчинённый». Но есть в этом и свой плюс при доверительной атмосфере существует опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых это может сказаться отрицательно на организации. Но также руководитель пошёл по другому пути он ответил, что если у сотрудников возникают свои идеи, то они свободно могут прийти и высказать свои предложения и руководитель старается к ним прислушаться. Это хороший шаг при создании доверительной атмосферы в организации. Этот вопрос относится к подходу преобразующего лидерства.


На вопрос «Вы уверенный в себе человек?» руководитель ответил «Да» это качество означает, что лидер харизматичный человек, но у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полный фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её последователям. Лидер должен обладать высокой чувствительностью к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающий их к действиям. Этот вопрос относится к харизматическому подходу.


Руководитель любит часто устраивать собрания с коллективом. Это способствует передать значение своего видения посредством межличностных коммуникаций, таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. На собраниях лидер ещё более усиливает свою власть создавая доверительную атмосферу. Этот вопрос относится к харизматическому подходу.


Руководитель отрицательно ответил на вопрос «Представим ситуацию «Работник не выполнил важный отчёт, вы интересуетесь, почему он не выполнил его». Этот вопрос относится к атрибутивному подходу. Следовательно руководитель должен знать причины невыполнения работы, это усиливает лидерское понимание. Это помогает ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом нужно учитывать, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого. Если лидер не будет интересоваться причинами невыполнения работы, то он будет давать несправедливые наказания, и работники будут уходить из предприятия или упадёт продуктивность труда.


На вопрос «Вы делегируйте свои полномочия?» руководитель ответил, «Часто». Это характеризует харизматический подход. Руководитель обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряжённые и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая из за результаты соответствующим образом. Это способствует улучшению производительности труда.


Руководитель на вопрос «Вы стремитесь определить причины плохой работы подчинённых?» ответил, что он не успевает этим заниматься. В рамках атрибутивного подхода лидер главным образом должен выполнять работу информационного процессора. Он должен вести поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таки образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.


На вопрос, относящийся к подходу преобразующего лидерства, лидер ответил, что редко привлекает простых рабочих к управлению. Лидеру необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Это способствует повышению ответственности среди рабочих, повышение продуктивности труда.


Руководитель ведёт себя сурово, когда подчинённый пытается ему объяснить. Руководитель должен вести себя более пунктуально, когда подчинённый объясняет причину невыполнения работы. Руководитель должен принимать во внимание психологические аспекты в построении методов коммуникации влияющих на человека, в частности «Разговор – наказание» - это цель достижения понимания и принятие позиции руководителя подчинённым. Мобилизация его стремление исправится и более не совершать ошибок. Использование этого метода поможет не унизить подчинённого, не навредить ему в моральном плане. Этот вопрос относится к атрибутивному подходу.


Руководитель ответил на вопрос «Вы любите решать проблемы неординарным способом», что любит нестандартные подходы. Этот вопрос относится к харизматическому подходу. Харизматический лидер должен посредство неординарного поведения реализовывать своё видения решения сложных проблем, задач.


На вопрос, относящийся к харизматическому подходу, руководитель ответил, что любит риск. Это говорит о том, что человек уверен в своих знаниях, его чувства некогда его не подводят. Это способствует сплочению последователей вокруг себя.


На последний вопрос, который относится к подходу преобразующего лидерства, лидер ответил, что не способствует тому, чтобы сотрудники повышали свою квалификацию. Лидер-реформатор должен мотивировать путём убеждения последователей в необходимости саморазвития. Курсы повышения квалификации быстро себя окупят, так как работник будет применять новые подходы к своей деятельности.


Итак, интервью с руководителем подтвердило, что руководитель применяет на практике харизматический подход, Но этот подход не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще он подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более часто проявляющих себя в политике, религии, военных действия. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.


В организации существуют проблемы отношений руководителя с подчинёнными. Это следующие проблемы:


1. Руководитель не интересуется, почему работники не выполняют свою работу;


2. Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию;


3. Руководитель плохо контролирует своё производство;


4. Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными;


5. Руководитель мало делегирует свои полномочия;


6. Руководитель использует только харизматический подход;


7. Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления


В третьей главе был произведён анализ по выявлению новых подходов к лидерству и применение их на практике в ООО «Кемеровский мясокомбинат», в ходе которого были выявлены положительные и отрицательные моменты. В ходе исследования были использованы диагностические опросники и интервью. Было определено, что в подавляющем большинстве в ООО «Кемеровском мясокомбинате» применяется харизматический подход, который является эффективным только кризисные ситуации. Поэтому надо разработать ряд мероприятий для руководителя организации по улучшению управления.


Глава
IV
Рекомендации по усовершенствованию новых подходов к лидерству в организации ООО «Кемеровский мясокомбинат»


В проведённом анализе как применяются новые подходы к лидерству в ООО «Кемеровский мясокомбинат», было выявлено ряд недостатков, устранение которых отразится на улучшении климата в коллективе и повышении производительности во всей организации. К основным проблемам применения на практике новых подходов к лидерству можно отнести следующие:


· Руководитель не интересуется, почему работники не выполняют свою работу. Данная проблема оказывает негативное воздействие на работу коллектива. Так как если работник не выполняет свою работу и никто это не замечает, он и дальше будет её не выполнять. Для устранения этой проблемы лидеру нужно самому или поручить это своему заместителю, собирать информацию о работе подчиненных. Информация должна быть о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Информация о поведении подчинённого нужна для того, чтобы руководитель мог понять связь между поведением и работой с точки зрения, насколько данное поведение можно приписать к отличительным особенности его работы. Лидера должно интересовать, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И лидер должен учитывать , насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом, то есть, является данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих.


· Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию. Эта проблема сказывается на профессионализме подчинённых. В наше время технологии и наука развиваются стремительными темпами и сотрудники должны самосовершенствоваться, это пойдёт на благо всей организации. Лидеру нужно выделять на это денежные средства, нужно убеждать людей в необходимости саморазвития, так как работники идти на курсы самосовершенствования обычно соглашаются с трудом. Нужно подробно объяснять работникам, почему они необходимы.


· Руководитель плохо контролирует своё производство. Это может плохо сказаться на качестве продукции и на репутации предприятия. Это связано с русским менталитетом, в России, когда контролируют ход работы, все работают отлично, чуть отвёрнётся руководитель, работа сразу теряет своё качество. Руководителю следует почаще заглядывать на производство, это будет способствовать созданию доверительной атмосферы между руководством и подчинёнными, повысит производительность труда. Руководителю не следует ограждаться от подчинённых ниже по должности.


· Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными. Эта проблема отрицательно сказывается на имидже руководителя. Руководителю нужно находить свой подход к каждому из подчинённых и вести себя как можно сдержаннее. Руководитель должен вести себя определённым образом в различных ситуациях. Например: Подчинённый систематически опаздывает на работу. Руководитель должен испробовать все возможные методы по устранению этого нарушения, вводить строгие санкции по отношению к нарушителю нужно применять только в том случае, когда все методы испробованы. Если руководитель будет грубо разговаривать при первом нарушении, у работника могут опуститься руки, и он будет плохо выполнять задания в дальнейшем.


· Руководитель мало делегирует свои полномочия. Эта проблема может плохо сказаться на доверительной атмосфере в организации. Лидер должен больше делегировать полномочия подчинённым. С помощью постановки сложных и значимых задач. Это способствует сближению лидера с подчинёнными.


· Руководитель использует только харизматический подход. Руководитель должен брать лучшее изо всех подходов. Например:


1) Интересоваться у подчинённых, почему они не выполнили работу. Если лидер считает, что причины не выполнения работы носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры.


2) Руководитель, прежде всего, должен искать причину невыполнения работы внутри организации


3) Лучше объяснять причины нововведений


4) Развивать атмосферу доверия в коллективе


5) Делегировать свои полномочия последователям


6) Повышать уровень сознательности подчинённых


7) Предоставлять возможность совмещать свои личные интересы с общей целью


8) Иметь группу последователей определённого поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации


· Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления. При этом силе наблюдается высокая производительность труда, но более низкая степень удовлетворённости. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Руководителю нужно больше применять на практике демократический стиль управления. Руководитель, использующий демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.


В данной главе были рассмотрены существующие в организации проблемы применения на практике новых подходов к лидерству и разработаны методы их решения. Было выявлено 7 значимых недостатка в области применения подходов в организации: Руководитель не интересуется почему работники не выполняют свою работу; Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию; Руководитель плохо контролирует своё производство; Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными; Руководитель мало делегирует свои полномочия; Руководитель использует только харизматический подход; Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления. Существующие в организации проблемы влияют на применение подходов на практике, поэтому следует предпринять меры по устранению этих проблем в ООО «Кемеровский мясокомбинат».


Заключение


В данной курсовой работе были рассмотрены новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации.


Новые подходы к лидерству – это атрибутивный подход, харизматический подход и подход преобразующего лидерства. С помощью этих подходов руководитель управляет организацией.


Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание, исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.


Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.


В данной курсовой работе рассмотрено существующее положение дел в ООО «Кемеровский мясокомбинат». Была охарактеризована деятельность предприятия в общем, определены масштаб и особенности ее функционирования. В ходе финансово-экономического анализа были выявлены некоторые показатели деятельности организации, которые свидетельствуют о наличии тенденции развития организации.


Было проведёно исследование применения новых подходов к лидерству в менеджменте организации, в ходе чего были получены результаты по некоторым показателям, характеризующие какой подход более других применяется в организации. В процессе исследования нами были использованы анкетирование, тестирование, интервьюирование. Нами были получены результаты опроса сотрудников ООО «Кемеровский мясокомбинат» по выявлению новых подходов к лидерству, руководителю был предложен тест «Лидер ли вы?», также было проведено интервью с руководителем и было выявлено, какой стиль управления применяется на предприятии. В результате исследований было выявлено, что на предприятии применяется харизматический подход и применяется авторитарно-демократический стиль управления. Также были выявлены проблемы управления с помощью харизматического подхода, которые нужно решить руководству предприятия. Среди проблем были выделены следующие: Руководитель не интересуется почему работники не выполняют свою работу; Руководитель не выделяет денежные средства, чтобы сотрудники могли повысить свою квалификацию; Руководитель плохо контролирует своё производство; Руководитель ведёт себя сурово с подчинёнными; Руководитель мало делегирует свои полномочия; Руководитель использует только харизматический подход; Руководитель уделяет большое внимание автократическому стилю управления.


В курсовой также приведены мероприятия по устранению этих проблем. Использование предложенных мероприятий позволит качественно и количественно улучшить результаты работы персонала организации. Эти мероприятия помогут руководству лучше управлять предприятием.


Именно совокупное использование новых подходов к лидерству способствуют достижению высоких результатов деятельности предприятия.


Список литературы


1. Алиев В.Г. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. Гриф МО РФ, 2004, - 310 с.


2. Алексеев А, Пигалов В, Деловое администрирование на практике, М.: Технологическая школа бизнеса, 2003. – 144 с.


3. Андреева Г.М. Социальная психология, М.: Аспект Пресс, 2005, - 373 с.


4. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Научные методы управления, Изд. Киев, 2003, - 346 с.


5. Веснин В., Основы менеджмента, М.: Институт международного права и экономики. Изд. - "Триада, Лтд", 2002, - 384 с.


6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 318 с.


7. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л.:Лениздат. 1989,- 222 с.


8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие., 4-е изд. – М.:Гардарика, ИНФРА-М, 2005.(Профессиональное образование) – 670 с.


9. М.Вудкок, Д.Фрэнсис Раскрепощенный менеджер, М.: Юнити, 2002, - с.320


10.И.Н.Герчикова Менеджмент, М.:Юнити, 2006, - 511 с.


11.Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными.: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004.- 420 с.


12.Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.:ЮНИТИ, 1996, - 356 с.


13.Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело 2003. 486 с.


14.Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. М.: Маркетинг. 1996, -№3 - 284 с.


15.Журнал-книга Предприниматель, М.: Дело, 1999 - №3 - 51 с.


16.Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. М: Служба кадров. 2002 - №10 - 35 с.


17.Карлоф Б. Деловая стратегия. М: Экономика ,2005. - 518 с.


18.Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановско: М.: ПРИОР, 1999. – 254 с.


19.Козлов В.В., Фетискин Н.П., Мануйлов Г.М. «Социально-психологическая диагностика развития личности малых групп. Изд.Института Психотерапии. 2005, - 490 с.


20.Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 356 с.


21."Карьера менеджера", Минск ,М: "Парадокс", 2001, - 35 с.


22.Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академ. Проект, 2002. 453 с.


23.Кретов Б. И. Типология лидерства. Изд.:Социально-гуманитарные знания. 2000. -59с.


24.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Дело». 1993. - с.476


25.Руководитель, коллектив, личность. Ред. К. Ладензак. М:ЮНИТИ, 2001.- 342 с.


26.Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? Изд.:Деньги и кредит. 2001, -87 с.


27.Лобанов В. США: модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления,1996 - №1 – 122с.


28.Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 702с.


29.Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро Время руководителя: эффективность использования. М.: ЮНИТИ, 2004, - 423 с.


30.Обозов Н.Н., Щекин Г.В, Психология работы с людьми, Изд.: Киев, 1990.


31.Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л.:Лениздат, 2002. - 286 с.


32.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации М.: Аспект Пресс, 2002. -345 с.


33.Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений, М.:ЮНИТИ ,2003, - 349с.


34.Раздорожный А.А Организационное поведение, М.:Изд. Риор, 2005, - 95 с.


35.Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. 2001 -№6 - с.54


36.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, - 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА*М), 1997, 328 с.


37.Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. М: Знание. 2000. - 216 с.


38.Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М: Издательство Теис 2002. - 501 с.


39.Сайт врача-психотерапевта Алтунина www.doktor-altunin.narod.ru


40.Сайт www.management.com.ua


[1]
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994 – 318с.


[2]
Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Изд. Киев, 2003, 346с


[3]
Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 702с.


[4]
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие., 3-е изд. – М.:Гардарика, ИНФРА-М, 2001.(Профессиональное образование) – 670 с.


[5]
Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», 1996. с. -№1 – 122с.
Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Новые подходы к лидерству и применение их в менеджменте организации

Слов:14504
Символов:144337
Размер:281.91 Кб.