Лекции по менеджменту 2

1. Понятие менеджмента и научные направления

Менеджмент

– самостоятельная область знаний, сочетающая науку, опыт, творчество и даже искусство

Научные направления:

1) Научное управление (1885 – 1920)

Разработка научного подхода к управлению; анализ содержания работы, определение ее основных компонентов, проведение хронометража. Задача Тейлора о лопате

2) Административная школа (1920 – 1950)

Основатель Аири Файоль. Он явился автором подходов усовершенствования управления организацией и создания универсальных принципов управления.

Файоль определил основные принципы управления
:

· Разработка на основе определения главных функций бизнеса, рационально-функциональной схемы управления организацией.

· Определение взаимосвязи этих функций или построение организационной структуры организаии.

3) Школа человеческих отношений (неоклассическое направление)

Основана на развитии практической психологии.

Авторитеты: Фрейд, Фоллет, Мэйо

Фоллет:

Менеджмент – обеспечение выполнения работы по достижению своих целей с помощью других лиц.

4) Поведенческие науки (организационное поведение)

Изучает:

- социальные взаимодействия

- коммуникации

- власть

- лидерство

- корпоративную культуру

Т.е. изучает методы ↑ человеческих ресурсов как у отдельного работника, так и организации в целом.

5) Наука управления (с 50-х годов)

Основана на методе линейного программирования. Академики Кантарович и Купман были нагаждены Нобелевской премией за теорию оптимизации распределения ресурсов → исследования операций.

Сочетание каждого из рассмотренных направлений менеджмента сформировали различные подходы к пониманию самого процесса управления.

Процессный подход
подразумевает управление как непрерывный процесс, реализующий комплекс взаимосвязанных управленческих функций, т.е. системный подход.

Системный подход
определил интеграцию вклада всех школ, которые доминировали в разное время. Системный подход – это не набор функций, а способ мышления.

Дальнейшее развитие менеджмента в области исследования операций получило развитие ситуационного подхода
. Ситуационное мышление – приложение системного подхода к конкретной ситуации.

2. Функции менеджмента

Всякий процесс управления содержит 2 взаимосвязанные части:

1) объект управления (предмет приложения действий)

2) субъект управления (та часть, которая производит направленное действие)

Процесс управления – совокупность взаимосвязанных действий или управленческих функций:

1. Планирование

(Принятие решений о том, какие должны быть цели организации, что надо делать для их достижения. Функция планирования должна отвечать на вопрос где

находится организация в настоящее время, уметь оценить слабые и сильные стороны организации в части финансов, производства, маркетинга, трудовых ресурсов; куда

должна идти организация: суметь оценить возможности и опасности в окружающей среде, такие как конкуренты, законодательство, политические и экономические факторы, технологические и социальные аспекты; каким образом организация будет добиваться успеха, какой должен быть подход, методика.)

2. Организация

(Организовать, т.е создать некую структуру и определить роли и задачи каждого из элементов этой структуры. Поскольку работа выполняется людьми, то орг. структура должна определить кто должен выполнять конкретные задания, кто является руководителем, может ли руководитель делегировать полномочия подчиненным, кто берет на себя ответственность за результаты работы. Формируется вертикаль: начальник - подчиненный)

3. Мотивация

(Осуществление действий, обеспечивающих выполнение работы в соответствии с делегированными служебными обязанностями. В 19 и 20-м веках считалось, что сотрудники будут лучше и больше работать, если имеется возможность больше зарабатывать. Однако специалисты показывают несостоятельность чисто экономического подхода. Мотивация является сложной совокупностью потребностей)

4. Контроль

(Функции контроля – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своей цели. Существует 3 аспекта осуществления контроля:

1) Установление стандартов (технологии, нормативы)

2) Измерение того, что было достигнуто и сравнение с планом

3) Коррекция отклонения или плановых показателей

Четыре первичных функции управления

Планирование	→	Организация	←	Мотивация
	↓
	→	Объект управления	←
	↑
	→	Контроль	←

Функции менеджера:

1. Создание коммуникационных связей для получения информации

2. Принятие решений

3. Алгоритм управления

-- Последовательность действий, выбираемая руководителем с целью преобразования исходной ситуации в желаемую.

-- Намеченная последовательность методов при решении той или иной управленческой проблемы.

Бывают ситуации, когда последовательность известна до мелочей и не требует новаторства. Этот алгоритм отражает управление, состоящее из цепочки последовательных действий, каждое из которых зависит от исхода предыдущего, но не зависит от последующих действий.

Линейный алгоритм

Этап 1 → Этап 2 → Этап 3

Циклический алгоритм

Применяется в случаях, когда после получения результатов на одной из стадий приходится возвращаться к одному из предыдущих этапов.

Этап 1 → Этап 2 → Этап 3 →

Продолжать

или вернуть

ПЛАН
↓ Э т а п 1
↓ Этап 2B	↓ Этап 2B	↓ Этап 2B	- параллельный этап
↓	↓
Э т а п 3
↓ Этап 4	↓ Этап 5	- конкурирующий этап
↓ Этап 6 ↓ Результат

Адаптивный алгоритм

Отличается тем, что с самого начала определяется только первый шаг. Выбор последующих шагов зависит от результата предыдущего шага.

Техническое задание

↓

Решить, что надо делать на 1 этапе

↓

Выполнить 1 этап

↓

Решить, что надо делать на 2 этапе

↓

Выполнить 2 этап

Схемы поиска алгоритма всегда определяют на основе наиболее полной информации.

4. Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде

Все 4 функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) имеют 2 общие характеристики:

- все они требуют принятия решения

- для всех необходима коммуникация и обмен информацией.

Принятие решений
– выбор из нескольких альтернативных вариантов как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Именно «принятие решений» является главной компонентой управления.

Коммуникация
– процесс обмена информацией с ее смысловым содержанием между двумя и более людьми.

Поскольку организация- структурированный тип отношений между людьми, то от качества коммуникаций зависит эффективность функционирования организации. Обмен информацией является основой при принятии решений.

Таким образом, процессы «обмен информацией» и «принятие решений» составляют основное содержание деятельности руководителя.

Новая методология управления рассматривается как процесс принятия функциональных решений в среде информационных технологий.

4.1 Информационные сети

- Это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Информационная сеть включает информационные потоки между двумя или более индивидуумами.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные:
начальник – подчиненный

Горизонтальные:
связи между равными по уровню подчиненности индивидуумами

Диагональные:
связи с другими начальниками или другими подчиненными.

Все эти связи создают реальную структуру организации. Размеры подразделений и организаций ограничивает развитие коммуникационных связей.

4.2 Коммуникационный стиль

- Это способ взаимодействия индивида с другими индивидами.

За основу измерения межличностной коммуникации приняты 2 переменные:

1) открытость
(степень раскрытия себя для других в целях получения ответной реакции, т.е. выяснение, как другие воспринимают твои действия)

2) адекватность обратной связи
(степень, с которой люди делятся своими мыслями и чувствами)

высокая		Открытие себя	1	2	Реализация себя
открытость коммуникаций
	5 Торговаться за себя
			3	4
	Замыкание в себе	Защита себя
низкая
адекватность обратной связи				высокая

1 – открывает себя другим, но не получает адекватного ответа. Его эмоции не способствуют диалогу.

2 – открывает себя и имеет максимальную обратную связь. Но в политике или при разном статусе индивид часто отказывается от этого стиля.

3 – замыкается в себе и не получает обратной связи.

4 – низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи.

5 – умеренная открытость и умеренная обратная связь.

4.3 Невербальная коммуникация

- Это информация без помощи слов.

По мнению специалистов, эффект от послания зависит:

37% - от тональности голоса

55% - от выражения лица

Основные типы невербальной информации

- движение тела

- поза

- голос

- грамотность

- засоренность речи

Невербальная коммуникация часто воспринимается на бессознательном уровне. Ею трудно манипулировать. Но она является индикатором чувственной культуры, воспитания.

5. Принятие решений

Принятие решений
– это сознательный выбор из альтернативных вариантов.

Процесс принятия решений включает:

- цели

- проблемы

- планирование

- альтернативы

Решение бывает индивидуальное
и организационное
.

На уровне индивида	На уровне организации
1) Наличие индивидуального умения 2) Умение принять решение 3) Классификация решений 4) Умение анализировать ошибки 5) Решение определяется стилем работы 6) Создание и выбор альтернатив 7) Взятие риска на себя	1) Создание соответственной среды 2) Принять решение к определенному моменту 3) Вовлечение всех уровней управления 4) Имеет дело с неопределенностью 5) Управление групповым процессом 6) Управление творчеством/новаторством 7) Выполнение решения

5.1 Модели принятия решения

Модель принятия решения:

Польза для организации	3 Личностно-ограниченная рациональность	1 Рациональная модель (Организационная максимизация)
4 Политическая модель (индивидуальная максимизация)	2 Организационно-ограниченная модель
Индивид	Я	МЫ

1.
Рациональная модель

Беспристрастный обмен информацией на основе выбора лучшей альтернативы. Всестороннее определение проблемы. Максимальная выгода для организации.

2.
и 3.
Модель ограниченной рациональности

Личностно-ограниченная рациональность / Организационно-ограниченная рациональность.

4.
Политическая модель

Реализует свои интересы.

5.2 Процесс принятия управленческих решений

Состоит из трех стадий:

1) признание необходимости решений

- признание проблемы

- формирование проблемы

- определение критериев успешного решения

2) выработка решения

- разработка альтернатив

- оценка альтернатив

- выбор альтернативы

3) выполнение решения

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения

- обратная связь и корректировка

Для структурированных проблем есть программируемые решения.

Для неструктурированных – только непрограммируемые решения.

При определении проблемы надо ответить на вопросы:

- что действительно происходит в организации?

- каковы причины происходящего?

- что за всем этим стоит?

За основу ранжирования проблемы взяты такие факторы, как:

- последствия

- степень срочности

- трудоемкость

- финансы

- жизненный цикл

В качестве критериев используют:

а) мы должны

б) мы хотим

Стадии выработки решения

1. Разработка альтернатив

1) Определить факторы, ограничивающие решения (например, денежные средства)

2) После этого начинаем поиск альтернатив

3) Создать мотивацию на поиск решения

4) Предоставить нужную информацию тем, кто занимается поиском

5) Создать свободное обсуждение любых идей

6) Создать условия для новых идей, творчества в рамках установленных критериев.

2. Оценка альтернатив

Рассматриваются отрицательные и положительные стороны альтернатив.

Используются математические методы (критериальные уравнения, дерево целей, дерево решений)

3. Выбор альтернатив

- на основе прошлого опыта

- на основе эксперимента (лучше, но дороже)

4. Выполнение решения

Устранение проблемы

Надо помнить, что ничего не происходит, если нет ответственного за действия. Следовательно, надо определить права и ответственность каждого.

Далее нужно построить коммуникационную сеть и отрегулировать соответствующие отношения между участниками. Важно не забыть о конфликте интересов, который устраняется путем делегирования полномочий.

Далее следует отслеживание хода выполнения решения, выявление ошибок, корректировка.

Препятствия к выполнению решения
:

- часто менеджеры не знают, что проблемы вообще существуют

- нет возможности собрать всю информацию

- ограничение по времени вынуждает менеджеров принимать не лучшие решения

- рассматриваются далеко не все альтернативы и факторы

- выполнение решения не связывается с самим решением

6. Власть и влияние

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.

Влиять на поведение других людей, влиять на ситуацию называется ВЛАСТЬЮ
.

Власть подразумевает:

► Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя

(власть существует не только тогда, когда она применяется)

► Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь.

Тот, к кому применяется власть имеет некоторую свободу действий (у солдата нет свободы, научному сотруднику дают некоторую свободу, определяя лишь направление его деятельности)

► Власть может иметь индивид, а может группа людей.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

Без власти нет организации!

Власть не бывает абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношение в динамике. Отношение людей меняется во времени.

Если власть дается «сверху», то авторитет завоевывается «снизу». Власть происходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю тем, кому он подчинен. Объем власти индивида зависит от уровня доверия к нему тем, кто выше в иерархии.

Личная власть
– это степень уважения и преданности со стороны подчиненных. Она приходит «снизу». Личную власть нужно постоянно поддерживать.

6.1 Источники власти:

1. Экспертная власть (уровень профессионализма, талант и т.д.)

2. Харизма (власть примера)

3. Право на власть (признание твоего должностного права)

4. Власть информации (доступ к нужной информации и умение использовать ее для влияния на других)

5. Потребность во власти (желание иметь влияние над другими: давать советы, оказывать помощь, вызывать эмоции, укрепление своей репутации)

6. Принятие решений (почти все решения – групповые решения)

7. Вознаграждение (премия, благодарность, продвижение по службе)

8. Принуждение (наказание, выговоры, штрафы; «страх ограничивает инициативу»)

9. Власть над ресурсами (возникает при масштабной организационной структуре организации, и некоторые руководители, которые не способны руководить, пользуются задержкой ресурсов: информация, финансы, штатное расписание )

В Л А С Т Ь
Личностная основа Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность во власти	Организационная основа Принятие решения Вознаграждение Принуждение Власть над ресурсами Власть связей
Взаимоотношение между источниками власти Выбор стратегии Влияние на других

7. Лидерство и власть

Лидерство

– умение эффективно использовать все источники власти для превращения видения в реальность.

Лидеры выражают интересы группы. Иногда власть – двухсторонне отношение между лидером и коллективом, лидером и начальником. Наибольшие воздействия оказывают экспертная власть и власть примера.

Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы бывают ниже, а неудовлетворенность выше. Власть принуждения всегда ассоциируется с неудовлетворенностью.

7.1 Управление конфликтами

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной стороны выступает в противоречие с интересами другой и вызывает раздражение. Менеджер должен быть в центре конфликта и пытается управлять конфликтом.

7.1.1 Типы конфликтов:

· Конфликт целей

(когда участники видят по-разному желаемое состояние объекта в будущем)

· Стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме

(часто имеет профессиональные корни и зависит от уровня подготовки участников)

· Чувствительный конфликт

(различные чувства и эмоции лежат в основе взаимоотношений между людьми)

Конфликты связаны с психикой и плохо поддается разрешению.

Когда конфликт слаботекучий, его стараются не замечать. Это не правильно. Руководитель должен его погасить. В некоторых случаях сама структура управления организацией порождает конфликтные ситуации, надо изменить орг. структуру.

7.1.2 Уровни конфликтов:

Внутри личности
Между личностями
Внутри группы
Между группами
Внутри организации

Пути решения конфликтов:

1. Сила

2. Власть

3. Убеждение

4. Сотрудничество

5. Третья сила

- Внутриличностный конфликт

Конфликт между субъективными целями и взглядами: выбор работы, университета. Устранение – дополнительная информация, изменение взглядов

- Межличностный конфликт

Индивиды, вступившие в конфликт, имеют 5 вариантов выхода из него:

высокий		Разрешение конфликта силой (выигрыш - проигрыш)		Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш - выигрыш)
Интерес к себе
	Решение через компромисс (невыигрыш – невыигрыш)
	Уход от конфликта (проигрыш - проигрыш)		Войти в положение другого (невыигрыш - выигрыш)
низкий
		Интерес к другим				высокий

- Разрешение конфликта силой

Личная заинтересованность в устранении конфликта. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление

- Сотрудничество

Личная заинтересованность и объединение усилий с другими.

Люди, использующие этот стиль, отличаются:

- рассматривают конфликты как нормальное явление, если ими правильно управлять и использовать для творческих решений

- проявляют доверие и откровенность к другим

- каждый участник имеет равные права

- никто не должен быть принесен в жертву ради других

- Войти в положение другой стороны

Кооперирование с другими без собственных интересов. В целом оценивается окружающими положительно, но репутация слабого безвольного человека.

- Компромисс

Невыигрыш, но быстрое разрешение проблемы.

- Внутригрупповой конфликт

- это больше чем сумма межличностных конфликтов

- Внутриорганизационный конфликт

- вертикальный

- горизонтальный

- линейно-функциональный

- ролевой

7.1.3 Методы управления конфликтами:

Методы с использованием своего положения руководителя:

- приказы

- распоряжения

- поощрения

Разведение «по углам»

(по целям, ресурсам, т.е. снижение взаимосвязи)

Введение интегрированного механизма

(объединение в один коллектив)

8. Миссии и цели организации

Миссия

– 1) смысл существования организации, ценность и принципы её работы

2) постоянно действующая цель

Сотрудники организации решают с помощью неё свои проблемы (з/п, ↑ опыта, соц. льготы)

Лица, заинтересованные в создании предприятия:

покупатели продуктов
деловые партнеры
муниципальные органы
государство

Миссия должна вырабатываться исходя из истории фирмы, места фирмы на рынке, среды обитания, ресурсов для того, чтобы все знали, что собой представляет фирма.

Конкретное состояние, к которому стремится организация, формируется как цель организации.

«Формулирование цели важнее, чем ее достижение» А. Эйнштейн

8.1 Основные направления установления цели:

1. прибыль

2. рентабельность

3. доход на акцию

4. доля рынка, которую занимает фирма

5. объем продаж

6. производительность

7. материалоемкость

8. финансовые ресурсы

9. структура капитала

10. движение денежных средств в организации

11. мощность организации (количество единиц техники, производственные площади и т.д.)

12. обновление технологий

13. человеческие ресурсы (текучесть кадров, квалификация, структура управления)

14. благотворительность

В организации необходимо установить иерархию целей:

Цели на длительный период (стратегическая цель)

↓

Цели подразделений

↓

Цели внутри каждого подразделения

↓

Цели для каждого сотрудника

Цели не должны противоречит друг другу!

8.2 Цели стратегического управления:

1) Рост организации (объем продаж, объем производства, получение прибыли)

- быстрый рост (необходимо иметь высококвалифицированную команду, высокие знания рынка)

- стабильный рост (развитие фирмы вместе с развитием отрасли; организация старается сохранить на рынке свое положение)

2) Сокращение организации (Good-bye)

8.3 Требования к формулировкам целей

Цели должны быть:

1. достижимыми, но не слишком легкими

2. гибкими и скорректированными

3. измеряемыми (количественно, качественно)

4. конкретными

5. приемлемыми

6. совместимыми

7. краткосрочными и долгосрочными

9. Стратегическое управление организацией

Это ориентация производственной деятельности на запросы потребителей и рыночное окружение.

Достижение конкурентных преимуществ и выполнение долгосрочных целей.

В случае стратегического управления (СУ) в каждый момент времени фиксируется, что должна делать организация в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем.

Организация должна иметь возможность реагировать на изменения окружающей среды.

СУ – это не набор рутинных методов, а идеология и философия бизнеса, хотя есть соответствующие алгоритмы. Для внедрения СУ в организацию необходимы большие затраты и создание служб отслеживания внешней среды (маркетинг).

Резко усиливается негативное последствие ошибок, так как неверный прогноз плохо поддается альтер

нативной корректировке. Упор надо делать на реализацию стратегического плана и его обратную корректировку, поэтому организация должна предусмотреть службу контроля.

Анализ среды
Определение миссии и цели			↓	Выбор стратегии
Выполнение стратегии
↓
Оценка, контроль, корректировка стратегии

9.1 Анализ среды

Это база для определения миссии и цели.

Анализ предполагает изучение:

- внешней среды (макроокружения, микроокружения)

- внутренней среды

● Внутренняя среда является источником жизненной силы, т.е. существования.

● Внешняя среда питает организацию ресурсами и находится с ней в постоянном обмене.

Руководство должно иметь сведения как о внешней, так и о внутренней среде.

9.1.1 Анализ внешней среды

Включает анализ макроокружения и микроокружения.

► Макроокружение
– экономическая компонента, которая включает:

- величину ВНД (валового национального дохода)

- темпы инфляции

- процентную ставку кредитов в банке

- налоги

- безработицу

- природные ресурсы

- климат

- уровень образования

- среднюю зарплату по региону

и т.д.

► Микроокружение
– те объекты, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

● Анализ покупателей
с целью определения сегмента рынка, который составляется по следующим характеристикам:

- географическое местоположение покупателя

- демография (пол, возраст, вид деятельности)

- социально-психологические характеристики

- отношение покупателя к вашей продукции

- объем закупок

- информированность покупателя

- возможность перехода покупателя к другому продавцу

- отношение покупателя к цене

● Анализ поставщиков

- уровень специализации

- условия, при которых поставщик переключается на других клиентов

- степень специализации покупателя при приобретении ресурсов

- степень концентрированности поставщика на покупателя

Также необходимо знать стоимость поставляемого товара, гарантию качества, временной график поставки товара, пунктуальность поставщика

● Изучение конкурентов

Выяснение сильных и слабых сторон конкурента. На основании этих знаний следует строить свою стратегию.

Надо создавать барьеры «пришельцам» (фирмам, чьи товары могут заменить наши). В конечном итоге, если видим, что проигрываем конкуренту, следует проводить диверсификацию
(переход на другую продукцию)

9.1.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда
– часть общей среды, находящаяся в рамках организации.

Внутренняя среда имеет ряд срезов:

- кадровый срез
(квалификация работающих, взаимодействие управленца с рабочим, обучение, продвижение, стимулирование)

- организационный срез
(организационная структура управления, нормы, правила, иерархия, права и ответственность)

- производственный срез
(технология, обеспеченность оборудованием, снабжение)

- маркетинговый срез
(стратегия реализации и продвижения продукции на рынок)

- финансовый срез
(поддержание ликвидности, прибыльности, создание инвестиционных возможностей)

- организационная культура
(определяет, будет ли организация сильная и устойчивая, или слабая; определяет отношения внутри организации, с клиентами)

Быстрое продвижение по служебной лестнице говорит о слабой культуре

Организация должна иметь устойчивые заповеди, неписаные нормы, свою историю и т.д.

Далее необходимо выявить угрозы и возможности внешней среды для отдельных составляющих организации.

Для анализа среды используется метод
SWOT
(сила, слабость, возможность, угроза).

Метод устанавливает связь как между силой и слабостью организации, так и внешними угрозами и возможностями. Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые используются в дальнейшем для формирования стратегий.

В начале с учетом конкретной ситуации составляется список сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. Для установления связей между ними составляется матрица SWOT.

Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности)	ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3. …	ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности)	ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы)

В каждом поле надо выделить все возможные парные комбинации и определить те, которые должны быть учтены при формулировании стратегии организации.

● Для тех пар, которые выбраны с поля СИВ, разрабатывается стратегия сильных сторон организации. Цель: получить отдачу от возможностей внешней среды.

● Для поля СЛВ – стратегия преодоления слабостей организации.

● Для поля СИУ – стратегия устранения угроз.

● Для поля СЛУ – стратегия избавления от слабостей и предотвращения угроз.

Стратегия угрозы может превратиться в свою противоположность, если вы оцениваете конкурентов.

Для оценки возможностей в организации используется метод позиционирования каждой конкретной возможности
.

Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования возможностей в организации		Высокая вероятность	ВС	ВУ	ВМ
		Средняя вероятность	СС	СУ	СМ
		Низкая вероятность	НС	НУ	НМ
Степень влияния возможностей на организацию

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, надо обязательно использовать.

Поля СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания.

Похожая матрица составляется для угроз:

Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз		Высокая вероятность	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
		Средняя вероятность	СР	СК	СТ	СЛ
		Низкая вероятность	НР	НК	НТ	НЛ
Влияние угроз

Угрозы ВР, ВК, СР – большая опасность, требуют устранения.

Угрозы ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства.

Угрозы НК, СТ, ВЛ не требуют пристального внимания.

На остальные угрозы можно не обращать внимания.

Метод составления профиля среды

Анализируются:

- факторы среды

- важность этих факторов для отрасли

- влияние этих факторов на организацию

- степень воздействия этих факторов

10. Стратегия фирмы

10.1 Типы стратегий

Стратегия
– генеральное направление действия организации на долгосрочную перспективу

Области выработки стратегии:

1. лидерство в минимизации издержек

2. производства

3. специализация производства продукции

4. усилия, направленные на определенный сегмент рынка

Эталонные стратегии развития

1. Стратегия концентрированного роста

Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль

- Усиление позиций на рынке с помощью горизонтальной интеграции, т.е. контроль над конкурентами, поиск новых рынков для уже производимого продукта, развитие продукта, производство нового продукта на уже освоенном рынке.

2. Расширение фирмы за счет добавления новых структур (стратегия интегрированного роста)

Данная стратегия является обратной к горизонтальной интеграции

- Контроль над поставщиками, создание дочерних предприятий, стратегия вертикальной интеграции, т.е. контроль тех, кто ниже тебя по иерархии.

3. Стратегия диверсификационного роста

Замена продуктов или замена рынка

- Стратегия централизованной диверсификации (поиск и выпуск новой продукции по старой технологии)

- Стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск продукции по новой технологии на прежнем сегменте рынка)

- Стратегия конгломеративной диверсификации (новый продукт, новый рынок)

4. Стратегия сокращения

- ликвидация

- сбор урожая

- стратегия частичного сокращения

- стратегия сокращения расходов и увольнения части работников

10.2 Выработка стратегии фирмы

Начинается с анализа внешних и внутренних факторов. Затем анализируется портфель заказов.

· Анализ каждого продукта проводят с нижнего уровня иерархии до верхнего

· Привлекательность отрасли, степень риска

· Ресурсы фирмы

· Кадры

· Текущее состояние портфеля

Выбор стратегии

Ключевые факторы:

- определение сильных и слабых отраслей и возможностей фирмы

- поиски новых рынков

- возможность диверсификации

Сильные должны выбирать стратегию роста, а слабые – выбирать те стратегии, которые усилили бы их позиции. Если таких стратегий нет, то фирма должна покинуть данную отрасль и использовать стратегию сокращения.

Матрица выбора стратегии (матрица Томпсона)

2		1
1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция (слияние)			быстрый рост рынка		1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Централизованная диверсификация
слабая конкуренция				сильная конкуренция
1. Сокращение расходов 2. Диверсификация все виды 3. Частичное сокращение 4. Ликвидация			маленький рост рынка		1. Централизованная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли
3		4

Стратегии выбирают с учетом целей фирмы, интересов руководства, финансовых ресурсов, квалификации персонала, обязательства фирмы.

10.3 Оценка выбранной стратегии и её выполнение

Надо определить насколько выбранная стратегия соответствует целям фирмы и требованиям окружающей среды. Далее необходимо определить риск и потенциал фирмы.

Выполнение стратегии

Стадии:

1) Установить приоритетность среди следующих задач:

- распределение ресурсов

- установление организационных отношений

- создание вспомогательных структур

2) Установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами:

- квалификация персонала

- правила поведения

- мотивация

3) Стратегическое изменение

Основные действия для выполнения стратегии:

a) перестройка организации

b) радикальное преобразование (слияние с другой организацией)

c) умеренное преобразование (новый продукт)

d) отсутствие преобразования (неизменное функционирование)

Основные отрасли, где необходимо произвести изменения при новой стратегии:

- Организационная структура

- Организационная культура

размер организации	→	Организационная структура	←	географическое расположение
характер деятельности организации	→		←	технология
↑
динамизм внешней среды

10.3.1 Организационная культура

Составляющие организационной культуры:

- смысл существования организации

- преобладающие ценности

- нормы поведения

- правила, по которым ведется игра в организации

- климат и атмосфера

- поведенческие ритуалы

Факторы, которые формируют организационную культуру в организации:

1) точки концентрации внимания высшего руководства

2) реакция руководства на критические ситуации

3) отношение к работе и стиль поведения руководителя

4) критерии поощрения сотрудников

5) критерии отбора на повышение и увольнение

Вторичные факторы:

- система передачи информации и организационной процедуры

- дизайн помещений

- традиции, история, герои

В случае стратегических изменений необходимо:

1) проанализировать возможные изменения сопротивлению

2) уменьшить до минимума сопротивление

3) установить статус КВО нового состояния

Проявление отношения к изменениям		сторонник	противник
		пассивный сторонник	опасный элемент
Отношение к изменениям

При разрешении конфликтов можно использовать следующие стили:

- конкурентный стиль (основан на силе и утверждении своих прав)

- самоустранение (не проявлять настойчивость, но и не сотрудничать с несогласными)

- компромисс (умеренное настаивание и умеренная кооперация с теми, кто сопротивляется)

- приспособление (установить со всеми сотрудничество и слабое настаивание на изменения)

- сотрудничество (стремление к реализации изменений и диалог с несогласными)

11. Проектирование работы в организации

11.1 Функции управления в организации

Основной используемый ресурс	Функции предприятия
1. Время 2. Потребитель 3. Бизнес 4. Деньги 5. Люди 6. Технологии 7. Идеи 8. Культура	Планирование Маркетинг Предпринимательство Финансы Организация Правопроизводство Право инноваций Социальное развитие

11.2 Стадии изменения организационных структур

1. Объем управления не велик. Тот же, кто управляет, выполняет и производственные функции

2. Объем управления требует специального работника для управления

3. Формируется линейная иерархия

4. Появляются плановики, контролеры, бухгалтер

5. Появляется менеджер для функциональных специалистов

6. Формируется линейно-функциональное предприятие во главе с директором

11.3 Функции администрирования

Составляющая функции	Действие по реализации данной функции
1. Установление целей 2. Разработка стратегии 3. Планирование работы 4. Проектирование работы 5. Мотивирование работы 6. Координация работы 7. Учет и оценка работы 8. Контроль работы 9. Обратная связь	Определение будущего состояния предприятия Определение способов достижения цели Определение задач конкретным исполнителям Определение рабочих функций исполнителя Целенаправленное воздействие на работника Согласование усилий исполнителей Измерение результатов и их анализ Сопоставление результатов с целями Корректировка цели

11.4 Проектирование организации

Необходимо учитывать следующие ситуационные факторы:

- внешняя среда организации

- технология работы в организации

- стратегический выбор руководства и цели организации

- поведение работников

Внешняя среда - Сложность среды - Динамичность среды
Технология работ - Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения - Неопределенность в способе выполнения работ		Стратегический выбор - Идеология управления - Типы потребителей - Типы рынков сбыта
Поведение работника - Потребности - Мотивация - Квалификация

11.4.1 Внешняя среда

Сложность внешнего окружения определяется количеством
факторов, влияющих на процесс проектирования организации, а также насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются эти факторы.

Обычно рассматривают 4 типа ситуаций:

1) низкая неопределенность (факторов мало, они схожи, не меняются – работа шахтера)

2) умеренная неопределенность (факторов много, они не схожи, но не меняются)

3) умеренно-высокая неопределенность (факторов мало, они схожи, меняются)

4) высокая неопределенность (факторов много, они не схожи, меняются)

11.4.2 Технология работы

Неопределенность, как делать работу		1 Отдел маркетинга, финансов, снабжения	2 Отдел НИОКР, дирекция, комиссия по конфликтам, оперативное планирование
		3 Цех сборки, отдел охраны, отдел автоматизации	4 Ремонтный цех, кадры
Неопределенность в месте выполнения работ и в сроках ее поступления

Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попали в прямоугольник 2, а наиболее сложные у тех, которые попали в 3.

12. Стратегический выбор

Проектирование организации должно соответствовать, выбранной фирмой.

Существуют 2 идеологии управления:

Централизованное управление (приводит к ↑ уровня иерархии)

Финансирование

↓

Руководство

↓

Подразделения

↓

Потребители

Децентрализованное управление

(Нет финансирования сверху. Его получают с помощью грантов)

Руководство

↓

Подразделения

↓

Потребители

       - гранты

↑

Финансирование

12.1 Элементы проектирования организацией

Схема
: «Элементы построения организационного здания»

Централизация						или децентрализация
Департаментизация
Разделение труда	Связи в организации	Масштаб управляемости		Иерархия и уровни	Права и ответственность
КООРДИНАЦИЯ

1.
Разделение труда и специализация

Происходит по 2-м направлениям:

- горизонтальная (постадийная) специализация

- вертикальная специализация

2.
Департаментизация и кооперация

Рост специализации усложняет координационные работы.

Департаментизация
– группирование видов работ по признаку «схожих» работ.

С помощью департаментизации организация может расширяться практически бесконечно.

Существует 2 способа группирования
:

- вокруг ресурсов

- вокруг результатов деятельности

Узкая специализация		2	4
Вокруг ресурсов	→	- по функциям - по продукту - по технологии			- бесструктурное управление - матричная структура - инновационная структура
		1		3
		- по численности - по времени - по территории			- по продукту - по рынкам - по потребителю
Широкая спец-я
→					Узкая специализация
Вокруг результатов деятельности

1) Широкая специализация вокруг результатов деятельности и ресурсов – отсутствие специализации (общественная работа, линейная департаментизация для однотипных и простых работ)

2) Широкая специализация вокруг результатов деятельности и узкая вокруг ресурсов – функциональная департаментизация (линейно-функциональная структура)

3) Узкая специализация вокруг результатов деятельности и широкая вокруг ресурсов – группирование вокруг результата (Пр: военный завод переходит на производство гражданской продукции)

4) Узкая специализация вокруг результатов деятельности и ресурсов

3.
Связи в организации и координация

Координация
– совокупность устойчивых связей в организации.

Координация выступает основой структуры организации.

Связь
– выражение отношений.

Посредством связей в организации осуществляют координацию ролей и деятельность. Эффективная координация является функцией 2-х переменных:

- Права

- Информация

Вертикальные связи
соединяют иерархические уровни в организации и в её частях. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. В рамках вертикальной связи решаются проблемы власти и влияния. Использование вертикальных каналов для передачи информации с целью принятия решений не эффективно («испорченный телефон»).

Горизонтальные связи
– связи между равными по статусу частями и членами организации (экономят время и повышают качество взаимодействия).

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные:

- линейные – начальник реализует свои властные права

- функциональные (штабные) – обеспечение координации и совещательной функции

Соотношение линейных и функциональных связей в организации

	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Производство, сбыт, снабжение	Планирование, кадры, бухгалтерия
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей	Поддержка и помощь руководству
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание	Совет, рекомендации, информация, альтернативы
Основа прав, реализуемых в связи	Иерархическая власть	Власть «ноу-хау», экспертная власть
Этапы решения, реализуемые в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения и его оценка

Связи бывают формальные и неформальные.