Особенности менеджмента в странах Азии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3

Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.................................................4

1.1. Азиатский стиль управления с позиции сравнения с европейско-американским..........................................................................................................4

1.2. Применимы ли в России опыт и традиции восточной школы менеджмента............................................................................................................9

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНАХ АЗИИ...............15

2.1. Принципы классической китайской и японской стратегии в современном бизнесе....................................................................................................................15

2.2. Особенности антикризисного менеджмента в Республике Корея.............30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................38

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................39

ВВЕДЕНИЕ

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления, наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста “азиатских драконов” Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития принятых в этих странах.

Воспринятое японцами и во многом сохранившееся как устойчивая традиции миропонимания и отношения к миру, традиционное китайское мировоззрение опирается на теорию пяти элементов, представления о вселенском равновесии Инь и Янь, а также на логику развития мира, описанную в сочинении «И цзин». Объекты субъекты и категории мира, а также их качества в гармоническом сочетании объединяются группами, образуя явления воспринимаемого и мыслимого мира. Тонкий учёт всей полноты взаимодействий и их последствий для человека и мироустройства обязателен при принятии истинно мудрого, до­стойного благородного человека решения. Эти представления (прежде всего глубинное понимание гармонии и дисгармонии, причин резонансов и диссонансов) лежат в ос­нове всей управленческой школы Китая, Японии и отчасти Кореи, а также стран Юго-Восточной Азии.

Целью курсовой работы является изучение особенностей менеджмента стран Азии. Яркими представителями Азии являются Япония, Китай, Корея.

Глава 1. АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Азиатский стиль управления с позиции сравнения с европейско-американским

Выбранный и реализуемый стиль управления (в част­ности, менеджмента) в значительной степени определяет эффективность функционирования предприятия, отрас­ли, региона и национальной экономики в целом. Сущно­стным содержанием эффективности менеджмента явля­ется надежное функционирование всех отраслей эконо­мики при минимизации кадровых проблем, небольших затратах на персонал в национальном масштабе (по срав­нению с его результативностью), оптимальное по срокам и затратам внедрение новых технологий в производство и сферу услуг, своевременная переподготовка и смена поко­лений управленцев. На макроэкономическом уровне эф­фективный менеджмент проявляется ежегодным прирос­том ВВП не менее 5% и, что существенно, отсутствием стагнации в отрасли НИОКР.

В современной экономической литературе отмечаются значительно различающиеся между собой японский (азиатский) и европейско-американский стили менеджмента. Их рассмотрение актуально для российской экономики, обладающей на текущий момент собственной, притом крайне неэффективной, моделью менеджмента и нуждающейся в новом стиле управления[1]
. Представления об уникальном японском методе управления не новы. Согласно распространённым теориям успехи Японии приписываются особым национальным чертам японцев, таким, как склонность к согласованным действиям на всех уровнях — от частного до общенационального, врождённым коллективизму и па­тернализму[2]
. Это находит выражение в чувстве сопричастности и лояльности к опреде­лённой социальной и производственной общности или группе. Японские компании вся­чески поддерживают идеи о том, чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам западных фирм по­добные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие компании. В Японии перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании — место работы меняется, но компания остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными под­разделениями компании и лучше понимают деятельность компании в целом. Чтобы по­нять идеологию менеджмента японского стиля, приведём высказывание основателя ком­пании «Мацусита Дэнки»: «Рассматривайте людей, с которыми вы совместно работаете, как будто они — члены вашей семьи. Благополучие зависит прежде всего от того, насколь­ко хорошо понимают друг друга люди, связанные между собой совместной работой.

Недостаточно просто работать добросовестно. Независимо от того, какую работу вы исполняете, вы должны думать о себе как о единственном ответственном за вашу собственную работу.

Если мы работаем без прибыли, это означает преступление перед обществом. Мы используем капитал общества, его людей, его материалы, без прибыли мы зря расходуем всё то, что могло бы быть использовано более эффективно в другом месте».

Неверно идеализировать японский стиль менеджмента. При ближайшем рассмотре­нии реальной сущности японского менеджмента очевидно широкое использование работы в сверхурочное время, существование огромной массы непривилегированных «субкон-грактников», работающих за меньшие деньги, чем «люди компании», часто в сверхуроч­ное время или в выходные дни. Ряд экспертов отмечает, что эффективность менеджмента японского стиля достигается за счет дискриминации общепринятых на Западе концепций свободы, что результат основывается на подавлении индивидуальной свободы и эксплуа­тации крупными компаниями дешёвого труда малых и средних предприятий[3]
.

Компромиссный подход в менеджменте персонала воплотился в школе «человеческих отношений». Наиболее популярный лозунг этой школы в области стимулирования труда наёмного персонала — «Делай работающих довольными, и они будут производить». Методы школы базировались на предпосылке, что можно неограниченно повышать отдачу работающих, удовлетворяя не столько материальные, сколько определённые социальные потребности — такие, как потребность к творчеству, самовыражению, принадлежности к определённой группе. Удовлетворение этих потребностей связывалось прежде всего с созданием благоприятного «социально-психологического климата» работы. Наиболее эффективным с точки зрения данного направления является так называемый «демократический» стиль управления, предполагающий максимальное внимание руководителя к нуждам подчинённых, привлечение сотрудников к принятию решений, касающихся их работы, создание атмосферы свободы и творчества в решении рабочих задач. Однако внедрение подобных систем менеджмента привело как к появлению весьма успешных компаний, так и к непредвиденным провалам вследствие автоматизации производства и западного общества в целом. В итоге появилось понимание ого, что не на все человеческие единицы психологический комфорт оказывает стимулирующее влияние, некоторые люди могут работать только под жёстким контролем. В результате наметился своеобразный ренессанс тейлоризма. Показательно высказывание Ливитта: «Теории человеческих отношений не являются полностью неверными... они ростом слишком узки для анализа управления организациями. Настало время найти «золотую середину», сделав упор не на удовлетворение человеческих потребностей, а на анализ и решение деловых проблем»[4]
. Нахождение необходимого компромисса породило новую современную теорию менеджмента, которая, при известной редукции, звучит следующим образом: «с хорошими — по-хорошему, с плохими — по-плохому». Данное направление называется ситуационизмом. Его основополагающий принцип - контролировать работника везде, где мы можем осуществить такой контроль, одновременно сделав труд более свободным и творческим там, где нет возможности осуществлять жё­сткий контроль. Тогда мы будем эффективно управлять, используя одновременно «гу­манные» и «негуманные» методы.

Ситуационизм в таком виде является естественной составной частью европейско-американской реалии управления, поскольку отражает современную экономическую политику в среде коммерции, направленную на выработку «двух тактик» по отношению к наёмному труду.

Различия в азиатском и европейском менеджменте проявляются в производствен­ных процессах. Классическим примером является реализованная прежде всего в Азии концепция «тощего» производства. Данная концепция ориентирована на использование меньших ресурсов, запасов и времени при организации производства по сравнению с процессом массового производства, принятым после Второй мировой войны в США и Европе. Сравнительный анализ принципов «тощего» и массового производства пред­ставлен в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ концепций массового и «тощего» производства

Массовое производство	«Тощее» производство
1. Принципы Форда, Тейлора, Файоля	1. Требования рынка
2. Рост масштабов производства, уровня специализации и стандартизации	2. Увеличение номенклатуры изделий, умень­шение партий выпуска, повышение уровня качества продукции и услуг
3. Люди как продолжение машин	3. Люди и машины дополняют друг друга
4. Люди как средство экономии затрат	4. Люди как ресурсы
5. Сложная схема организации	5. Простая схема организации
6. Авторитарный стиль управления	6. Участие работников в управлении
7. Стремление избежать риска	7. Нововведения
8. Внешний контроль	8. Внутренний контроль
9. Возможность частой смены поставщиков	9. Поставщики как партнёры
10. Запасы комплектующих на непредви­денный случай	10. Минимальные запасы комплектующих
11. Цикличный характер производства	11. Гибкость реагирования на спрос

В концепции «тощего» производства реализуется идея сочетания низкой себестои­мости при больших объёмах производства и разнообразия продукции и гибкости мелко­серийного производства. Об успехах японского менеджмента можно судить по результа­там деятельности при корректных сравнениях показателей работы американских и япон­ских сборочных автомобильных заводов (табл. 2).

Таблица 2

Показатели работы сборочного завода компании «Дженерал Моторс» и завода компании «Тойота»[5]

Показатели	«Дженерал Моторс»	«Тойота»
Фактическое время обработки одного автомобиля, ч.	40,7	18,0
Число дефектов сборки на один автомобиль, шт.	130	45
Производственные площади на один автомобиль, кв. футов	8,1	4,8
Количество товарно-материальных запасов (усреднено), в днях (по времени расходования)	2 недели	2 часа

Производственные показатели, представленные в таблице, безоговорочно свидетельствуют о превосходстве азиатского типа менеджмента над европейским и американским.

Однако копирование азиатского типа менеджмента невозможно без учёта ментальности собственного населения. Ментальность населения Восточной Азии проявляется в деятельности всего народного хозяйства стран региона (процедура пожизненного найма, готовность служащих работать вообще без зарплаты в течение многих месяцев только под гарантии главы фирмы). Именно эти этнопсихологические особенности населения государств Юго-Восточной Азии являются в руках правящих элит оружием, позволяющим осуществлять многолетнюю сверхэксплуатацию. Это даёт возможность выпуска конкурентоспособной продукции при условиях тотальной покупки всех видов ресурсных компонентов. Этнопсихологические особенности населения являются одним из залогов успешной внешнеэкономической экспансии региона. Среди экономистов и бизнес-сообщества экономический успех азиатских стран приписывается уникальной системе ценностей, которые базируются на прочном семейном и коммуналистском фундаменте. Коллективизм Азии противопоставляется индивидуализм у Европы. Политические элиты азиатских стран связывают процессы ретрадиционализации с попытками создать в Азии новую экономическую и политическую общность, новый противовес западной мощи[6]
.

1.2. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента

Нынешние руководители российских предприятий в основном изучали англо-американский опыт управле­ния и теперь используют его в работе. Вершиной в об­разовании менеджера принято считать степень МВА (Master of Business Administration). Программы этих кур­сов также опираются на стандарты западного образна. В настоящее время большинство учебных материалов по менеджменту посвящено детальному изучению западно­го стиля управления; в учебниках лишь в общих чертах рассматривается опыт управления в других этнокультур­ных регионах. Робкие попытки разработать российскую стилистику менеджмента пока что оборачиваются идея­ми возврата на несуществующий «особый путь» России в социальной истории (и как частный случай истори­ческого развития — в экономике); они не простираются дальше замены идей протестантской этики индивиду­альной ответственности архаичной триадой обширности, православия и жёсткой вертикальной системы уп­равления.

Положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум суще­ственные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной стра­ной, это предположение не выглядит удивительным. К пользе внимательного изуче­ния традиций японского менеджмента склоняют и неоспоримые экономические ус­пехи Японии в XX веке, достигнутые вопреки крайней ограниченности природных ресурсов, перенаселённости и сокрушительному поражению империи Восходящего солнца во Второй мировой войне.

На протяжении десятилетий японский опыт управления активно изучают во многих странах мира. Пристальный интерес к методам управления своих тихоокеан­ских соседей и опасных конкурентов проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих традиционных для западной цивилизации прин­ципов управления, связанных с нерациональным использованием человеческих ре­сурсов. Японская же система управления, по мнению многих исследователей, позво­ляет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия[7]
. В последнее время всё большее число американских предпри­ятий внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие созда­вать условия для более производительной работы сотрудников. С нашей точки зре­ния, следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяе­мые современными организациями Японии, чтобы подходящие стратегии и тактики заимствовать напрямую, а не внедрять по прошествии времени через «третьи руки» (опыта деятельности западных компаний).

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями отечественным социорам целесообразно и доступно интегрировать лучшие достиже­ния как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утвер­ждение связано с тем, что:

1. Россия возникла и находится в географической области взаимодействия во­сточных и западных культурных, философских и религиозных моделей ми­роустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как запад­ной, так и восточной культур управления.

2. В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.

Изучая литературу по японскому менеджменту, легко заметить: большинство работ посвящено анализу причин так называемого японского «экономического чуда»

Среди называемых исследователями причин феномена ускоренного экономического развития «страны Зипанго» в прошлом и в начале нынешнего веков примечательна значительная роль государства (особенно в послевоенном развитии Японии); эффективное использование зарубежной (в первую очередь американской) экономической помощи, полученной прежде всего за счёт умелого использования политической конъюнктуры; целенаправленное воспитание и рациональное использование высококачественной рабочей силы; щедрое приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. При этом все авторы сходятся в признании высокоэффективного японского управления истоком японского «экономического чуда».

Проанализируем элементы японской системы управления с позиций их применимости на нашей Родине.

В России не применяется понятие «пожизненный найм», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с некой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

В Японии пожизненный найм существует не столько по причине ограничение миграции населения (что также имеет место), сколько главным образом благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систем кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течении многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течении длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает ее сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется ещё одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провёл обмен 680 менеджерами между компаниями объединения[8]
.

Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специаль­ных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значи­тельного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий су­ществуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специ­альной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обуча­ют сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Думается, руководству российских предприятий необходимо обратить особое вни­мание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной сре­ды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксиро­ванная часть заработной платы (притом, что она остаётся весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающее возрастает и становится всё важнее для удовлет­ворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже крат­косрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит пря­мого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирова­ния, особенно распространённые в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

Японская система управления не свободна от недостатков, особенно в современных экономических и психологических условиях. Один из столпов системы — пожизненный найм — становится невыгоден как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству — основа пожизненного найма — оправдывает себя только при укрупнении поля деятельности компании и соответственно увеличении числа руководящих постов, однако является тяжёлым бременем для предприятия, если оно не может расширяться дальше.

Последние публикации свидетельствуют, что в мировой практике существу тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «западной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СТРАНАХ АЗИИ

2.1. Принципы классической китайской и японской стратегии в современном бизнесе

Основной чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы “обречен” на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ менеджера японского или китайского происхождения обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или “вопросы религии”, а сугубо практическая вещь.

Однако необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая, из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.

“Бизнес – это война”

Провозгласил основатель корпорации “Мацусита Донки” г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса” записали на первых страницах крупнейшие учебники по менеджменту и … выиграли первый раунд экономической войны.

Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. Китайским полководцем Сунь-У, в своем знаменитом трактате Сунь-Цзы. В дальнейшем, эта стратегия была взята на вооружение всеми “драконами” и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Если японский менеджмент у себя на родине, активно опирался на положения кодекса чести самурая “бусидо”, то построить отношения с западными работниками корпорации по этому принципу оказалось проблематично. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали и т.п.

В любом случае, применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках. Даже проблемы возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы связанны исключительно с отходом от базовых принципов заложенных в основы роста их экономик. Ну что же, успех может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший “боевые действия” (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху. Это так же верно, как то, что любой проигравший сражение склонен видеть в своем поражении волю случая, неблагоприятную коньюктуру или чрезмерный мороз, но крайне редко признает свои недоработки и большую подготовку противника.

Сразу хочется отмести часто встречающееся возражение о том, что восточные методы управления не пригодны для использования в российских условиях. Российская история знает как минимум два примера успешного “менеджмента” в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании проводившиеся русскими полководцами А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей очень близка традиции восточной. И последнее. Как говорилось выше, подлинные принципы лежащие в основе стратегии - универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов, без понимания базовых принципов может дать только отрицательный результат.

Война-искусство обмана

Это одна из ключевых идей трактата Сунь-Цзы.

“Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко”.

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано: “Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя”.

При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только такой: PR – акции и должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремиться занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения “военной тайны”. Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия производиться при помощи всего персонала фирмы.

Существует все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна. Основоположник даосизма Лао-Цзы сказал: “Все показать - это значит все скрыть”. Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад знал, что самая интересная информация – опровержения. Фирма стремиться опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением, не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица это уже практически невозможно, или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его– один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его ни себя – всегда потерпишь поражение

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Однако, огромное, и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. “Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом” говорит Сунь Цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война - это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому, если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей или их мотивированности, необходимо провести реорганизацию, вплоть до замены персонала, не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому, крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Декларируемые заявления о том, что фирма абсолютно совершенна, относятся скорее к предыдущему разделу статьи. Любой менеджер знает, что если организация работы проверенна сто раз, надо начинать сто первую проверку. И, прежде всего это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому, что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды кризисов, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. “Коней на переправе не меняют”.

В то же время, ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то, согласно восточной этике, тот обязан немедленно потребовать отставки, т.к. в данной ситуации он “теряет лицо”. В то же время, экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что как стереоизображение можно получить, только имея две точки, получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения – одноглаз. Возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды, дает ему возможность обрести полное видение. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучие всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества, в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Победа-это наступление. Непобедимость-оборона

Этот принцип перекликается со словами, приведенными в предыдущем разделе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике, это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, не зависимо от технического оснащения войск). Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей сист

емы. (Разумеется, пропорция весьма условна). Здесь и возникает соблазн, на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна. Умелое сочетание обороны и нападения есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет так же и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне, и измотав противника перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. В свое время, очень глубоко понял это В.И. Ленин. “Оборона – смерть любого восстания” писал он. Но если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.

Бизнес – занятие не менее жестокое, чем война обыкновенная. При том, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Однако наиболее четко это показано в еврейской легенде о Давиде и Голиафе. При том, знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. При том сделают они это непременно, освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.

Что касается оборонительной стратегии, то наиболее важен здесь вопрос объективной оценки себя и конкурентов. Об этом говорилось выше. Однако, важно отметить то, что руководитель должен осознавать все реалии постоянно меняющейся жизни. Идеально отстроенная система обороны по прошествии короткого времени уже не отвечает требованиям дня. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип бамбука

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие, молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе, данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как “принцип бамбука”. Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, что бы удержать бамбук в согнутом состоянии требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически, никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет “непобедимости” бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь Цзы указывает: “Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать”. “Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и победить” . Это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии, в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров или отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов, как бамбук стремится неуклонно вверх. Враг всегда враг, а конкурент всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно “помириться”, пока интересы пересекаются.

На востоке “бамбуковость” ассоциировалась с мудростью и применялась во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое, оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы, или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен обеспечить максимальное сочетание с “принципом бамбука”

Принцип кухонного ножа

Известна старинная китайская легенда, о том, что, когда некий князь зашел на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. “Твои движения совершенны. Как ты делаешь это” воскликнул князь. “Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют нож каждый месяц. Ножу Вашего слуги уже более двадцати лет. Это потому, что когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю”. Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и в последствии легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит бросаться на проблему “в лоб”. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при “лобовой атаке”.

Военноначальник не может осуществлять назначения так, как это делает гражданский правитель.

Вопросы “управления персоналом” всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к “библии” даосизма “Дао Дэ Дзин”. Ее создатель Лао Дзы писал: “Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми”. Необходимо отметить, что ни кто не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить это на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить “сяо жень” (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и, давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

В практике дальневосточных компаний, вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров, самым влиятельным является курирующий кадры. В. Цветов рассказывал, что во время посещения предприятий “Мацусита Дэнка” его поразил лозунг: “Кадры решают все” . Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным не был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Построить ее на принципе личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена, из опасения оказаться неугодными, могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Если же подбирать персонал исходя из идеи преданности фирме, то, как впрочем и в первом случае, сложно отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых. Лао-Цзы говорил: “Истинный воин никогда не выглядит воинственно”. Стремление произвести впечатление трактуется на востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека, до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий может быть смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. При этом, при росте фирмы, каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду, исходя из своего понимания задач. При этом каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, это весьма точно соответствует взаимоотношения дайме и самураев в средневековой Японии, или расстановку наместников в древнем Китае.

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан Цзы писал: “Военноначальник не должен производить назначения так как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так как это делает военноначальник, ибо другие чиновники его не поймут”. Действительно, в сферу деятельности фирмы не входит целый ряд важнейших задач государства. Она не занимается социальным обеспечением, правоохранительными вопросами и целым рядом других государственных функций. Кроме того, государство является формой человеческого общежития, т.е. формально принадлежит всем его гражданам. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Суть этих взаимоотношений ни сколько не изменяется даже при существующей в Японии системе пожизненного найма и социальных льгот. Для Японии это система мотивации, сформулированная в лозунге: “Одна фирма – одна семья”. Однако, как и в любой другой стране, в Японии фирма – это армия, действующая в условиях жестокой войны за выживание.

Достижения гражданского общества и выборность должностных лиц есть большое достижение современных государств. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе. Как сказал А.В. Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр”. Правда, никто не говорил, что каждый солдат должен знать план всего сражения. Для восточного общинного сознания, система социального обеспечения принятая в крупных корпорациях является весьма близкой. Однако, в этих странах, ни кому и в голову не придет реализовывать свои “гражданские права” перед своим начальником.

Заседание Правления соответствует высшему военному совету, а не заседанию парламента. Летучка в отделе соответствует совещанию офицера со своими солдатами, а не заседанию местного самоуправления. Цель этих мероприятий – получение информации, выслушивание и анализ предложений нижестоящих работников и постановка задач. Функция принятия конечных управленческих решений, в восточной традиции, принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как впрочем, и вся ответственность за их последствия.

Военноначальник, не имеющий отборных войск, обречен на поражение

Это правило, требование которого никогда не ставилось под сомнение профессиональными военными. Даже в периоды наибольших социальных потрясений, когда интересы государства защищало ополчение, в короткие сроки формировалась гвардия, для решения наиболее важных задач и как последний козырь любого военноначальника. В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, “гордость фирмы”. Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть “ключевое” подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. Безусловно, любой управляющий крупной корпорации должен иметь “спецназ” из наиболее способных и проверенных управленцев для переброски на кризисные участки. В любом случае, “отборные войска” должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним, или возможность войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы “отборных войск”, знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.

Приведенные здесь примеры касаются наиболее общих и самых существенных принципов, принятых на вооружение дальневосточным менеджментом. Возможно, некоторые из приведенных здесь положений покажутся банальными. Однако, что есть банальность как не хорошо известная истина. К сожалению, несмотря на очевидность многих выводов, очень часто, базоовые принципы нарушаются даже в самих странах дальневосточного региона. Что касается России и Европы, то примеров фирм в полной мере соблюдающих указанные принципы не наблюдается. Нарушение же этих правил неизбежно приводит к определенным потерям, незначительным, если нарушения невелики, или же к глубоким кризисам, если нарушаются основы.

Управленческая наука этого региона достигла значительно более детальной проработки вопросом деятельности бизнеса. Само учение классической китайской стратегии неизмеримо более глубоко. Оно предлагает различные варианты поведения в различных ситуациях, дает очень интересную классификацию возможных условий, а также различные универсальные, способы получения информации и распространения дезинформации. К сожалению, в рамках данной работы невозможно рассмотреть все аспекты данного учения.

В любом случае, как подчеркивают все успешные менеджеры восточных компаний, чужой опыт ни в коем случае не может переноситься механически. Следует выявить и понять принципы на которых базируется успех, и внедрить их в практику своей фирмы своим оригинальным и единственно подходящим к конкретной ситуации методом. В этом и состоит класс менеджера в восточной традиции.

2.2. Реформирование корпоративного сектора в условиях реализации антикризисной программы

Опыт Республики Корея (РК) остаётся одним из наиболее ярких примеров эффективного реформирования социально-экономической сферы и превращения некогда слаборазвитой страны в одну из пятнадцати ведущих экономик мира. Был осуществлён комплекс сравнительно успешных мероприятий (составивших основу национальной антикризисной программы по выводу Республики Корея из кризисной ситуации 1997—1998 годов).

Основы беспримерного «экономического чуда в реке Хан» закладывались примерно четыре с половиной десятилетия тому назад. Ещё в начале 1960-х годе Республика Корея находилась на пороге нищеты. Она располагала уровнем производства валового продукта в расчёте на душу населения не более 80 долларов США ежегодно.

В этот период страна предприняла первые шаги обеспечению своего форсированного экономического роста с выраженной ориентацией на внешние рынки. Весьма рискованный в тех условиях выбор подобной модели развития объяснялся крайней узостью совокупного внутреннего спроса вследствие низких доходов больше части населения и общей неразвитости рыночных cструктур. Поэтому принятие южнокорейским правительством 1961 году практически беспрецедентной тогда программы ускоренного хозяйственного развития стоит рассматривать как проявление незаурядной «управленческой мысли». Эффективная реализация программы позволила РК добиться на избранном пути заметных результатов.

Важно, что ведущая роль в разработке и реализации стратегии и тактики уско­ренного развития южнокорейской экономики в 1960-х—1980-х годах принадлежала государству, опиравшемуся на «чеболи» — крупные национальные финансово-про­мышленные группы (ФПГ).

В рассматриваемый период упор делался на экспортную ориентацию и на эко­номическое развитие с замедленным ростом жизненного уровня населения РК. Опыт последующих лет ускоренного хозяйственного развития способствовал закреплению первоначального успеха. После принятия программы форсированного развития до начала кризиса конца 1990-х годов производство валового национального продукта в стране возросло почти в 240 раз, а стоимостные объёмы южнокорейского товарного экспорта увеличились в 3930 раз[9]
. В результате успешного экономического прорыва Республика Корея превратилась в одну из ведущих экономик мирового сообщества на современном этапе его эволюции.

Весьма своеобразную черту под периодом благополучного развития одной из на­иболее стремительно прогрессировавших экономик восточно-азиатского региона (да и мира) подвели кризисные потрясения, случившиеся в 1996—1998 годах.

Оценки разнообразных экспертов сходятся в том, что вызревание кризиса в Республике Корея происходило постепенно, причём основные причины потрясений связаны с успехами страны в предшествующий период. Действительно, в ходе хозяйс­твенного развития обозначился заметный рост доходов южнокорейского населения, который, в свою очередь, предопределил увеличение расходов на потребительские то­вары, в частности на ввозимые из-за рубежа предметы роскоши. Это обстоятельство в сочетании с сильной национальной валютой (воной) и отменой рестрикций на импорт привело в середине 1990-х годов к ухудшению состояния платёжного баланса страны. Создавшуюся неблагоприятную ситуацию также обостряло ослабление японской цены, негативные для производителей (включая продуцентов в РК) тенденции на мировых рынках полупроводников, стали и нефтехимических продуктов. Такая хозяйственная динамика послужила очевидной прелюдией к южнокорейскому кризису 1997 года.

Помимо этого, худую роль в приближении кризисной ситуации сыграло исполь­зование правительством РК финансовых структур для по-восточному своеобразной добровольно-принудительной — поддержки ряда отраслей промышленности, избран­ных приоритетными. Сказалась и высокая степень бюрократизации, давшая почву для коррупции, а также слияние «интересов» государственных чиновников и руководства крупнейших национальных ФПГ — «чеболей».

Но всё же в числе важнейших причин кризисных потрясений в Республике Корея в конце прошлого века можно выделить прежде всего обретение исключительной эко­номической власти тремя десятками ведущих ФПГ, традиционно составлявших элиту отечественного бизнеса. Зачастую они имели семейно-клановую основу построения, отличались жёстко иерархической системой управления. Выглядело на первый взгляд логичным, что на протяжении ряда десятилетий южнокорейские «чеболи» старались захватить как можно более крупные сегменты рынка. Вследствие этого они стреми­тельно (и в большинстве случаев без должного анализа последствий) расширяли своё непосредственное участие в разнообразных отраслях южнокорейской экономики.

Принято считать, что непосредственным поводом к развёртыванию финансово-экономического кризиса в РК послужила череда банкротств, случившихся в 1996—1997 годах с крупнейшими корпорациями, в частности, «Ханбо Стил» и «Кйа Моторс». Следует при этом учитывать, что в предшествующее кризису десятилетие ни один из тридцати ведущих национальных конгломератов не терпел фиаско. Подобное обсто­ятельство и обусловило явно преувеличенную уверенность кредиторов в надёжности южнокорейских ФПГ, поскольку, по их представлениям, «чеболи» были «слишком велики, для того чтобы обанкротиться».

В действительности же часто неоправданно высокий уровень финансовых заимс­твований крупных южнокорейских ФПГ привел к удручающему соотношению их долгов и стоимости основных фондов (в ряде ведущих конгломератов оно составляло пять к одному). Заметно осложняла ухудшающуюся ситуацию также практика перекрёстных платёжных гарантий между дочерними фирмами крупнейших «чеболей». Финансо­вые трудности одной из фирм могли поставить в тяжёлое положение весь «чеболь». К кризисным потрясениям вели и неэффективные корпоративные капиталовложения, проистекавшие из поверхностной оценки эффективности проектов (ярким примером служит амбициозное решение конгломерата «Самсунг» заняться производством авто­мобилей).

Не столь удивительно в итоге, что жизнеспособность национальной индустрии и финансового сектора РК оказалась поставленной под сомнение, особенно когда выяс­нилось, что крупные банковские кредиты активно предоставлялись весьма странным фирмам. Кредитование производилось без должной оценки их платёжеспособности. Всё это стало наглядным результатом функционирования сложившейся в стране за предыдущие годы системы политического патронажа. Наметившееся в результате сни­жение доверия к «чеболям» со стороны иностранных вкладчиков капитала привело к тому, что у южнокорейских фирм возникли трудности в получении новых кредитов, а также в переносе сроков выплат прежних задолженностей.

Обеспокоенность иностранных кредиторов ситуацией в Республике Корея обус­ловливалась также тем, что официальные, базирующиеся на не соответствовавшей западным стандартам бухгалтерской отчётности, данные о текущем состоянии дел в стране не позволяли составить адекватное представление о подлинном финансовом положении компаний и отраслей южнокорейской экономики. Нарастание же поли­тической нестабильности в стране во многом инициировалось приближением прези­дентских выборов.

Вполне закономерным следствием этого стал фактический отказ иностранных банков в предоставлении новых кредитов южнокорейским корпорациям и продлении сроков выплат по предыдущим заимствованиям.

Внутрихозяйственные неурядицы в РК дополнялись неблагоприятной ситуацией на зарубежных рынках, поскольку экономика страны из-за использования модели экспорто ориентированного развития оказалась весьма чувствительна к таким внешним факторам, как ухудшение условий мировой торговли. Кроме того, лепту[10]
в развитие этих тенденций в южнокорейской экономике внесло и развёртывание финансовых кризисов в соседних государствах Юго-Восточной Азии.

Среди важнейших причин кризисных потрясений в Республике Корея выделялись очевидные слабости национальных ФПГ и финансового сектора. Однако непосредс­твенным поводом для начала кризиса послужили банкротства ряда ведущих южнок­орейских «чеболей», а также явные недочёты в сфере государственного управления (внешним долгом, золотовалютными резервами, обменным курсом национальной валюты).

В ходе разразившегося к концу 1997 года кризиса существенно снизились темпы экономического роста: если к концу года они равнялись 5,5%, то в следующем, 1998 году отмечались уже отрицательные показатели (по официальным данным Банка Ко­реи, они упали до —6%. Я оцениваю спад в 29—33%).

Помимо этого, уменьшение стоимостных показателей экспорта и импорта страны в 1997—1998 годах составило соответственно 2,2 и 35,5 %.

В ходе кризиса заметно уменьшились золотовалютные резервы страны. В докри­зисный период их реальный объём сохранялся на уровне примерно 30 млрд долларов США, а к ноябрю 1997 года он снизился почти до 7 млрд долларов США[11]
. Некото­рое улучшение экономической ситуации в Республике Корея стало просматриваться лишь на рубеже 1998—1999 годов, поскольку «низшая точка» кризиса экономикой РК была пройдена.

Среди наиболее очевидных последствий южнокорейского финансово-экономи­ческого кризиса следующие: по объёму производства ВВП страна опустилась с 11 на 17 место в мире, примерно в 1,5 раза снизились доходы на душу населения, националь­ная валюта была девальвирована практически наполовину, свыше миллиона человек потеряли работу. Оказались подорваны позиции «среднего класса».

Кризисные явления вынудили руководство Республики Корея пойти на принятие программы срочных мер, на которых весьма активно настаивали эксперты Междуна­родного валютного фонда. Уже в начале 1998 года новая президентская администрация инициировала широкомасштабные перемены в хозяйственной жизни страны.

Комплекс неотложных мероприятий, призванных вывести экономику РК из кризиса, включал:

а) реформу «сектора» финансово-промышленных групп;

б) трансформацию рынка труда;

в) реструктуризацию национальных финансовых институтов;

г) либерализацию внешнеэкономической сферы.

Иными словами, помимо общих «оздоровительных мер» финансово-экономичес­кого характера, одним из важнейших элементов антикризисной программы действий стало реформирование «чеболей», бывших к началу потрясений средоточием гигантских хозяйственных ресурсов.

Таким образом, первоочередными оказались задачи реформирования сообщества крупнейших южнокорейских конгломератов (недавней национальной гордости). Пре­жде всего оказалась под запретом практика перекрёстных платёжных гарантий между фирмами, входящими в состав одной ФПГ. С 1999 года, дабы повысить прозрачность системы управления, от «чеболей» стали требовать предоставления консолидирован­ной финансовой отчётности. Были расширены права мелких акционеров, для которых облегчили процедуру возбуждения судебных дел против крупных корпораций и выдви­жения требований об отставке должностных лиц из руководящего состава семейно-клановых, по существу, ФПГ.

Руководство страны прибегло к реструктуризации крупнейших ФПГ, расчленяя «чеболи», добиваясь более приемлемого и безопасного соотношения имеющейся у корпораций «фирменной» задолженности с акционерным капиталом компании, осу­ществляя серьёзные изменения в кадровом составе и стиле работы южнокорейского топ-менеджмента.

Важно иметь в виду, что с самого начала говорилось о «решении проблемы» так называемой «Большой пятёрки» ведущих конгломератов РК (первых пяти из тридца­ти крупнейших ФПГ страны, традиционно выделявшихся в престижных ежегодных рейтингах). Речь шла о Hyundai («Хёндэ»), Samsung («Самсонг»), Daewoo («Тэу»), LG («Эл-Джи») и SK («Эс-Кей»).

Последовавшие в 2000—2001 годах события исключили из числа пятёрки ведущих «чеболей» практически развалившийся, по язвительному определению профессора Се­ульского университета Канг Чхоль Кю[12]
, конгломерат Daewoo. В высших эшелонах управления данной компании с 1999 года возникли серьёзные проблемы. Причиной их стал передел власти между членами «семьи», занимавшими ключевые позиции среди собственников, и в топ-менеджменте корпорации.

В начале XXI века новая южнокорейская администрация продолжала преобразовывать крупнейшие ФПГ, добиваясь при этом не только отделения «непрофильных филиалов, но и сосредоточения деятельности оставшихся структур на наиболее важны направлениях деятельности корпораций. Как результат прогнозировалось выживание на рынке лишь ведущих производителей в ключевых отраслях национальной промышленности (выпуск полупроводников, электроника, автомобилестроение и химическа промышленность).

Выполнялась стратегия продажей части собственности конгломератов, директивного отделения их предприятий, обменом между ними отдельными видами предпринимательской деятельности.

Так, предусматривалось слияние нефтехимических филиалов ФПГ Hyundai Samsung, полупроводниковых производств LG и Hyundai.

Предполагалась также «рокировка», итогом которой становился переход электронного предприятия Daewoo к корпорации Samsung. Создававшиеся автомобилестроительные мощности «Самсонг», в свою очередь, оказывались в составе концерна «Тэу» намеревавшегося войти в число крупнейших мировых производителей автомобильной техники[13]
. Подобные договорённости, заключавшиеся в рамках грандиозного национального проекта, получили известность под именем «Большой сделки» (Big Deal). Исполнение намеченного правительством встретило серьёзное противодействие с стороны ведущих «чеболей». Корпорации выразили стремление к большей самостоятельности в проведении внутренних структурных преобразований.

Последующие события продемонстрировали туманные перспективы полномасштабного осуществления этого, весьма необычного, соглашения между правительством и крупным бизнесом РК, несмотря на активное воплощение идей в действительное и настоятельные требования к конгломератам представить действительные планы по снижению их фирменной задолженности, сокращению избыточных мощностей.

Сложности в исполнении намеченной реформы обусловлены очевидным не желанием ведущих южнокорейских конгломератов приступить к «обмену», продаж своих предприятий, действующих в ключевых сферах их бизнеса. Напротив, «чеболи» заинтересованы сохранить собственное могущество, традиционно отождествляя его размахом операций, а не с эффективностью производства.

Однако политическое руководство РК продолжало настаивать на исполнении ведущими «чеболями» достигнутых соглашений, намереваясь при необходимости наказать «саботажников», пользуясь проверенными финансовыми рычагами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новые индустриальные страны (НИС) Юго-Восточной и Восточной Азии являются в современном мировом хозяйстве своеобразным феноменом форсированного экономического развития в исторически кратчайшие сроки.

Тем не менее кризисные потрясения Азии в конце XX века отчётливо продемонстрировали ряд негативных черт триумфального продвижения к лидирующим позициям в современном мировом сообществ Малоизвестным остаётся и то обстоятельство, что по прежнему нестабильную ситуацию не удаётся удержать полностью под контролем и в начале XXI столетия.

Восточный менеджмент крайне большое значение придает внутреннему анализу и оценке персонала. Вопрос правильного подбора и расстановки на соответствующие должности людей соответствующих психологических типов чрезвычайно важен. В государстве (фирме, спортивной команде и т.п.) имеются различные типы людей.

Вся система (фирма, команда) для достижения поставленной цели должна работать в рамках единой задачи, по стратегическому плану.

Не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя коньюктуру рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные) представители дальнего востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2003. -С. 105.

2. Хангуг тхонге вольбо (Статистический ежемесячник РК). — Сеул. — Р. 207,246.

3. The Hankook Ilbo. January 10, 2000; Business Korea. 2000. — Vol. 17. — № 9. -P. 8-10.

4. Kim Kyeon-Won. Post-Crisis Transformation of the Korean Economy. A Review from1998 to 2002. - Seoul, Samsung Economic Research Institute, 2003. - P. 331—514.

5. Материалы сайта www.mobzone.ru/comments

6. The Economist. — 1999. — August 19.

7. Материалы сайта www.rosinvest.com

8. Korea Newsworld. — 2002. — August.

9. Материалы сайта www.lenta.ru.

10. Business Korea. — September, 2004. — P.15, 28—33.

11. Чепуренко А.Ю. Малый бизнес в СНГ и Восточной Европе: трудности роста. М., 1997.

12. Российский статистический ежегодник. Госкомстат России. М., 2002. М., 2003.

13. Симонов Б. Новости интеллектуальной собственности. 03.05.2005. Материалы сайт;www.ipprolaw.com

14. Ивантер В.В. Россия завоюет hi-tech рынки. Материалы сайта www.prognosis.ru/news/

15. Федько В.П., Бондаренко В.А., Бондаренко Е.А. Экономика мирохозяйственных связей i-их инфраструктурное обеспечение. Ростов-на-Дону, 2004.

16. Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности.М., 2000.

17. Sato R. The Chrysanthemum and the Eagle. New York, 1994.

18. Harvard Business Review. — 1962. — №4.

19. Клевлин А.И. Логистические основы организации крупных производственных комплек­сов. Тольятти — Самара, 1996.

20. Asian values. Richmond: Curson, 2000.

21. Энциклопедия стран мира. М., 2004.

22. Страны и регионы мира 2003. Экономико-политический справочник. М., 2003.

23. Агафонов Ю.Г., Писке Р. Интеграция организационных культур на совместных рос­сийско-германских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.

24. Монахов Д. С. Управленческие стратегии германских компаний и совместных гер­мано-российских предприятий на российском рынке // Менеджмент в России и за рубе­жом. — 2004. — №4.

25. Holtbrugge D. Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa:Bedingungen — Gestaltung — Effizienz. — Wiesbaden: Gabler, 1995.

26. Cartwright S., Cooper C.L. Managing mergers, asquisitions & strategic alliances: Integratingpeople and cultures. — Oxford: Butterworth-Hanemann, 1996.

27. Матова H., Латов Ю. «Общий аршин» для измерения «русской души» // Что ново­го в науке и технике. — 2003. — №1(3).

28. Струкова О.С, Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Г.Хофстиду// Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №2.

29. Саханова А.Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»:пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. —2004. - №1.

30. Семенов Ю.И. История первобытного общества. Общие вопросы. Проблемы ант-ропосоциогенеза. — М., Наука, 1983.

31. Левин М.Г. Этническая антропология и проблемы этногенеза народов ДальнегоВостока. — М., 1958.

[1]
Хачатуров А.Е., Белковский А.Н.
Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента? // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005.

[2]
Куликов Г. В.
Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности.М., 2000.

[3]
Sato R.
The Chrysanthemum and the Eagle. New York, 1994.

[4]
Harvard Business Review. — 1962. — №4.

[5]
Клевлин А.И.
Логистические основы организации крупных производственных комплек­сов. Тольятти — Самара, 1996

[6]
Asian values. Richmond: Curson, 2000

[7]
Саханова А.Н.
Новая парадигма государственного управления «Good Governance»:пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. —2004. - №1.

[8]
Кузнецова Н.В.
Финансово-промышленные группы японского типа // Менедж­мент в России и за рубежом. — 2004. — №1.

[9]
Агафонов Ю.Г., Писке Р.
Интеграция организационных культур на совместных рос­сийско-германских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.

[10]
А возможно, и полновесную драхму. «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 2006

[11]
Монахов Д. С.
Управленческие стратегии германских компаний и совместных гер­мано-российских предприятий на российском рынке // Менеджмент в России и за рубе­жом. — 2004. — №4.

[12]
Holtbrugge D.
Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa:Bedingungen — Gestaltung — Effizienz. — Wiesbaden: Gabler, 1995

[13]
Cartwright S., Cooper C.L.
Managing mergers, asquisitions & strategic alliances: Integratingpeople and cultures. — Oxford: Butterworth-Hanemann, 1996.