Основные типы структур управления. понятия дерево целей организации и его роль в менеджменте

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….
3

1.
Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………4

2.
Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте………………………………………………………........11

3.
Задача………………………………………………………………....... 13

Заключение
……………………………………………………………… 15

Список литературы
…………………………………………………... 16

Ведение

Данная контрольная работа будет посвящена анализу существующих основных типов структур управления и изучены их особенности. Управление - процесс сложный и емкий, требующий не только классифика-ции по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринима-телей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим основные типы организационных структур управления и покажем их видимые преимущества и недостатки, также наглядно с помощью схем рассмотрим формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой. Во второй части работы мы рассмотрим метод дерева целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу.

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Структура организации
- это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура управления
- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементы организационной структуры управления
– это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.[2, с. 364]

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований для того, чтобы деятельность организации была эффективной:

- Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления.

- Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Мини-мальное количество посредников между руководителем.

- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации.

- Гибкость. Способность изменяться в с изменениями внешней среды.

- Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы: технические; организационные; экономические;

социально-психологические др.

Внешние факторы: территориальное размещение; климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.[3, с. 110-111]

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вы­делить два типовых подхода, получивших наибольшее распростра­нение. Первый — это формирование структуры управления исхо­дя из внутреннего строения организаций,
разделения работ и раци­онализации управления — иерархический
тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управле­ния к условиям внешней среды
— органический тип.

Иерархический (бюрократический) тип структур управления
исторически сформировался первым. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработа-вшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необ­ходимость использования квалифициро-ванных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышесто-ящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве га­ранта рациональ-ности такой структуры. [5]

Органический тип
, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу. Он предполагает гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами, высокий уровень горизонталь-ной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.[3, c.115]

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.1) [5]

Генеральный директор
Персонал	Маркетинг	Производство	НИОКР		Финансы

Уч. 1

Уч.2

Достоинства
линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатками
являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления,

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня.[4]

Линейно-штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. (рис.2)

Генеральный директор

Штаб (аппарат управления организацией)

Производственные отделения

Штаб отделения А

Менеджер отделения А

Штаб отделения Б

Менеджер отделения Б

[3, с.113]

Достоинства структуры
: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции.[1, с. 253-255]

Недостатки линейно-функциональной
структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.[2, с. 368-369]

Девизионнальная структура управления

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей кон­центрировать все больше внимания и усилий на конечных резуль­татах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого состав­ляет выделение в составе организации производственных отделе­ний (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального
(от англ. division
— отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления(рис. 3)

[ 3,с.113]

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. ген дирктора по кадрам

Зам. ген. дирктора по маркетингу

Зам. ген директора по финансам

Зам ген. диретора по НИОКР

Исполнительный директор

Менеджер по напавлению А

Менеджер по напавлению Б

Менеджер по напавлению В

Достоинства
дивизионной структруры: управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли"; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки
. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функ­ций управле-ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержа-ние управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На данную структуру управления успешно переходят многие отечес­твенные организа-ции (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Проектная структура

Проектные структуры применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Достоинства
. Такая структура обладает большой гибкостью,

Недостатки
но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ем

у временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.[6, гл. 11]

Для эффективности применения матричных структур необходимо одновре­менно с введением новой структуры провести изменения в систе­мах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести но­вые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работни­ков.

Достоинства
матричных структур. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков
матричной организации обычно подчеркивается сложность, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, она называется бригадной.

Достоинства
бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, их знаний;

работа в группах создает условия для самосовершенствования; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки
бригадной структуры: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[1, с. 371]

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настоль­ко велики, что без комплексного, системного похода к определе­нию их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовид­ного графа — дерева целей.

Дерево целей

– это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. Дерево целей и задач

1

2

3

4
(рис. 4)

1
- главная цель (корневая); 2
- подцели или цели уровня 1
(средства по отношению к главной цели); 3
– цели уровня 2
или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1
; 4
- данные, показатели, необходимые для решения задач [6, с.50]

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следу­ющим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой формулировку работ, которые могут быть выполне­ны определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

· конкретность и измеримость;

· определенность во времени;

· адресность, направленность;

· согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

· контролируемость.

Пример Дерева целей. Повышение эффективности работы с клиентами до 1 июля 2010 года

Задача.

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям. Есть:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.

2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1). Задачу решаем с помощью MS Excel

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение
. В таблице 1 в первом столбце перечислены критерии оценки вариантов, на основе которых осуществляется выбор модели сотового телефона. Во втором столбце в матрице приведены удельные веса критериев с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Как можно заметить . Значения выбираемых вари­антов решения указываются по строкам. В каждой строке .

Далее значения удельных весов критериев и значения выб­ранных вариантов перемножаем и складываем по столб­цам .
Результаты проведенных расчетов представлены в таблице 2.

Расчеты произведены правильно, т.к. полученные результаты в сумме составляют единицу

∑xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

По условию оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является max.

Максимальная сумма (∑xm * an) значений является 0,24.
Получается, что оптимальным вариантом решения является марка сотового телефона Samsung D500. Он показывает, что этот телефон явятся наиболее функциональным и критерий звука является равным по сравнению с другими значениями вариантов (0,25). Также качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Хотя телефон не из легких (0,25), он привлекает низкой ценой из всех предложенных вариантов (0,1).

Ответ: оптимальным вариантом при принятии решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.

Тест
.

Валютный риск – это спекулятивный риск:

1) Да

2) Нет

Валютный риск

— опасность валютных потерь в результате изменения курса валюты цены к валюте платежа в период между подписанием контракта и проведением по нему платежа. Экспортер или кредитор несет убытки при понижении курса валюты цены по отношению к валюте платежа, получая меньшую реальную стоимость по сравнению с оговоренной в контракте. И, наоборот, для импортера (или должника по займам) валютный риск возникает при повышении курса валюты цены (займа) к валюте платежа. Колебания валютных курсов приводят к обогащению одних компаний и к убыткам других

Спекуляция

в экономической лексике — получение дохода за счёт разницы между ценами покупки и продажи

Валютные риски относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потерях одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль, и наоборот. Ответ – Да

Заключение

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализа-ции будет потеряна. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется. Мы выяснили, что имеются два основных типа организационных структур управления: иерархический и органический
. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейно-функциональная, линейно-штабная, диви-зиональная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная, проектная и бригадная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. – 3 –е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009.-512с.

2. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. м доп. – М.: Экономист, 2006. - 670 с.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФА-М, 2007. – 288 с.

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.-343с.

5. Типовые организационные структуры предприятий. Сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

6. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. Глава 11. Организационная структура управления предприятием. http://books.efaculty.kiev.ua/ekpd/11

Приложение

Тип организационной структуры	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно-функциональная	Стабильная	Стабильная	Стабильная	Постоянно
Линейно-штабной	Стабильная	Мало-изменчивая	Мало-изменчивая	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Мало-изменчивая, крупно-масштабная	Изменчивые, многоцелевые	Постоянно
Пректный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижение цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченное достижение цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	По мери достижения цели
Целевой	Стабильная, изменчивая	Стабильная, изменчивая	Стабильные, изменчивые	По мери достижения цели