| МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
гОСУДАРСТВЕННОЕ оБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ уЧРЕЖДЕНИЕ
вЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО оБРАЗОВАНИЯ -
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
|
||
| Курсовая работа
|
||
| по стратегическому менеджменту
|
||
|
|
||
| на тему:
|
||
| «Стратегическое управление организацией
|
||
| в условиях рынка»
|
||
| Студент:
|
Фалкон Маргарита Сергеевна
|
|
| Факультет: |
МиМ
|
|
| Специальность: |
МО
|
|
| Курс: |
4
|
|
| Форма обучения: |
День
|
|
| Личное дело №: |
№:07ММБ03858
|
|
|
|
||
| Проверил:
|
преподаватель |
СТ.ПР. Карасев А.П.
|
|
|
||
| Ярославль 2010 |
||
Содержание
Введение
………………………………………………………..……………...… 3
ГЛАВА 1.
Теоретические основы и передовой опыт стратегического
менеджмента
.
1.1
Понятие и сущность стратегического менеджмента……………………… 5
1.2
Инструментарий, применяемый в стратегии фирмы
ООО «Евросеть-центр»………………………………………………………10
1.3
Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента
в торговой отрасли…………………………………………………………..11
ГЛАВА 2.
Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
.
2.1
Краткая характеристика фирмы ООО «Евросеть-центр»…………………13
2.2
Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме
«Евросеть-центр»…………………………………………………………...15
2.3
Недостатки, выявленные в результате анализа состояния
стратегического менеджмента в фирме «Евросеть»……………………….20
ГЛАВА 3.
Совершенствование стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
.
3.1
Предложение по совершенствованию стратегического менеджмента
в фирме ООО «Евросеть-центр»……………………………………………24
3.2
Реализация предложений……………………………………………………30
3.3
Эффект от реализации предложений……………………………………….33
Заключение
……………………………………………………………………...35
Список используемой литературы
…………………………………………..36
Приложения
…………………………………………………………………….38
Введение
.
Важнейшей задачей в рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей и работников, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный подход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющихся условиях рынка.
Особенностью управленческой деятельности менеджеров является решение задач стратегического управления организацией. Разработка и реализация стратегии предполагает не только владение современным инструментарием анализа отрасли и внутренних сильных сторон организации. Важной составляющей стратегического управления компанией в условиях рынка является умение видеть общие тенденции развития рынка, возникающие возможности и новые ниши для деятельности организации.
Целью исследования является рассмотрение теоретических основ стратегического менеджмента, анализ состояния стратегического менеджмента и рекомендации по его совершенствованию на примере конкретной фирмы.
Задачи исследования заключаются в следующем:
1. Рассмотрение теоретических основ стратегического менеджмента
2. Анализ состоянии стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
3. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».
Предметом исследования является система стратегического менеджмента. Объектом исследования будет выступать компания «Евросеть-центр», основными направлениями деятельности которой является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и МР-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам. Один из офисов фирмы «Евросеть» располагается в одном помещении с фирмой, в которой я работаю, поэтому я имею доступ к информации.
ГЛАВА 1. Теоретические основы и передовой опыт стратегического менеджмента.
1.1
Понятие и сущность стратегического менеджмента.
Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент». Наиболее характерными из них являются:
Стратегия
– процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии (доп. 11).
Стратегия
– процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям (доп. 11).
Стратегический менеджмент
– это организация разнообразных процессов внутри предприятия и вне его, которые направлены на выявление, прогнозирование и удовлетворение потребностей людей, и обеспечение на основе этого как устойчивого положения предприятия, так и его способности к функционированию и развитию для достижения его долгосрочных целей (осн. 2).
Стратегический менеджмент
– это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям (доп. 11).
Основными задачами стратегического менеджмента (управления) являются (доп. 1)
:
- определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
- превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий;
- эффективная реализация выбранной стратегии для достижения поставленных целей;
- координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижений желаемого результата;
- оценка проделанной работы и внесение корректив в долгосрочные планы и основные направления деятельности.
Стратегически менеджмент рассматривают параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ).
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегии или ошибке в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают организациям плохую репутацию, что отпугивает потенциальных партнеров и инвесторов. Также теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.
Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет меняться вообще, либо в нем не будут происходить качественные изменения.
Составляется план конкретных действий как на настоящее время, так и на будущее.
При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При стратегическом управлении фиксируется не только желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.
При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, т.к их достижение зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. При данном подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, то какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Но это не дает ответа как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.
Удачной стратегией является такая стратегия, которая (доп. 2-5):
- улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;
- улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;
- позволяет получать сверхприбыль.
На практике стратегическое управление – это:
- набор интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
Существует возможность резкого усиления негативных последствий ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно сильными последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого совершенно недостаточно, т.к стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.
Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и др. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики и др. в то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Стратегическое управление – это продукт творчества высшего руководства, в сочетании с некоей теорией стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
1.2
Инструментарий, применяемый в стратегии фирмы
ООО «Евросеть-центр»
.
В качестве инструментария, применяемого в стратегии фирмы «Евросеть» будут использоваться компоненты бизнес-конструктора блока «Стратегия» (доп. 10).
Компоненты блока «Стратегия».
1. Модели стратегии.
2. Миссия фирмы.
3. Дерево целей.
4. SWOT – анализ.
5. Бостонская матрица.
6. Модель «товар - рынок».
7. Модель 5 сил.
8. Модель 5 стратегий.
9.Стратегия НИОКР.
10. Аутсорсинг.
11. Корпоративная модель.
12. Варианты стратегии.
1.3
Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента в торговой отрасли
Рынок – среда динамичная, постоянно меняющаяся. Важнейшей задачей в рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных государственных служащих, предпринимателей и менеджеров.
Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.
О менеджменте как самостоятельном явлении активно заговорили в 50-х годах ХХ века. Тогда в системе управления компаниями происходила революция и менеджеры оказались важными людьми, способными вести организацию к успеху.
В 1993-1995 гг. («Евросеть» была основана в 1997 г.) существовали трудности руководителей организаций – как и кому продать произведенную продукцию. Пришлось столкнуться с кризисом сбыта. Одни задумались об основных причинах данного явления и сумели, обновив ассортимент и улучшив качество продукции, «остаться на плаву», другие увидели спасание в хитрых способах взаимозачетов, третьи ничего не смогли и поэтому очень быстро обанкротились. Торговля в тот момент переживала настоящий бум. Торговые компании росли очень быстрыми темпами и на отсутствие покупательского спроса не жаловались (доп. 5)
Важное значение имеет эффективно или неэффективно работает организация. Ее деятельность можно оценивать с двух позиций. Прежде всего, в какой мере она позволяет тем, кто заинтересован в ее жизнеспособности, решать свои проблемы. Если позволяет, то эффективна, если нет, то оценка может быть только отрицательной. Есть и второй подход. Эффективно работающая компания та, которая выигрывает в конкурентной борьбе, неэффективная – проигрывает конкурентам. Это основной критерий оценки организации в условиях рынка.
Успех компании зависит от первого лица компании, от его видения перспективы и от того, какие задачи он ставит перед фирмой, как понимает ее устремления. Менеджер является ключевой фигурой. Известно, если потребитель перестает покупать продукцию компании, она может уходить с рынка. Потребитель – основной источник жизни для нее.
Менеджер начинает играть исключительную роль, поскольку позиционирование компании на рынке зависит от того, куда хотят привести ее первые лица, как они понимают ее миссию. Ведь если изначально организация возникает лишь затем, чтобы взять кредиты, не выполнив своих обязательств перед партнерами и уйти с рынка, то с точки зрения результата ее тоже можно считать вполне эффективной: свою миссию она выполнила и исчезла. Если говорить о нормальных компаниях, то на менеджерах лежит огромная ответственность. Менеджеры (управляющие) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов (осн. 1,4).
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.
ГЛАВА 2. Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
.
2.1 Краткая характеристика фирмы ООО «Евросеть-центр»
.
«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами, MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам.
Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве . С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны (доп. 15).
«Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Nokia, Samsung и многими другими фирмами. Работая напрямую с производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
Для компании главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
Компания насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления (доп. 13). Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».
«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины этой фирмы открыты на Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане.
Брэнд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Уникальность брэнда компании состоит в том, что она ориентированна на массовый сектор рынка и имеет: низкие цены, самую большую долю рынка, высокий уровень обслуживания покупателей, наличие ресурсов, позволяющих открывать больше 100 салонов в месяц, матричную систему управления, креативность и нестандартность рекламных кампаний, собственный сервисный центр, высокий корпоративный дух, аксессуары под собственным брэндом EUROSET. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина, а также единый стиль оформления салонов связи.
Сегодня компания продолжает активно рекламироваться и развивать деятельность не только в столице, но и на региональном уровне.
2.2 Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме «Евросеть-центр»
.
Бизнес-конструктор с отмеченными РИМ и ТМ с п. 2.1-2.12 (приложение №1)
2.1
– Модели стратегии, применяемые в фирме, отражены в следующих пунктах.
2.2
– Миссия в фирме является утвержденной и формализованной. Имеются 2 варианта миссии – краткий и более развернутый, которые характеризуют основное направление деятельности фирмы. Краткий сформулирован в одной фразе: «Евросеть – связь оправдывает средства» или «Евросеть объявляет войну высоким ценам». У компании имеется также свой гимн, который представляет собой развернутый вариант миссии.
В РИМ включаем.
2.3
– Существуют должностные инструкции, но четко сформулированной и формализованной схемы дерева целей в фирме нет. Требуется ее совершенствование. Схема дерева целей существует фрагментарно, поскольку в фирме имеются документы – устав, учредительный договор, поэтому в РИМ отмечаем.
2.4
- К потенциально сильным сторонам компании «Евросеть» можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции, удобное расположение и внешний вид салонов, сравнительно низкие цены по сравнению с конкурентами.
К потенциально слабым сторонам можно отнести отсутствие четкой стратегии, хорошей репутации в глазах потребителей, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, не всегда удобное получение информации в залах, отсутствие навыков активных продаж у консультантов и слабое знание характеристик товара. Также в салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия в залах (холодно - зимой и жарко – летом).
Возможности заключаются в расширении компании (выход на новые рынки), расширение ассортимента продукции в салонах и появлении нового продукта компании.
Угрозы заключаются в нахождении фирм-конкурентов вблизи компании, которые могут перетянуть потенциальных покупателей к себе, а также растущая степень влияния поставщиков и покупателей.
Сильные стороны для компании наиболее весомее, чем другие, т.к играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Но компания не видит своих слабых сторон, которые могут оказаться роковыми для нее. Фирма недостаточно анализирует открывающиеся перспективы, которые сможет использовать. Не видит определенные благоприятные возможности, которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции. Поэтому компонент SWOT-анализ в РИМ не включаем.
2.5
– В компании «Евросеть» основной продукцией («коровой») считаются сотовые телефоны фирм, дающие наиболее высокий процент с их продажи. «Звезда» представляет собой портативную технику (МР3-, CD-плеера, телефоны DECT, цифровые фотоаппараты), т.е эта та продукция, реализуемая в меньших объемах и идущая на смену «корове». «?» - это коммуникаторы и карманные персональные компьютеры (КПК), т.к эта продукция реализуется небольшими партиями. «Собака» - эта продукция фирм, возврат товаров которых происходит наиболее часто. Не подлежит снятию, т.к товар уже закуплен и с продажи данного вида продукции продавцы имеют сравнительно высокий процент.
Портфель фирмы «Евросеть» является не сбалансированным, содержит «собак». Бостонская матрица в фирме применяется, но недостаточно хорошо, поэтому включаем данный компонент в РИМ, хотя требуется его совершенствование.
2.6
– Модель «товар-рынок» представляет собой (рис. 2, доп. 10)):
Рынок
старый новый
старый
Товар
новый
Рис. 2 Модель «Товар-рынок»
1.
Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) на территории РФ, где открыты салоны сотовой связи «Евросеть».
2.
Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) в новых городах, а также в странах ближнего (Белоруссия, Украина, Молдова) и дальнего зарубежья (Индия). Таким образом, происходит открытие новых торговых точек.
3.
Появление нового продукта в уже действующих салонах, например, запуск виртуального оператора сотовой связи в Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и др (доп. 13).
4.
С целью диверсификации продаж в ряде салонов компании реализуются страховые полисы и авиабилеты.
Когда новая продукция только поступает в продажу, компания занимает одно из лидирующих положений на рынке благодаря уникальности предлагаемого ею товара. Например, зачастую многие новинки мобильных телефонов предлагаемых фирм появляются впервые именно в салонах «Евросеть». Это Sony Ericsson Z 610i с кристаллами Swarowski, Sony Ericsson S 500i в оригинальной упаковке с добавлением сухих ароматных цветов и др.
Фирма довольно успешно использует в своей деятельности модель «товар-рынок», поэтому данный компонент включаем в РИМ.
2.7
– Значение и влияние каждого из факторов конкуренции определяет цены, издержки, размеры капиталовложений, сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Существует соперничество между фирмами внутри отрасли. Основными конкурентами являются: «Связной», «Диксис», «Эльдорадо», «Беталинк» (доп. 13). Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта и др.) или терять прибыль за счет снижения цен. Наиболее сильное влияние из 5 сил конкуренции оказывает:
- сила поставщиков, т.к от этого зависит появление новых моделей мобильных телефонов, цифровых фотоаппаратов, плееров впервые именно в салонах «Евросеть»; широкий модельный ряд, что позволяет сделать выбор покупателю и совершить покупку именно в наших салонах;
- сила покупателей, которые решают, где они приобретут тот или иной товар. Ключ к успеху – это понимание своих покупателей, их потребностей. Зачастую в салонах «Евросеть» покупатель остается предоставлен самому себе. Сами консультанты порой не знают точных характеристик товара, не умеют выявлять потребности клиента и презентовать адресно товар. Соответственно это вызывает недоверие у посетителей. На сегодняшний день это является одной из самых слабых сторон компании.
Модель 5 сил конкуренции используется в фирме, но требует совершенствования. В РИМ отмечаем.
2.8
–Модель 5 стратегий используется в фирме фрагментарно. Данный компонент в РИМ не отмечаем.
2.9
– в фирме не применяется.
2.10
– Аутсорсинг в фирме не применяется, но его внедрение необходимо.
2.11
– в фирме не применяется.
2.12
– Компания «Евросеть» имеет быстрый рост показателей.
На протяжении нескольких последних лет отрасль связи динамично развивается: появляются новые технологии (происходит постоянно
Достигнутые результаты являются следствием грамотно выстроенной маркетинговой стратегии, четкого понимания и прогнозирования рынка, наличии профессионального и креативного человеческого ресурса и эффективного использования всех имеющихся ресурсов.
Модель 2.12 успешно используется в фирме, поэтому данный пункт отмечаем в РИМ.
2.3 Недостатки, выявленные в результате анализа состояния стратегического менеджмента в фирме «Евросеть»
.
Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому стратегия фирмы должна главным образом включать в себя ориентацию на потенциального покупателя, качественное и быстрое обслуживание, т.к этот фактор определяет 20% общих продаж (доп. 15).
Продавец является главным связующим звеном между фирмой и покупателем, а это часто оказывается причиной неудовлетворительного состояния дел. Такая ситуация чувствительна к индивидуальным ошибкам, личной несовместимости, смене персонала. Продавец (менеджер) должен уметь построить хорошие взаимоотношения с клиентами.
Проблема заключается в неумении привлечь покупателя, а если это удается, то в неумении продолжать процесс продажи товара или услуги. Это связано с незнанием или неполным владением техники продаж, что определяет профессионализм продавца. Многие продавцы совершают ошибку, которая вызвана тем, что никто не покупает продукт или услугу. Покупают пользу, которую можно извлечь из этого товара или услуги. Поэтому необходимо продавать не товар, как таковой, а выгоду от него. Трудность заключается еще и в том, что иногда трудно определить все выгоды, которые можно предложить или что в действительности является выгодой для конкретного клиента.
Необходимо понимать, что не каждое преимущество одинаково привлекательно для всех клиентов. Некоторые клиенты будут больше заинтересованы в стоимостных преимуществах, другие в качественных, третьи в новизне, безопасности или в чем-то другом (см. ниже выявление потребностей по пирамиде Маслоу). Поэтому важно уметь приспосабливать преимущества продукции к клиенту.
Принятие решения о покупке зависит от того, насколько сообщенные выгоды понятны для покупателя. Необходимо научиться «говорить на языке покупателя», с тем, чтобы иметь на него максимальное воздействие.
В компании неважно обстоит ситуация с навыками активных продаж. Зачастую покупатели предоставлены сами себе и им нужно приложить немалые усилия, чтобы добиться внимания консультантов. Существует низкая оценка за установление контакта. Продавцы слабо проявляют инициативу при выяснении потребностей покупателей, какой телефон ему необходим. Как правило, продавцы предпочитают работать в режиме ответа на вопросы, что отрицательно сказывается и на их способности рассказать о товаре так, чтобы «зацепить» потенциального клиента. Предоставляется недостаточная информация о товаре, зачастую происходит простое перечисление характеристик. Наглядно товар практически не демонстрируется (доп. 15).
Нет четко спланированного подхода к покупателям, что является следствием много «потерянного» времени. На диаграмме 1, приведенной ниже показано, в каких пропорциях тратится время продавцов в нашей фирме ( доп. 2 с. 27).
Диаграмма 1
Из диаграммы видно, что в действительности только 6% времени тратится на продажу. Покупателям приходиться ждать помощи консультантов. В отдельных случаях объективных причин для ожидания нет, консультанты свободны. Предпочтение отдается личным разговорам по телефону или с сослуживцами, общению с клиентами. Часто это объясняется большим наплывом посетителей и занятостью консультантов обслуживанием других клиентов.
Еще одним слабым местом в качестве обслуживания является неполное знание товара продавцами салонов. Консультантам не всегда удается произвести впечатление компетентных профессионалов (это связано со слабым знанием техники продаж, точных характеристик товара, в силу отсутствия дополнительной информации по новому продукту), что не может вызвать доверия у посетителей.
Наблюдается отсутствие детализации целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Компания в своем развитии как бы «плывет по течению», что не дает возможность регулировать объем продаж, наблюдать его рост или спад.
Существует недостаток навыков управления у руководства фирмы. Высшее руководство не всегда в полном объеме владеет информацией о реальном положении компании. Это создает трудности правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и др.
Бывают ситуации, когда старшие менеджеры салонов сами для себя создают неправильное понимание реального положения компании. Это происходит в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов. Игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.
Распространенной проблемой является чрезмерная направленность высшего руководства на решение повседневных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.
Прошлые успехи компании иногда мешают объективно взглянуть на существующее положение. Кроме того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к существующим или будущим обстоятельствам.
Необходимо четко понимать, что является источником благополучия компании. Не всегда руководство может определить, что является конкурентным преимуществом компании и предпочитают пустить развитие компании «по течению», из-за страха упустить имеющийся успех.
Решение, принятое руководством и в целом верное, может не учитывать специфических местных особенностей (салоны, находящиеся на остановочных комплексах, вблизи рынков и салоны, находящиеся в центре города, либо в торговых центрах имеют разницу в спросе на товары). Поэтому исполняющими органами данное решение будет восприниматься, как необоснованное.
Иногда руководство определяет не только что, но и как должно делаться на низших уровнях. Это также не всегда соответствует способам и средствам, какими располагает отдельная система.
В компании наблюдается отсутствие принципа самоорганизации. Приходиться ждать, пока решение придет «сверху», даже по небольшим вопросам. Происходит потеря времени, не использование своих возможностей для улучшения мелких вопросов, относящихся к компетенции данного органа (доп.2, 6-8), .
В некоторых салонах существует неудобство получения информации из-за небольшого внутреннего пространства. В салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия (холодно – зимой и жарко – летом).
ГЛАВА 3. Совершенствование стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
.
3.1 Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр»
.
Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в изучаемой фирме приведены в рабочей конечной модели (РКМ) Бизнес-конструктора (см. приложение №1), а также детализированы в нижеприведенном тексте.
2.3
– Необходима четкая детализация целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Дерево целей (доп.10) в компании «Евросеть» может выглядеть следующим образом (рис. 3):
Рис. 3 Фрагмент «дерева целей» компании «Евросеть»
1. Директору розницы необходимо реализовать определенное количество товара, в зависимости от имеющегося товара на складах (сколько необходимо продать сотовых телефонов, МР3- плееров, цифровых фотоаппаратов, КПК, коммуникаторов, радиотелефонов, аксессуаров для мобильной и портативной техники за 1 квартал по северному региону в целом); добиваться широкого ассортиментного перечня в салонах сотовой связи. Ставит данный план перед региональными менеджерами, отвечающими за область (2 региональных менеджера на Ярославскую область).
1.1 Региональный менеджер, руководствуясь планом, полученным от директора розничных продаж, устанавливает план для каждой торговой точки в соответствии с ее объемом продаж. План для торговой точки устанавливается на месяц, где указано, в каком количестве должна продаваться определенная группа товаров. За выполнение плана необходимо премировать сотрудников, за невыполнение, соответственно, депремировать. Ответственность возлагает на старшего менеджера торговой точки.
1.11 Задачей старшего менеджера является выполнение плана, установленным региональным менеджером, т.е продажа определенного товара по номенклатуре. Для этого необходимо установить план продаж на каждый день и корректировать его в случае каких-либо отклонений. Для выполнения плана также необходима правильная организация и координация грамотной работы менеджеров, находящихся в подчинении.
2.4
– Компании необходимо четко сформулировать свою стратегию. Для этого необходимо понять, что она имеет на данный момент. Какие позиции необходимо усилить. Поднятие репутации в глазах потребителей может произойти за счет обучения продавцов искусству продаж, складывающемуся из умения выявлять потребности клиентов и презентовать адресно товар. Также необходимо дополнительное обучение продавцов характеристикам товаров. Могут заметно повысить результативность компании и такие навыки, как умение вовремя поприветствовать посетителя, улыбнуться ему, попрощаться с ним, т.е дать понять, что он важен и нужен. Ничто не влияет на продажи пагубнее, чем ощущение клиента, что он лишний в магазине. Необходимо более внимательное отношение к запросам клиентов, активный интерес к их потребностям и умение задавать вопросы клиентам.
Площадь салонов, складских помещений по возможности необходимо увеличивать. Следует добавлять рабочие столы для удобства посетителей. В салонах также необходимо усиление системы безопасности, установка новейших сигнализаций, камер. Требуется создание благоприятных климатических условий (летом -кондиционер, зимой-тепловая завеса). Обеспечить персонал теплой корпоративной одеждой на зиму, летней на теплое время года.
Компании необходимо открывать салоны не только на территории РФ, но и за рубежом. Стремиться к позиционированию нового продукта в салонах сотовой связи (создание виртуального оператора).
Необходимо добывать информацию о конкурентах, находящихся рядом (через публикуемые данные, коммерческую прессу, через разговоры с клиентами). Необходимо проводить мониторинг цен и ассортимента продукции фирм-конкурентов, чтобы не произошло «перетягивание» потенциальных покупателей на их сторону.
2.5 –
Для успешного развития компании «Евросеть» необходимо проведение активных переговоров с поставщиками качественной продукции. Необходимо пересмотреть заключение договоров с фирмами, чья продукция является убыточной для нашей компании. Если «корова» соскользнет в «собаку» (компания будет работать в основном с поставщиками некачественной продукции или старые поставщики начнут поставлять некачественную или не сертифицированную продукцию) нужны будут развитые блоки «?» (коммуникаторы и КПК) и «звезда»(портативная техника). Для того, чтобы развивать блоки «?» и «звезда» необходимо финансирование, основным источником которого будет «корова». Дополнительные средства позволят завозить продукцию уже не пробными партиями («?»), а имеющими свой широкий ассортимент.
2.6
– Компании необходимо развивать все компоненты модели «товар-рынок» для ее стабильного развития. Фирма должна добиваться выхода на новые рынки, расширяться, т.е иметь дальнейшее развитие. При поиске новых рынков необходимо ориентироваться на такие рыночные сегменты, которые были бы идентичны тем, которые компания у же успешно насыщает своей продукцией. Нужно заниматься обеспечением широкого ассортимента товара в своих салонах. Необходимо продолжать переговоры с поставщиками, для того, чтобы новинки товаров появлялись именно в салонах сотовой связи «Евросеть». Это служит хорошим способом для привлечения максимального количества как новых, так уже и существующих клиентов.
2.7
-Требуется подбор квалифицированного персонала, проведение различных обучений на знание продукта и техники продаж, аттестация по знанию тарифов операторов сотовой связи. Предоставление учебного материала по новому товару. В основе техники продаж акцент должен быть сделан на грамотное выявление потребностей покупателя с целью продать ему не товар как таковой, а выгоду от него.
Необходимо заключение договоров с поставщиками, с целью обеспечения новых моделей телефонов, цифровых фотоаппаратов, плееров, коммуникаторов и др. в салонах нашей компании. Расширение ассортиментного ряда продукции способствует привлечению как новых, так и существующих покупателей.
2.8
– Анализируя свою конкурентоспособность, необходимо определить своих главных конкурентов, их сильные и слабые стороны. Важно знать размеры конкурирующих фирм и их финансовые ресурсы. Необходимо добывать информацию о конкурентах. Определенную роль играют публикуемые данные и коммерческая пресса. Сведения можно получить из разговоров с клиентами или поставщиками. Также необходимо знакомиться со всей рекламной и коммерческой литературой (доп. 8-9).
Выстраивать собственную стратегию необходимо, исходя из показателей рынка. Требуется выявить, какие фирмы по производству мобильных телефонов являются лидерами продаж на данный момент.
Компании «Евросеть» необходимо выработать стратегию, направленную на придание фирме специфических черт, отличающие ее товары от товаров фирм-конкурентов (по цене, эксклюзивности и др.).
Требуется четко скоординированная логистика. Это связано с тем, что в одних салонах сотовой связи «Евросеть» хорошо пользуется спросом товар бывший в употреблении. Как правило, такие салоны расположены на остановочных комплексах и рынках. В других салонах (VIP, Дворец связи) хорошо продаются более дорогие модели. Такие салоны располагаются в торговых центрах или в центре города. Поэтому стратегия фирмы должна быть ориентирована на обеспечение салонов сотовой связи, относящихся к той или иной категории, товарами и услугами, наиболее полно отвечающим вкусам и требованиям покупателей.
2.10 –
Применение аутсорсинга в фирме позволило бы сократить финансовые расходы. На сегодняшний день созданы отделы по проведению обучений по технике продаж, оформлению кредитных договоров, кредитных карт, тарифам операторов сотовой связи, автострахованию, покупке авиабилетов и др. Данные отделы проводят не только обучение, но и аттестацию сотрудников. Каждый отдел требует технического оснащения (компьютеры, телефон, мебель и др.). Финансовые ресурсы необходимы и для аренды помещений под эти отделы, выплаты заработной платы сотрудникам (осн. 5).
При успешном использовании аутсорсинга, компания могла бы избежать дополнительных финансовых затрат. Обучение и проведение аттестации сотрудников компании можно передать внешним исполнителям, т.е автострахование – представителям страховых фирм, оформление кредитных договоров и кредитных карт – представителям банков, с которыми сотрудничает «Евросеть» и т.п. Компании будет выгоднее только платить заработную плату сотрудникам этих фирм, чем создавать дополнительные отделы, арендовать помещения и др. Таким образом, существует заинтересованность обеих сторон сразу: одни фирмы проводят обучения и аттестацию сотрудников (по своим критериям), получая за это заработную плату, а компания «Евросеть» тем самым сокращает свои финансовые затраты.
2.12
– Быстрый рост основных показателей необходимо поддерживать большим объемом продаж. Прежде всего это зависит от квалифицированности продавцов, умением услышать покупателя, предложить ему лучшее; изменением потребностей покупателя, переговоров с поставщиками, проблемы закупки, наличия необходимого товара на витринах, проведения рекламных акций и т.д.
3.2 Реализация предложений
.
Продажа – это в сущности, процесс решения какой-либо проблемы покупателя. Трудность состоит в том, чтобы помочь покупателям определить, что им требуется, а затем показать, как товар может удовлетворить эту потребность и, следовательно, увеличить объем продаж. Продавать необходимо как новым, так и уже существующим постоянным клиентам. Вопрос в том, каким образом можно продавать товар больше каждому из своих клиентов (сотовый телефон с дополнительными аксессуарами: сумочкой, чехлом, брелком, наушниками, картой памяти и др.). Ключ к успеху – это понимание своих покупателей, их потребностей. Необходимо понять, кто именно покупает наш товар и почему они их покупают.
Необходимо правильно спланировать свой подход к покупателям. Это поможет определить наиболее вероятных покупателей. Необходимо свести к минимуму ожидания, принятие товара, оформление витрин, разговоры на общие темы и больше уделить времени самому процессу продажи, т.е решению проблемы клиента.
Требуется подбор квалифицированного персонала, проведение различных обучений на знание продукта и техники продаж, аттестация по знанию тарифов операторов сотовой связи. Предоставление учебного материала по новому товару. В основе техники продаж акцент должен быть сделан на грамотное выявление потребностей покупателя с целью продать ему не товар как таковой, а выгоду от него.
Для построения хороших взаимоотношений при общении с клиентом необходимо (доп. 2):
1.
Одеваться необходимо подобающим образом.
2.
Необходимо свести общие разговоры к минимуму – они непродуктивны и отнимают много времени.
3.
Приветствовать клиента теплой, дружественной улыбкой.
4.
Проявлять оптимизм по поводу качества своей продукции.
5.
Слушать клиента.
6.
Не прерывать клиента, когда он говорит.
7.
Не быть слишком фамильярным с клиентом.
8.
Оставаться учтивым, вежливым, деловитым и не тратить время зря.
9.
Стараться избегать любых негативных выражений и жестов.
10.
Быть уверенным в себе: необходимо быть хорошо подготовленным к любому разговору с клиентом.
Каждому продавцу необходимо придерживаться определенной схемы (доп. 2):
1.
Заинтересовать клиента (наша продукция сертифицирована, компания предлагает послепродажное обслуживание; мы являемся единственной компанией осуществляющей завоз три раза в неделю; работаем под заказ и т.п.).
2.
Акцентировать его внимание на преимуществах товара (например, хорошая цветопередача дисплея, громкий звук, крупный шрифт и т.д.).
3.
Привести контраргументы, обработать возражения. Например, возражения по поводу цены. В этом случае следует сперва объяснить все преимущества товара или услуги. Подчеркнуть, что более низкая цена предполагает более низкое качество.
4.
Осуществить продажу этого товара.
Для более эффективной работы менеджеров (продавцов) необходимо дополнительно стимулировать работников. Это может быть проведение различного рода акций (продажа определенного вида и количества товара определяется индивидуальным денежным вознаграждением и др.), применение любой премиальной схемы (не обязательно должны иметь форму денежных выплат). Они могут включать в себя: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха (доп. 3).
Детализация целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям см. п. 3.1 (дерево целей).
Общие решения, принимаемые по вопросам организации управления, имеют большое значение. Необходимо дополнять их частными решениями по этим же вопросам, вырабатываемы на нижестоящих уровнях управления не только «во исполнение» вышепринятых, но и по собственной инициативе. Решение требуется принимать с учетом специфических местных особенностей. Очень важно, чтобы в компании всегда заботились об улучшении постановки дела и самостоятельно в пределах имеющихся прав могли способствовать улучшению ситуации, если это является необходимым.
Старшим менеджерам необходимо объективно оценивать положение, в котором находится компания. Необходимо вырабатывать ту стратегию, которая будет соответствовать существующим или будущим обстоятельствам.
Компании необходимо разобраться, что на данный момент является источником благополучия фирмы. Определив свое конкурентное преимущество, организация выберет правильную стратегию и добьется успеха. На данный момент компания должна направить свои силы на поднятие репутации в глазах потребителей, качественное обслуживание покупателей. Заметный потенциал роста может произойти за счет обучения продавцов как искусству продаж, складывающемуся из умения выявлять потребности клиентов и адресно презентовать товар, так и за счет обучения продавцов характеристикам товаров.
Площадь салонов, складских помещений по возможности необходимо увеличивать. Следует добавлять рабочие столы для удобства посетителей. В салонах также необходимо усиление системы безопасности, установка новейших сигнализаций, камер. Требуется создание благоприятных климатических условий (летом - кондиционер, зимой - тепловая завеса). Необходимо обеспечить персонал теплой корпоративной (однотонной, без надписей) одеждой на зиму, летней - на теплое время года.
3.3 Эффект от реализации предложений
.
Основным фактором влияющим негативно на деятельность компании является низкий профессионализм персонала. Снизить данный фактор можно путем проведения обучений не только при найме на работу, но проведение обучений повышающих профессионализм действующих сотрудников. Это будет способствовать росту компании, что позволит сойти ей с 4-го места среди всех российских ритейлов компании и занять более высокие места (доп. 14).
Обеспечить хорошую репутацию компании в глазах потребителей можно с помощью высокого качества обслуживания и поддержания высоких стандартов обслуживания. Качество обслуживания оценивается по: внешнему виду салона связи, удобству получения информация (возможность удобно разместиться клиенту за столом), внешнему виду работников торгового зала, установлению контакта (встрече клиента), грамотному выявлению потребностей, презентации товара, знанию характеристик товара, умению аргументировать и работать с возражениями, завершению контакта, затратам времени, отношением к клиенту. Поддержание высоких стандартов обеспечивается: выдерживанием во всех регионах одних стандартов обслуживания, достаточностью формата салона (в зависимости от города и места в нем от 20 до 200 кв.м.), оформлением и эргономикой салона, обучением и подготовкой персонала, высоким уровнем управления и логистики, проведением совместных рекламных акций с фирмами-производителями.
Детализация целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям позволит регулировать объем продаж, наблюдать его рост или спад. Это позволит выбрать правильную стратегию, подходящую к существующим или будущим обстоятельствам.
Общие решения, принимаемые руководством должны учитывать специфические местные особенности. В компании должен действовать принцип самоорганизации, т.к при самоорганизации быстрее устраняются всякого рода неполадки, недоразумения, заминки. Все это способствует более правильному стратегическому управлению, помогает при разработке эффективных стратегических планов и их успешной реализации (доп. 12).
Поддержание необходимого роста и развития компании поддерживается с помощью: возможности оперативного развертывания большого числа новых салонов на базе существующей инфраструктуры, проведения единой маркетинговой политики, использованием в случае необходимости возможности перераспределения финансовых ресурсов, проведения политики по поддержанию высокой квалификации кадров, внедрения новых услуг на базе существующей инфраструктуры.
Заключение
.
В соответствии с поставленными во введении целью и задачами были рассмотрены в настоящей работе соответствующие вопросы.
В первой главе раскрыты понятия и определения стратегического менеджмента и его компонентов. Отражена роль стратегического менеджмента в управлении фирмами в современных условиях. Рассмотрен инструментарий стратегического менеджмента, применяемый фирмами в отрасли, к которой относится рассматриваемая фирма ООО «Евросеть-центр». Кроме того в первой главе рассмотрены проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента в торговой отрасли.
В соответствии со второй поставленной задачей во второй главе выполнен анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-Центр». В процессе анализа дана краткая характеристика фирмы ООО «Евросеть–центр». Во второй главе проведен анализ состояния стратегического менеджмента с применением в качестве основного инструмента набора компонентов блока «Стратегия» из комплекса инструментария «Бизнес-конструктор». В результате анализа выявлены недостатки стратегического менеджмента в фирме «Евросеть-Центр». В их числе можно отметить недостаточную детализацию дерева целей, по соответствующим ветвям от руководства фирмы до конкретных исполнителей. Выявились также некоторые недостатки в управлении персоналом.
В соответствии с третьей поставленной задачей даны предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-Центр» и намечены некоторые пути реализации этих предложений.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что поставленные в работе цели и задачи выполнены. Список используемой литературы
.
Основная литература
.
1.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 237 с.
2.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с.
3.
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
4.
Томпсон А.А, Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
5.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – 9-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
Дополнительная литература
.
1.
Боумэн К.Б. основы стратегического менеджмента/Под ред. Л.Г. Зайцева, Н.И Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 243 с.
2.
Вдовин К.В. Менеджмент в малом бизнесе: бизнес-план. – М. ИКК «Дека», 1993. - 39 с.
3.
Вдовин К.В. Менеджмент в малом бизнесе: персонал. Как руководить персоналом. – М.: ИКК «Дека», 1993. – 93 с.
4.
Виссема Х. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003. – 336 с.
5.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент век ХХ – век ХХI. – М.: Экономистъ, 2004. – 317 с.
6.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.:»Дело ЛТД», 1994. – 320 с.
7.
Зайцев Л.Г., Соколов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. - 416 с.
8.
Конти Т., Кондо Е., Ватсон Г. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития.- М.: РИА «Стандарты и качество» , 2005. -280 с.
9.
Мильнер Б., Лииса Ф. Управление современной компанией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 207 с.
10.
Мимясов М.Н. Комплекс инструментария управления малым и средним бизнесом: учебно-методическое пособие. – Ярославль: ЯФ РМАТ, 2006 г.
11.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.
12.
Радченко Я.В. Руководитель в системе управления. – М.: Знание, 2002. – 64 с.
13.
сайт www.euroset.ru
14.
сайт www.salon.su
15.
сайт www.stepconsulting.ru