РЕФЕРАТ
Работа 46 стр., 5 рисунков, 2 таблицы, 23 источника.
Важнейшим направлением деятельности ОАО «АТБ» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Амурской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона. С момента своего основания ОАО «АТБ» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 4
1. Теоретические аспекты построения организационных структур
управления предприятием 6
2. Анализ организационной структуры ОАО «АТБ» 18
2.1 История развития «Азиатско-Тихоокеанского банка» 18
2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «АТБ» 20
2.3 Анализ организационной структуры управления ОАО «АТБ» 27
3 Предложения по усовершенствованию организационной структуры
управления ОАО «АТБ» 37
Заключение 42
Библиографический список 44
Приложение 46
ВВЕДЕНИЕ
В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной и наиболее актуальной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Цель курсового проекта – разработать мероприятия, направленные на повышение рациональности организационной структуры ОАО «АТБ».
Задачи исследования:
Изучить имеющиеся подходы к формированию организационных структур управления и основные принципы их построения;
Произвести анализ деятельности ОАО «АТБ», выявить организационные проблемы, связанные с несовершенной структурой управления;
Разработать предложения по решения выявленных проблем.
Объект исследования – Открытое акционерное общество «АТБ».
Предмет исследования – организационная структура управления ОАО «АТБ».
Важнейшим направлением деятельности ОАО «АТБ» является обслуживание и поддержка предприятий реального сектора экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический профиль Амурской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона. С момента своего основания ОАО «АТБ» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя передовые банковские и информационные технологии.
Таким образом, показана актуальность выбранной темы, ее практическая и теоретическая значимость, дана общая характеристика объекта исследования и намечены задачи работы по рационализации структуры управления исследуемого предприятия.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
УПРАВЛЕНИЯ
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структура (лат. structure) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления.
Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа – процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления» [13].
Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами [2].
Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [16]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.
Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, — менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,— потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация [13].
Определяющим звеном структуры управления предприятием выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.
Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные) [14].
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений [3]. В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной [9].
Теоретический анализ специальной литературы показал, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.
Таким образом, принимая во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории организационной структуры управления, и ее значимость в управлении экономикой.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы [15].
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами [17]:
производственной структурой;
характером выпускаемой продукции;
номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;
сложностью технологического процесса производства;
уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [13].
Таким образом, структура управления представляет собой совокупность целей различных звеньев управления, а также координацию действий каждого звена. Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам [18].
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [20]. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1].
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [16]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:
Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.
Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
Принцип гибкости и экономичности.
Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Перечисленные принципы представлены на рис. 1.1 в виде взаимосвязей.
Рисунок 1.1. Взаимосвязи законов и принципов организации
Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности [15]. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6].
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию организационной структуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ [15]:
Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.
Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.
Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.
Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.
Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.
Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.
Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.
Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.
Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [14]:
Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
Гибкость, т.е. способность организационной структуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.
Разработка организационной структуры предприятия сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2. Этапы разработки проекта организационной структуры
предприятия
Рекомендуется на первом этапе принять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы организационной структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.
После разработки концепции обследуются существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [13]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.
Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).
Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик организационной структуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта организационной структуры осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.
Критерий эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8].
Для проектирования гибких организационных структур управления используют методику реинжиниринга [15]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой организационной структуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3. Этапы построения гибкой организационной структуры
управления
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.
Из рисунка 1.3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
В заключении следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АТБ»
2.1 История развития «Азиатско-Тихоокеанского банка»
Свою историю «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) ведет с 1929 года, когда было создано отделение Промстройбанка СССР по Амурской области. До 1991 года Банк неоднократно менял свое название: «Промбанк», «Стройбанк СССР» и «Промышленно-строительный банк».
В феврале 1992 года проведена реорганизация «Промышленно-Строительного банка», на базе которого был образован ЗАО «Амурпромстройбанк».
С начала 90-х Банк сосредоточил свои усилия на предоставлении услуг юридическим лицам. В 2004 году принято решение об активном развитии розничного бизнеса. Банк одним из первых на Дальнем Востоке становится участником системы обязательного страхования вкладов.
В 2005 году принят стратегический план развития сети отделений и укрепления лидирующих позиций Банка на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Согласно данной стратегии за короткий срок открыто 29 структурных подразделений. Баланс по состоянию на май 2006 года превысил 3 млрд. руб., а размер собственных средств - 380 миллионов.
В связи со значительным расширением территории присутствия и выходом в новые регионы 6 мая 2006 года Собрание акционеров приняло решение об изменении названия Банка на «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). Последовал резкий качественный скачок в развитии Банка: активы превысили 10 млрд. рублей, число сотрудников выросло более чем в два раза и составило 1200 человек. С целью дальнейшего развития Банка было приобретено новое программное обеспечение, позволяющее легко масштабировать бизнес и улучшить качество обслуживания клиентов.
Благодаря отличной деловой репутации и динамичному развитию, Банк привлек к сотрудничеству крупных международных инвесторов. В 2007 инвестиционный фонд East Capital (Швеция) выкупил часть акций «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). В этом же году Банк стал ассоциированным членом международной платежной системы VISA International. На данный момент проводится работа по получению статуса принципиального члена VISA и MasterCard.
В октябре 2008 года Международная Финансовая Корпорация (IFC) стала акционером «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО). В этом же году Банк разработал уникальную программу поддержки малого и среднего бизнеса и подписал соглашение с IFC о предоставлении льготных ресурсов для долгосрочного кредитования предпринимателей. В настоящее время Банк рассматривает возможность вступления в государственную программу поддержки малого бизнеса.
С целью постоянного повышения качества корпоративного управления и внедрения лучших практик, в «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) был сформирован Совет директоров с привлечением независимых директоров, одним из которых стал Мурычев Александр Васильевич – вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей.
В 2008 году открылись филиалы в Иркутске и Москве и операционные офисы в Республике Хакасия, Красноярском крае и Сахалинской области. Новые подразделения начали работу и на территории действующих филиалов. К концу года работало 104 подразделения Банка от Москвы до Южно-Сахалинска.
Весь комплекс мероприятий, проведенный Банком в течение последних лет, упрочил статус Банка, который вошел в пятерку крупнейших банков Дальнего Востока и Восточной Сибири. В мае 2009 года Банк стал Лауреатом V ежегодной банковской премии «Банковское Дело» в номинации «Лучший банк региона».
Сегодня «Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в пятерку крупнейших банков Дальнего Востока и Восточной Сибири по величине чистых активов (по данным агентства «Интерфакс-100»).
Банк работает в 13 регионах РФ, насчитывает 112 подразделения. Занимает 49 место среди банков России по количеству собственных банкоматов (по данным агентства РБК), насчитывая 152 банкомата в своей сети. За первое полугодие 2009 года выпущено 93000 пластиковых карт.
Банк входит в число участников системы обязательного страхования вкладов и является членом Ассоциации региональных банков «Россия».
Банк является лицензиатом на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну.
АТБ занимает 23 место среди российских банков по объемам выданных беззалоговых кредитов в 2008 году (по данным агентства РБК). Занимает 46 позицию среди крупнейших российских банков по кредитованию среднего и малого бизнеса (агентство «Эксперт РА»).
«Азиатско–Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в 100 самых прибыльных банков России (по данным агентства РБК) и является одним из лидеров по обслуживанию внешнеторговых операций на Дальнем Востоке, осуществляя денежные переводы и международные расчеты в различной валюте, сотрудничая с финансово-кредитными организациями Европы, США, Китая, Кореи, Монголии.
Банку присвоен рейтинг кредитоспособности класса «А» (агентство «Эксперт РА» на 3.07.08), долгосрочный рейтинг В3 и краткосрочный рейтинг Not Prime по депозитам в иностранной и национальной валюте, рейтинг финансовой устойчивости на уровне Е+ (международное агентство «Moody’s Investors Service»). Присвоен долгосрочный кредитный рейтинг по национальной шкале Baa2.ru (агентство «Moody’s Interfax»).
2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «АТБ»
Анализ результатов деятельности Банка в 2009 году позволяет признать работу Банка удовлетворительной. Финансовым результатом деятельности Банка за 2009 год является прибыль, размер которой позволяет сделать вывод о рентабельной и перспективной деятельности Банка.
В 2009 году Банк в качестве одного из приоритетных направлений деятельности активно работал над сохранением и совершенствованием клиентской базы и привлечением средств корпоративных и частных клиентов, путем модификации и совершенствования банковских продуктов. Конструктивный диалог, соблюдение интересов клиента, установление долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества, нацеленность на результат в сочетании с индивидуальным подходом, оперативное принятие решений и информационная открытость оставались основными принципами делового сотрудничества с клиентами.
Одним из приоритетных направлений в работе Банка, в условиях кризиса явилось сохранение устойчивой деятельности Банка. Кредитование – оставалось ключевым направлением деятельности, но политика в части управления кредитным риском претерпела существенные изменения. Предоставляя своим клиентам кредитные продукты, Банк ориентировался на получение достаточного уровня доходности при максимальном сокращении кредитного риска.
Традиционной услугой для клиентов оставалось расчётно-кассовое обслуживание. Повышение качества и расширение перечня предоставляемых услуг клиентам, активная работа по привлечению новых клиентов обеспечили сохранение и совершенствование клиентской базы, увеличение объёмов расчётно-кассовых операций.
Банк сохранял активные позиции по привлечению денежных средств клиентов - частных лиц на вклады. С этой целью Банк разрабатывал и предлагал клиентам новые виды вкладов, как в рублях, так и в иностранной валюте.
Важным направлением своей работы с населением Банк считает предоставление услуг физическим лицам – осуществление расчётов с использованием пластиковых карт, в том числе услуги по выпуску и обслуживанию банковских карт Visa.
Банк осуществляет переводы без открытия счёта как внутри России, так и за рубеж в т.ч. и по системам международных денежных переводов.
Банк предлагает организациям и частным клиентам услуги по аренде индивидуальных банковских сейфов для хранения ценностей.
В основу работы с клиентами положен принцип комплексного оказания услуг, включая организацию расчётно-кассового обслуживания, все виды кредитования, проведение операций с ценными бумагами и предоставление прочих услуг.
При проведении активно-пассивных операций Банк уделял пристальное внимание выявлению и управлению соответствующими рисками.
В контексте определенных Банком стратегических задач развитие и совершенствование информационных технологий являлось важным приоритетным направлением. Предпринятые в указанном направлении Банком меры позволили определить перспективы формирования высокотехнологичного кредитного учреждения, с целью повышения эффективности проведения собственных операций, улучшения качества обслуживания клиентов, содействия в совершенствовании качества управления Банком.
Для целей количественной оценки развития, «Азиатско – Тихоокеанский банк» (ОАО) в 2009 году были выбраны основные финансовые показатели, клиентские показатели и операционные, которые дают принципиальное представление о развитии банка.
Таблица 1 – Основные экономические показатели банка
| Финансовые показатели |
2009 год |
| Активы-нетто, млн. руб. |
15 411,3 |
| Собственный капитал, млн. руб. |
2 288 |
| Чистая прибыль, млн. руб. |
114,0 |
| Рентабельность активов (ROA) |
0,9% |
| Рентабельность капитала (ROE) |
6,7% |
| Клиентские показатели |
|
| Количество клиентов тыс.ед. |
360 |
| Доля рынка (по активам) |
1,6% |
| Операционные показатели |
|
| Количество точек обслуживания |
104 |
| Отношение бизнес – персонала к сотрудникам, обеспечивающих подразделений |
61% |
| Активы на сотрудника млн. рублей |
Рост в 1.3 раза |
Главное, что произошло в 2009 г. – то, что банк не только выжил в кризис, но и использовал шанс увеличения доли рынка за счет менее успешных коллег. Так, если в целом активы банков за 2009 г. увеличились всего на 2,4% (данные ЦБ РФ), то активы АТБ выросли более, чем на 30%.
Банк не увеличил прибыль, но по итогам 2009 г. она, тем не менее, составила 114 млн. руб., а ресурсный результат - 452 млн. руб. При этом банк крайне консервативно подошел к формированию резервов: их объем достиг 2 млрд. 489 млн. руб., что составляет 16,77% от кредитного портфеля (в начале 2009 года резервы составляли 1 млрд. 283 млн. руб. – 12,26% от кредитного портфеля).
Таблица 2 – Динамика изменения балансовых средств ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в 2009 году
| Статьи баланса |
01.01.2009 тыс. рублей |
01.07.2009 тыс. рублей |
01.09.2009 тыс. рублей |
| Валюта баланса |
24,369,853 |
30,561,073 |
33,027,366 |
| Работающие активы |
12,389,478 |
14,114,625 |
14,348,239 |
| Кредиты |
10,461,837 |
13,379,701 |
13,134,455 |
| Ссуды физическим лицам |
7,700,811 |
7,431,588 |
7,439,008 |
| ссуды корпоративным клиентам |
2,496,476 |
3,375,156 |
4,059,591 |
| МБК, векселя Кр.О и депозиты |
264,551 |
2,572,957 |
1,635,856 |
| Вложения средств в ценные бумаги |
351,383 |
435,499 |
277,902 |
| Корсчета "Ностро" |
1,576,258 |
299,425 |
935,881 |
| Средства не приносящие доход |
3,021,790 |
3,125,229 |
3,287,608 |
| Денежные средства |
1,411,852 |
996,513 |
892,181 |
| Имущество банка |
1,223,323 |
1,779,170 |
1,778,456 |
| Дебиторская задолженность |
203,574 |
89,738 |
75,987 |
| Прочие активы |
183,042 |
259,808 |
540,984 |
| Межфилиальные обороты |
2,806,395 |
7,032,803 |
6,844,031 |
| Расходы |
6,152,190 |
6,288,417 |
8,547,488 |
| Привлеченные средства |
11,566,026 |
12,432,265 |
12,631,396 |
| Средства корпоративных клиентов |
4,140,577 |
3,915,113 |
3,258,092 |
| Средства физических лиц |
6,482,783 |
7,806,789 |
8,283,164 |
| МБК |
19,540 |
36,544 |
37,625 |
| Субординированный займ |
146,902 |
456,452 |
457,844 |
| Корсчета "Лоро" |
448,543 |
89,322 |
176,084 |
| Кредиторская задолженность
> |
5,469 |
5,150 |
5,273 |
| Прочие пассивы |
322,212 |
122,895 |
413,316 |
| Резервы банка |
1,393,040 |
2,302,784 |
2,410,301 |
| РВП по ссудам |
1,283,148 |
2,145,624 |
2,248,280 |
| РВП по прочим операциям |
109,892 |
157,160 |
162,022 |
| Капитал и фонды |
2,155,059 |
2,603,094 |
2,717,122 |
| Уставный капитал АТБ |
387,500 |
387,500 |
387,500 |
| Эмиссионный доход |
1,192,723 |
1,192,723 |
1,192,723 |
| Прирост стоимости имущества при переоценке |
139,136 |
587,170 |
587,170 |
| Резервный фонд |
20,680 |
20,680 |
20,680 |
| Нераспределенная прибыль |
415,019 |
415,019 |
529,048 |
| Межфилиальные обороты |
2,806,395 |
7,032,803 |
6,844,031 |
| Доходы |
6,449,333 |
6,190,127 |
8,424,515 |
Структура привлеченных средств на 1 января 2009 года представлена на рисунке:
Рис 2.1 – Структура привлеченных средств
Несмотря на значительные изменения в структуре пассивов, основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют вклады населения (57%). Безусловное выполнение обязательств перед клиентами в период кризиса, конкурентные процентные ставки, а также накопленный опыт работы с населением позволяют рассматривать вклады как относительно стабильный источник формирования пассивов Банка. Остаток на счетах граждан увеличился за год почти на 50% до 6482,8 млн. рублей. Стоимость ресурсов физических лиц в 2008 году сложилась на уровне 10,6% годовых.
Средства корпоративных клиентов увеличились на 34% и превысили 4 млрд. рублей. В их структуре на долю расчетных, текущих счетов приходится более 47,7%, на долю депозитов – 41,4%, векселей – 11%. Стоимость ресурсов корпоративных клиентов сложилась на уровне 6,5% годовых.
Высокие темпы расширения клиентской базы юридических лиц обеспечили удешевление общей ресурсной базы Банка, но привели к сокращению средних сроков привлечения средств. В результате дисбаланс структуры активов и пассивов Банка по срокам продолжает сохраняться.
Приоритетным направлением при размещении средств оставалось вложение в ссудную задолженность. Объем кредитного портфеля составил более 88% работающих активов Банка и превысил 10,4 млрд. рублей, в том числе 7,7 млрд. рублей (74%) кредиты населению, 2,5 млрд. рублей (24%) кредиты корпоративным клиентам и 264,6 млн. рублей (3%) МБК.
В отчетном году кредитование населения было одним из самых динамично развивающихся направлений бизнеса Банка. Частным клиентам выдано более 93 тысяч кредитов на сумму почти 7 млрд. рублей, что на 15% выше объема прошлого года. Объем кредитов, предоставленных с использованием пластиковых карт, за 2009 год составил 60 млн. рублей.
Акцент в области потребительского кредитования делался на повышение качества и скорости обслуживания клиентов, развитие альтернативных каналов продаж. Также в прошедшем году Банк отказался от действовавшей практики взимания ежемесячных комиссий при кредитовании физических лиц (кроме единовременных).
Среди кредитных продуктов предлагаемых банком наибольшим спросом пользовались экспресс кредитование и автокредитование.
Высокая величина собственных средств позволила Банку увеличить размер предоставляемых займов, объемы которых отвечают запросам крупнейших предприятий (на территории присутствия банка). Что, несомненно, способствовало появлению в Банке крупных клиентов. В то же время, переход на обслуживание в Банке ряда крупных клиентов привел к значительному увеличению доли крупных кредитов в структуре портфеля, что повышает суммарный риск Банка (размер крупных кредитных рисков (Н7) 78,15%). Объем кредитов, предоставленных корпоративным клиентам составил более 11 млрд. рублей.
Диверсификация кредитного портфеля по отраслям деятельности представлена на следующем рисунке:
Рис. 2.2 – Структура портфеля по отраслям
Значительные темпы развития банковских операций позволили Банку за отчетный период получить доходы в сумме 6 280,4 млн. рублей, что на 77,9% выше объема доходов за 2008 год.
Наиболее значимым источником доходов для Банка, по-прежнему являлись операции кредитования. Суммарный объем доходов полученных от данных операций по итогам отчетного года составил 2 888,7 млн. рублей, что на 56,3% превышает объем аналогичных доходов за 2008 год. Однако по итогам года их доля в общих доходах сократилась с 52% до 46%, что связано с дифференциацией активов Банка.
За отчетный год расходы Банка составили 6 006,9 млн. рублей и характеризовались более высоким темпом прироста (92%) чем темп прироста доходов.
2.3 Анализ организационной структуры управления ОАО «АТБ»
Целью формирования организационной структуры является создание органичной рациональной структуры управления Банком,
способной эффективно и результативно функционировать, иметь способность к гибкой адаптации к происходящим рыночным изменениям, обеспечивающей эффективную координацию его деятельности, установление связей между всеми банковскими структурными подразделениями.
Основные задачи, решаемые в процессе формирования и функционирования организационной структуры Банка:
- Обеспечение результативного рационального взаимодействия с внешней средой;
- Разделение Банка на блоки по функциональным особенностям для достижения профессиональной направленности и эффективного разделения труда;
- Установление вертикальных и горизонтальных связей между банковскими подразделениями и уровнями взаимодействия для достижения максимальной управляемой системы и эффективности информационных потоков;
- Формирование управленческой структуры Банка;
- Формирование финансовой структуры Банка;
- Развитие системы управления Банком.
Основными принципами построения организационной структуры Банка являются:
- Гибкость
– способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в Банке;
- Централизация
– разумная централизация функций работников в группах, отделах, управлениях Банка с передачей в нижнее звено функций оперативного управления;
- Специализация
– закрепление за каждым подразделением Банка определенных функций управления;
- Нормоуправляемость
– соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя Банка;
- Единство прав и ответственности
– права и ответственность подразделений и сотрудников находятся в диалектическом единстве;
- Разграничение полномочий;
- Экономичность
– достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры.
Организационная структура Банка основывается на сочетании линейно-функциональной и дивизиональной структуры управления.
Организационная структура Банка основана на принципе специализации и направлена на качественное разделение труда с целью достижения максимально профессиональной работы на каждом участке, что реализовывается в специализации отдельных операционных звеньев по банковским продуктам и технологическим особенностям.
Вертикальные связи в Банке служат каналами передачи распорядительной, нормативной и отчетной информации, что служит основой для реализации принципа централизации и обеспечивает эффективное управление сложной многоуровневой и многофункциональной системой.
Горизонтальные связи в Банке обеспечивают взаимодействие между равными по статусу подразделениями и направлены на совершенствование банковских операций и технологий для достижения конкурентоспособного механизма деятельности Банка.
Для руководства и осуществления банковских операций формируются управленческая структура Банка, включающая в себя постоянно действующие коллегиальные органы для рассмотрения управленческих и специфических вопросов.
Для решения управленческих вопросов, определения стратегических целей Банка действуют:
- Общее собрание акционеров Банка – высший орган управления Банка;
- Совет директоров Банка – коллегиально-руководящий орган управления Банка;
- Правление Банка – коллегиально-исполнительный орган управления Банка.
К постоянно действующим органам по решению специфических вопросов относятся:
- Большой и малый Кредитные комитеты Банка, ОСП, ВСП;
- Комитет по управлению активами и пассивами Банка;
- Финансовый комитет;
- Ревизионная комиссия.
В общей организационной структуре головного банка выделяются четыре типа подразделений, которые условно объединяются, в зависимости от видов выполняемых функций, на четыре основных типа: 1 тип – зарабатывающие (бизнес-подразделения), 2 тип – развивающие бизнес подразделения, 3 тип – обеспечивающие бизнес подразделения и 4 тип – сопровождающие бизнес подразделения Банка.
К 1 типу подразделений Банка относятся следующие структурные подразделения:
- Подразделения по кредитованию юридических и физических лиц;
- Подразделения по привлечению клиентов;
- Казначейство.
Ко 2 типу подразделений Банка относятся структурные подразделения, функции которых направлены на развитие бизнеса и банковских технологий:
- Подразделения по развитию розничного бизнеса Банка;
- Подразделения по развитию технологий;
- Подразделения по развитию регионов и международных отношений;
- Подразделения маркетинга и рекламы.
К 3 типу подразделений Банка относятся структурные подразделения, обеспечивающие бизнес Банка:
- Подразделения, обеспечивающие обслуживание клиентов;
- Подразделения, выполняющие процедуры по оформлению, учету и регистрации операций произведенных Банком;
- Подразделения, обеспечивающие планирование, учет и перераспределение финансовых потоков;
- Подразделения, обеспечивающие безопасность и минимизацию рисков Банка;
- Подразделения, обеспечивающие информационно-техническую поддержку бизнеса Банка;
- Подразделения, осуществляющие контролирующие функции.
К 4 типу подразделений относятся структурные подразделения, сопровождающие бизнес Банка:
- Юридическая поддержка;
- Управление персоналом;
- Административно-хозяйственный блок.
Деление структурных подразделений на типы используется в целях построения финансовой структуры Банка – выделения центров финансовой ответственности, центров прибыли, создания и совершенствования системы премирования сотрудников Банка, отражаемой в соответствующих Положениях «Азиатско-Тихоокеанского Банка» (ОАО).
Для установления системы оплаты труда используется деление структурных подразделений, групп сотрудников или отдельных сотрудников с отдельными функциями, на профессиональные группы, руководствуясь основными характеристиками профессии и уровня их присутствия в каждой группе согласно утверждаемой процедуре.
Система оплаты труда сотрудников Банка строится на основе основных принципов и утверждается решением Совета Директоров Банка по представлению Правления Банка.
На основании утвержденных критериев Правление принимает решение о необходимости отнесения вновь создаваемого, либо о переводе уже действующего подразделения к одному из стандартных видов подразделений и готовит ходатайство Председателю Правления Банка об утверждении соответствующей организационной структуры подразделения, лежащей в основе его штатного расписания, утверждаемого Председателем Правления Банка. Изменения в структуре и внесение изменений в штатные расписания действующих ОСП и ВСП производятся на основании установленных принципов, руководствуясь рыночными условиями, потребностями, внешней средой и производственной необходимостью, как правило, не чаще двух раз в год, по возможной инициативе Членов Правления или руководителей ОСП или ВСП.
В зависимости от характера выполняемых работ, автономности выполняемых функций, расположенности в тех или иных Субъектах Российской Федерации создаются структурные подразделения Банка: ГО, ОСП и ВСП.
В целях обеспечения единообразия структурных подразделений на территории Российской Федерации, в осваиваемых Субъектах Российской Федерации, преимущественно в административных центрах, создаются и действуют ОСП в виде региональных филиалов, в их подчинении формируются ВСП в виде дополнительных офисов и кредитно-кассовых офисов.
В целях обеспечения единообразия в названиях и статусе подразделений Банка, ОСП и ВСП устанавливаются следующие виды внутренних структурных подразделений: управление, отдел, группа (центр, служба), дополнительный офис, кредитно-кассовый офис.
На следующем этапе формирования структуры Банка, ГО, ОСП, ВСП происходит расчет численности специалистов, необходимых для выполнения существующего объема работ и расчет числа уровней управления (высший менеджмент (Т), средний уровень управления (М), третий уровень – специалисты (С) и четвертый уровень – работники технических служб (Р)).
Поочередно для каждой функции каждого подразделения путем экспертных оценок или в соответствии с разработанными нормативами для расчета численности, определяется требуемое количество специалистов. Порядок расчета нормативов численности операционных работников, кредитных экспертов, специалистов по авторизации и по сопровождению кредитов утверждается приказом Председателя Правления. Численность сотрудников банка, выполняющих работы, не поддающиеся стандартизации из-за разнообразия содержащихся в них процедур и постоянной их изменчивости, определяется экспертным путем.
Критериями оценки статуса подразделения служат руководящий уровень, характер и объем выполняемых работ, сложность, ответственность уровня принятия решения, величина риска, а также степень автономности выполняемых функций и значимость выполняемых задач для всех структурных подразделений Банка.
Также критериями (ориентировочными, но не обязательными) оценки статуса подразделения могут служить:
- расчетная штатная численность (при количестве специалистов от 2-х, может образовываться группа (служба, центр), от 5-ти – отдел, от 10-ти – управление);
- наличие дивизиональных структурных подразделений и их статус (если внутри подразделения существуют группы, то его статус не должен быть ниже отдела, при наличии отделов - не ниже управления);
- требования, профессиональный уровень, социальный статус, значение роли руководителя подразделения в политике Банка также определяют статус возглавляемого им подразделения.
Статус должностей, внутренняя структура подразделений, их численность и название структурного подразделения определяется Председателем Правления Банка, по предложению руководителя подразделения согласованному с курирующим Членом Правления.
Если расчетная численность подразделения одна штатная единица или менее одной штатной единицы, то возможно присоединение функций и суммирование расчетной численности этого подразделения с другим (“родственным” по функциям и характеру выполняемой работы) подразделением или объединение нескольких таких единиц в одно подразделение.
Рекомендуется использовать названия подразделений типовой структуре для определения названия во вновь создаваемых структурах. Как правило, название должно ассоциироваться с функциями подразделения, по которым выполняется максимальный объем работ.
Для наименования должностей в каждом структурном подразделении Банка должны использоваться должности, установленные как единые для всего Банка в Списке наименований должностей в соответствующем разделе Положения о системе оплаты труда Банка, определяющего построение системы оплаты труда сотрудников Банка, и утвержденного Советом Директоров Банка.
Структура ОСП и ВСП формируется исходя из задач, для выполнения которых создано подразделение, а также в зависимости от территориального расположения подразделения, федерального статуса и экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или открывается подразделение, зона его территориального влияния и стратегическое значение в политике Банка.
Региональные филиалы Банка открываются на территории иного, чем место расположения ГО, субъекта РФ, как правило, в административном центре субъекта РФ. В данном случае численность населенного пункта значения не имеет, но она влияет на численный и функциональный состав регионального филиала для проведения всего комплекса банковских операций согласно действующим нормативам и для целей поддержания высокого статуса подразделения, высшего менеджмента подразделения и банка в целом (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Филиалы банка, как правило, уже действующие структурные подразделения Банка открытые на территории иного, чем место расположения ГО, но в том же субъекте РФ, в населенных пунктах с численностью населения не менее 50 тысяч человек, созданы для проведения всего комплекса банковских операций (при ориентации на работу как с физическими, так и с юридическими лицами).
Дополнительные офисы формата 1 открываются на территории иного населенного пункта, чем тот, в котором расположен ГО или региональный филиал, с численностью не менее 70 тысяч человек, для целей поддержания высокого статуса подразделения при ориентации на работу, как с физическими, так и с юридическими, для проведения всего комплекса банковских операций и возможного курирования деятельности других ВСП Банка.
Дополнительные офисы формата 2 открываются как на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО или региональный филиал, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 20 тыс. человек для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
Дополнительные офисы формата 3 открываются на территории того же субъекта РФ или населенного пункта, в котором расположен ГО, региональный филиал или уже действующий дополнительный офис, так и на территории иного населенного пункта с численностью населения не менее 5 тыс. человек, для проведения всего комплекса банковских операций, для качественного или политического представления интересов Банка и интересов клиентов Банка.
В отдельных случаях, когда Дополнительный офис формата 3 открывается на территории уже действующего структурного подразделения Банка, допустимо изменение его организационной структуры, в связи с возможностью выполнения ряда функций уже действующим подразделением.
Кредитно-кассовые офисы открываются как для осуществления определенного вида операций, так и с целью оперативного позиционирования Банка в том или ином населенном пункте, до момента регистрации, соответствующим управлением Центрального Банка, постоянно действующего ОСП (регионального филиала) или ВСП (дополнительного офиса).
В зависимости от экономической значимости населенного пункта, в котором открыто или планируется открытие подразделения банка, значимости прилегающей территории, а также задач, поставленных перед подразделением и с учетом фактически существующего рынка труда, при определении сумм должностных ставок (окладов) при составлении штатного расписания для каждого подразделения принимается решение о применении поправочного коэффициента к стандартной сетке.
Значение коэффициента имеет единый характер для всех должностей подразделения, рассчитывается на основании рынка труда, через мониторинг заработных плат в соответствующем населенном пункте, принимая за основу группу массовых специальностей, что утверждается Председателем Правления на основании решения Правления.
При изменении основных влияющих факторов, установленный ранее поправочный коэффициент может быть изменен как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Решение принимается Правлением Банка, утверждается приказом Председателя Правления.
Организационная структура ГО Банка представлена в Приложении.
Организационная структура Банка, согласно Уставу Банка, утверждается Председателем Правления Банка, на основании установленных стратегических задач Банка.
Внесение изменений в организационную структуру Банка, ГО, ОСП и ВСП находится в компетенции Председателя Правления Банка. Рассмотрение вопросов о внесении изменений в организационную структуру Банка, ГО, ОСП и ВСП возможно по обоснованной инициативе как руководителей структурных подразделений ГО, ОСП, ВСП, согласованной с курирующим подразделение Членом Правления, так и по инициативе самих Членов Правления Банка.
Организационная структура Банка, ГО, ОСП И ВСП, а также внесение изменений и дополнений в нее доводятся до соответствующих сотрудников и структурных подразделений приказом Председателя Правления Банка.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АТБ»
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных структурах остается их регулярное изменение.
Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.
АТБ – является одним из крупнейших банков Амурской области, входит в число 200 лучших банков России, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной модернизации всех аспектов работы, Банк может достичь очень динамичных показателей роста и развития, приближаясь к наилучшим показателям крупнейших компаний банковской системы.
Для оптимизации недостатков линейно-функциональной структуры управления последующее развитие Банка будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и возможные результаты их реализации.
Начнем с того, что вопросами изменения организационной структуры управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной структуры ОАО АТБ будет создание такого отдела.
Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение АТБ в высокоорганизованную «сервисную» компанию.
Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.
Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1]
и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.
Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.
Работа по совершенствованию операционной модели, основной задачей которой станет построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных» подразделений.
Принципами развития операционной модели Банка станут:
- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
- постоянная оптимизация процессов и процедур;
- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт офиса»);
- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и их роль в работе Банка. Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного управления, включающего в себя все перечисленные отделы.
Административное управление:
Финансовая и бухгалтерская деятельность;
Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка,
Решение вопросов о строительстве и ремонте филиалов банка; развоз сотрудников в пределах города и области по рабочим поручениям.
Проведение аналитической, исследовательской деятельности.
Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в создании дополнительной структурной единицы – отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения станут:
Формирование справочно-информационного рекламного пакета;
Проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению;
Организация и проведение рекламных кампаний.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия.
В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры ОАО АТБ будет создание групп «штабов», задача которых – в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:
- «public relations», установление связей с общественностью и прессой;
- контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих Банку (филиалы, дополнительные офисы).
- осуществление работ по долгосрочному и среднесрочному планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций в широком масштабе.
В заключении, обозначим рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления ОАО АТБ:
1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2) индустриализация систем и процессов управления;
3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5) совершенствование операционной модели;
6)объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7) создание отдела маркетинга;
8) создание ревизионного отдела;
9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.
Таким образом, результатом работы по рационализации структуры управления ОАО АТБ по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений.
З
АКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе были рассмотрены и проанализирована различные организационные структуры управления, оценена деятельность коммерческого банка на примере ОАО «АТБ», показана эффективность управления существующей структурой управления, и разработаны мероприятия по ее рационализации.
Проведенный общий и финансовый анализ деятельности ОАО «АТБ» показал, что немаловажное значение в организации деятельности банка имеет его структура. Исходя из анализа практического опыта, каждый банк с позиции построения своего аппарата управления воспроизводил одну и ту же схему, отражающую скудность выполняемых им операций (в основном по управлению кредитованием и организацией расчетов). Вхождение банков в рыночные отношения неизбежно должно разрушить это однообразие. Структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному признаку, не может не учитывать возросший перечень операций, которые традиционно ему присущи.
Реализация стратегии по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «АТБ» будет происходить в рамках нескольких этапов, реализация каждого из которых будет заканчиваться переходом системы Банка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы по оказанию банковских услуг.
Обозначим рекомендуемые этапы рационализации организационной структуры управления ОАО «АТБ»:
1) максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2) индустриализация систем и процессов управления;
3) формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4) модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5) совершенствование операционной модели;
6) объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7) создание отдела маркетинга;
8) создание ревизионного отдела;
9) разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.
Таким образом, рационализация структуры управления коммерческого банка крайне необходима для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельно взятой организации. Совершенствование организационной структуры управления позволит решить ряд недостатков устаревшей структуры управления, и тем самым способствует повышению экономических показателей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ С
ПИСОК
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 – 210 с.
2. Банки и банковское дело / под ред. Балабанова И.Т. - Учебное пособие. С-П, М., 2008. – 645 с.
3. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2001 – 368с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М.: Перспектива, 2004 – 504с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: Гардарики, 2000 – 528с.
6. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с.
8. Годовые отчеты ОАО «АТБ» за 2007–2009 гг.
9. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с.
10. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с.
11. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник. – Минск: «Новое знание», 2000 – 305с.
12. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с.
13. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с.
14. Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.Н. Коммерческие банки и их операции. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 418 с.
15. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с.
16. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академический проспект, 2003 – 372с.
17. Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с.
18. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с.
19. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248с.
20. Сорвин С.В. Современные банковские технологии и их влияние на эффективность банковской системы: [Автоматизация банков] // Деньги и кредит. – 2007. – №9. – С. 26-28.
21. Уколов В.Ф. Теория управления. Учебник. – М.: Экономика, 2003 – 576с.
22. Устав ОАО «АТБ» (изменения от 21.05.10)
23. Шумский Д.И. Перспективы развития системы управления коммерческим банком // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. – 2007. - № 2. – С. 22-26.
[1]
Lean - системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота.