Описание выпускаемой продукции на предприятие

2. Аналитическая часть

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Брянск-Упак» представляет собой одно из ведущих предприятий-гофропроизводителей на территории России. ООО «Брянск-Упак» - крупное производственное предприятие, выпускающее гофрокартон, гофрокороба и гофротару, располагающее современным производственным оборудованием и высококвалифицированным персоналом. Предприятие ООО «Брянск-Упак» организовано 17 января 2003г в г. Брянске.

Общество с ограниченной ответственностью «Брянск-Упак» создано путем преобразования в него Закрытого Акционерного Общества «Брянск-Упак», находящегося по адресу 241020 г. Брянск, пр-т Московский 86, и в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью получения прибыли его Участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых Обществом.

* Фирменное наименование полное - общество с ограниченной ответственностью «Брянск-Упак», сокращенное - ООО «Брянск-Упак»;

* Местонахождение Общества -
Российская Федерация, 241035 г. Брянск, ул. Бурова 20.

* Почтовый адрес Общества: - Российская Федерация, 241035 г. Брянск, ул. Бурова 20.

Схема нахождения предприятия

ООО «Брянск – УПАК»

Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ, иными правовыми актами Российской Федерации и настоящим уставом Общества.

Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самостоятельный баланс.

Общество имеет круглую печать, а также штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, расчетные, в том числе валютные и иные счета в Банках Российской Федерации и за ее пределами.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое в соответствии с законодательством Российской Федерации может быть, обращено взыскание.

Вся политика предприятия имеет единый вектор направления — потребитель. У ООО «Брянск-Упак», в отличие от большинства российских предприятий, которые работают не на потребителя, уже сейчас есть беспроигрышная стратегия, направленная на удовлетворение потребностей клиентов.

Для осуществления своей деятельности предприятие ООО «Брянск-Упак» использует:

* производственные и складские помещения, общей площадью 2685,6 кв.м.;

* бытовые и офисные помещения, общей площадью 490,6 кв.м.;

* гофролинию ЛГКП – 4.00.00.00 ТО, мощностью 1 200 000 кв. м. гофрокартона в месяц.

Основные виды деятельности Общества:

· Производство и продажа продукции из гофрокартона;

· Производственная и коммерческая деятельность в сфере бумажного производства;

· купля-продажа и производство промышленного оборудования и строительных материалов;

· освоение и внедрение новой техники и технологии;

· внешнеэкономическая деятельность;

· торговля автомобильным и специальным транспортом;

· строительно-монтажные и ремонтно-реставрационные работы;

· пуско-наладочные и специальные виды работ;

· маркетинговые и рекламно-информационные услуги;

· закуп, производство и переработка сельхозпродукции, производство и реализация товаров народного потребления и производственного назначения;

Общество осуществляет также иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность с соблюдением порядка, предусмотренного законодательными актами и международными договорами Российской Федерации.

«Брянск-Упаком» производятся гофротара, гофрокороба из гофрокартона, и картонные коробки различных размеров и типов, как по заказам потребителя, так и согласно ГОСТов и ТУ.

Предприятие может предложить потребителю качественную продукцию, а именно:

- гофрокартон (ГОСТ 7376-89) тип гофры «С», «В»;

- гофротару (4-х клапанные ящики) с белым или бурым покрывным слоем, нанесением одно-, двух-, трехцветной печати (по желанию заказчика);

- комплектующие (прокладки, решетки, вкладыши, обечайки);

- различные виды гофрокороба и картонных коробок.

Рисунок 1: Продукция предприятия ООО «Брянск-УПАК»

Таблица №1: Организационно – экономическая характеристика предприятия

ПАРАМЕТР	ЗНАЧЕНИЕ ПАРАМЕТРА
1	2
1. полное наименование предприятия	Общество с ограниченной ответственностью «Брянск-УПАК»
2. дата регистрации	26 ноября 2002г.
3. Почтовый адрес предприятия	Российская Федерация, 241035 г. Брянск, ул. Бурова 20.
4. Основной вид деятельности	Производство и продажа продукции из гофрокартона
5. Организационно-правовая форма собственности	Общество с ограниченной ответственностью
6. Персонал: Численность персонала, чел Средняя ЗП, руб Фонд ЗП, руб Образование, %	67
	15000
	900000
	Высшее-14%, среднее-86%
7. Маркетинг: Основные рынки	* ОАО Тульская кондитерская фабрика "Ясная поляна" (г. Тула) * ОАО "Мебельный концерн «Дятьково»" (г. Дятьково) * ОАО "Брянскспиртпром" (г. Брянск) * ОАО "Узловской хладокомбинат" (г. Узловая) * ЗАО "Плитспичпром" (г. Балабаново) * ОАО "Мясомолторг" (г. Рязань) * ООО "МолМясоПродукт" (г. Москва)

Продолжение таблицы №1

1	2
8. Доля каждого рынка, %	ОАО Тульская кондитерская фабрика "Ясная поляна" – 15% ОАО "Мебельный концерн «Дятьково»" – 35% ОАО "Брянскспиртпром" – 18% ОАО "Узловской хладокомбинат" – 9% ЗАО "Плитспичпром" – 11% ОАО "Мясомолторг" – 6% ООО "МолМясоПродукт" – 6%
8. Производство: Производительность труда, м2 /чел ( среднегодовая) Себестоимость основных продуктов, руб	386129280
	2006 г. - 16006 2007 г. - 17009
9. Финансы: Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб Прибыль (убыток) от продаж, руб Чистая прибыль, руб	2006 г. - 18301 2007 г. - 18423
	2006 г. – 1243 2007 г. - 894
	944,68

2.2. Описание выпускаемой продукции

Компания производит доступный, легкий и прочный, экологически чистый упаковочный материал, из которого изготавливаются картонные коробки - гофрокартон.

Гофрокартон, по сравнению с другими материалами, имеет ряд значительных преимуществ: небольшую стоимость и легкодоступность сырья, возможность производства материала с заданными физико-механическими и другими свойствами. Технология производства гофрокартона практически полностью автоматизирована и не требует больших затрат труда.

Гофрокартон является основным упаковочным материалом, обеспечивающим сохранение предметов в групповой упаковке. Практически вся продукция в стеклянной таре, изделия радиоэлектронной промышленности, бытовые и приборы технического назначения, продовольственные, промышленные и другие товары, упаковываются в картонные коробки.

Основными преимуществами картонных коробок из гофрокартона является:

- способность противостоять ударным нагрузкам и проникновению влаги;

- сохранение картонной коробкой формы при вибрационных воздействиях;

- сопротивление торцевому и плоскостному сжатию;

- способность гофрокартона выдерживать падение с определенной высоты;

- легкость транспортировки и складирования.

Благодаря вышеперечисленным свойствам гофрокартона и отлаженным технологиям гофропроизводства многие кондитерские фабрики выбирают в качестве тары для своих изделий картонные коробки производства ООО "Брянск-Упак".

Немного о том, как изготавливаются гофротара и гофрокороба. Для изготовления гофротары и гофрокоробов не требуются дорогостоящая деловая древесина и ручной труд. Для производства используется в основном сравнительно недорогое и доступное сырье, отходы деревообрабатывающих предприятий, макулатура. Сам процесс изготовления основной массы гофротары осуществляется на высокопроизводительных картоноделательных машинах, оснащенных автоматическими системами контроля и регулирования основных технологических процессов.

Поэтому уже более двух лет предприятие работает с ОАО "Тульская кондитерская фабрика "Ясная Поляна" и делает для нее весь объем гофроупаковки который она потребляет, а это почти 300 000 комплектов кондитерских ящиков (ГОСТ-13512). Ассортимент включает все виды кондитерских ящиков а также все необходимые комплектующие. В 2006 году ООО "Брянск-Упак" начало работать с ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" (обе входят в ООО "ОБЪЕДИНЕННЫЕ КОНДИТЕРЫ"). Так что, донося до потребителя различные сладости в целостности и сохранности, ООО "Брянск-Упак" является непосредственной частью кондитерской отрасли.

В последние годы картонные коробки из гофрокартона являются предметом повышенного спроса, поэтому идет быстрый прирост мощностей по их производству.

Картонные коробки - 4-х клапанные гофроящики

Существует несколько типов коробок из гофрокартона. Наиболее распространенный из них - четырехклапанный ящик, представляющий собой не что иное, как картонную коробку, и некоторые ее разновидности.

Конструкции коробок из гофрокартона стандартизированы, см.: ГОСТ 9142-90: "Ящики из гофрированного картона".

Развертка стандартного четырехклапанного ящика

ООО «Брянск-Упак» готово изготовить коробки из гофрокартона любые, требуемые потребителю, соответствующие этому ГОСТу, однако, если описанная в указанном стандарте тара Вам по каким-либо причинам не подходит (например, хочется изготовить оригинальный ящик), то ООО «Брянск-Упак» может разработать коробку специально для Вас, с учетом требуемых Вам условий, или же изготовить коробку по необходимым Вам размерам.

Для производства гофрокартона, как материала для картонных коробок, ООО «Брянск-Упак» применяет высококачественные полуфабрикаты: целлюлозное сырье производства ОАО «Архангельский ЦБК», ОАО «Нойзидлер Сыктывкар», ОАО «Котласский ЦБК», ОАО «Сокольский ЦБК», а также макулатурное сырье производства ЗАО «Пролетарий», ПО «Брянская Бумажная Фабрика».

Более того, так как выбор сырья для изготовления коробок полностью зависит от потребностей заказчика, то ООО «Брянск-Упак» может изготовить картонные коробки из любого макулатурного или целлюлозного сырья, которое производится в России или в ближнем зарубежье.

Предприятие может изготовить гофрокартон любых марок включая наиболее распространенные: Т-21, Т-22, Т-23 (макулатурный), Т-23 (целлюлозный), Т-24 с бурым и белым покрывным слоем.

При сочетании целлюлозных и макулатурных слоев гофрокартона происходит удешевление продукции при сохранении всех качественных характеристик упаковки. Макулатурное сырье производится по шведской технологии и имеет высокие технические характеристики, хороший внешний вид, цвет приближен к цвету целлюлозного сырья.

ООО «Брянск-Упак» занимается производством картона размерами Д: от 800 мм до 2600 мм, Ш: до 1260 мм, как с нанесением рилёвок так и без них.

Наибольший спрос имеет товарный картон марок Т-22 и Т-23.

ООО «Брянск-Упак» осуществляет производство товарного картона марки Т-22 в листах размером 2400*1230, который является наиболее выгодным по соотношению прочность/стоимость и используется в качестве упаковки для мебели, прокладки при транспортировке грузов, упаковки габаритного электротехнического оборудования, различного рода механизмов и деталей.

Также ООО «Брянск-Упак» производит картон более качественный и прочный, марки Т-23 в листах размером 2400*1200, который обеспечивает очень высокую прочность на разрыв и великолепные ударогасящие свойства. Благодаря этим свойствам данный вид товарного картона пользуется спросом у крупных мебельных фабрик, производителей керамических плиток и строительных материалов.

В данный момент ООО «Брянск-Упак» использует сырье от ведущих предприятий России.

Целлюлозное сырье:

ОАО «Архангельский ЦБК»

ОАО «Нойзидлер Сыктывкар»

ОАО «Котласский ЦБК»

ОАО «Сокольский ЦБК»

Макулатурное сырье:

ООО "ТД "Полотняный завод"

ББФ бумага: бумага для гофрирования «Б-2» 112,125,140

ЗАО «Пролетарий»: картон для плоских слоев «К-1» 140 и др.

Марка	Т-21, Т-22, Т-23 (макулатурный), Т-23 (целлюлозный), Т-24
Качество и функциональные характеристики	Основными преимуществами картонных коробок из гофрокартона является: - способность противостоять ударным нагрузкам и проникновению влаги; - сохранение картонной коробкой формы при вибрационных воздействиях; - сопротивление торцевому и плоскостному сжатию; - способность гофрокартона выдерживать падение с определенной высоты; - легкость транспортировки и складирования.

2 уровень Товар в реальном исполнении

Схема 1- Трехуровневый анализ гофрокартона

2.4. Анализ внешней среды организации

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи с множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Рассмотрим внешнюю среду ООО «Брянск-УПАК».

Таблица №4: Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия ООО «Брянск-УПАК»

Угрозы	Возможности
Политические	1) Конкуренция с иностранными компаниями. 2) уменьшение возможности расширения рынка и поиска потенциальных клиентов из-за коррумпированности чиновников. 3) Таможенные ограничения на ввоз сырья и материалов.	1)С установлением сотрудничества с Ближним Зарубежьем появляются новые клиенты и поставщики. 2) Установление более выгодных условий производства и поставки продукции по сравнению с конкурентами.
Экономические	1) Экономический кризис в стране 2) В связи с повышением налогов на территории РФ, предприятие «Брянск-УПАК» вынужденно повышать цены на свою продукцию; 3) Падение курса $	1) Резкое уменьшение количества выпускаемой продукции; 2) При уменьшении ставки налога уменьшатся затраты на производство и увеличится выпуск продукции; 3) При повышении курса $, повысятся цены, следовательно, и увеличится прибыль.
Социокультурные	1) Упадок жизненного уровня население и как следствие понижение покупательского спроса.	1) Сотрудничество с заводами, предприятиями, и предпринимателями других стран для обмена опытом. 2) Привлечение новой и квалифицированной рабочей силы для повышения производительности.
Технологические	1) Высокое требование потребителей к качеству выпускаемой продукции. 2)Невозможность предприятия быстро освоить новые технологические процессы. 3)Большое количество технологических нововведений.	1) Выпуск более качественной продукции позволяет предприятию выйти на новые рынки сбыта и на новый уровень производства. 2) Возможность производить продукцию более качественную и по низким ценам.

Таблица № 5: Влияние факторов внешней среды прямого воздействия ООО «Брянск-УПАК»

Угрозы	Возможности
Поставщики	1) Из-за увеличения стоимости древесины и макулатуры, поставщики повышают цену на свои услуги.	1) Возможность привлечения поставщиков на более выгодных условиях. 2) Оплата поставок вовремя. 3) Привлечение поставщиков из других стран.
Конкуренты	1) Из-за большого числа конкурентов предприятие «Брянск-УПАК» теряет определенное количество потребителей.	1) Благодаря использованию нового оборудования, экологически чистого сырья, предприятие способно привлечь большое количество клиентов. 2) Активная рекламная деятельность помогает увеличить число заказов на продукцию предприятия.
Законы	1) Увеличение налога на экспорт товара. 2) Недостаточное участие государства в финансировании данной отрасли.	1)Постановление правительства о снижении налогов при экспорте товара. 2) Финансовая поддержка государства.
Потребители	1) Падение покупательской способности ведет к потере клиентов.	1) Предоставление различных видов скидок и кредитов позволяет обеспечить клиентов продукцией и повысить покупательский спрос.

Для обобщения результатов анализа внешней среды может быть использована таблица №6. В таблицу вписывается отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путем даются следующие оценки.

Важность для отрасли (X): 3- большое значение; 2- умеренное значение;

1- слабое значение.

Влияние на организацию (У):3- большое значение; 2-
умеренное значение; 1- слабое значение; 0- отсутствие влияния.

Направленность влияния (Z): +1- позитивное направление; -1- негативное влияние.

Таблица № 6 – Обобщение результатов оценки факторов внешней среды

Факторы	1	2	3	Сила воздействия	Возможные действия
Внешняя среда дальнего окружения
Политические: 1)уменьшение возможности расширения рынка. 2) Конкуренция с иностранными компаниями. 3) Таможенные ограничения на ввоз сырья и материалов.	3 1 3	3 3 3	-1 -1 -1	-9 -3 -9	1)С установлением сотрудничества с Ближним Зарубежьем появляются новые клиенты и поставщики. 2) Установление более выгодных условий производства и поставки продукции по сравнению с конкурентами, усовершенствование таможенной политики.
Экономические: 1. Кризис. 2. Увеличение налогов. 3. Курс $.	3 2 2	3 2 3	-1 -1 +1	-9 -4 6	1) Резкое уменьшение количества выпускаемой продукции; 2) При уменьшении ставки налога уменьшатся затраты на производство и увеличится выпуск продукции;

Продолжение таблицы № 6

Социокультурные: 1. Упадок жизненного уровня население	2	3	-1	-6	1)сотрудничество с заводами, предприятиями, и предпринимателями других стран для обмена опытом. 2) Привлечение новой и квалифицированной рабочей силы для повышения производительности.
НТП: 1) Высокое требование потребителей к качеству выпускаемой продукции. 2)Невозможность предприятия быстро освоить новые технологические процессы. 3) технологические нововведения.	2 2 3	3 3 3	-1 -1 +1	-6 -6 9	1) Выпуск более качественной продукции позволяет предприятию выйти на новые рынки и на новый уровень производства. 2)Возможность производить продукцию более качественную и по низким ценам.
Внешняя среда ближнего окружения
Потребители: 1) Падение покупательской способности	3	3	-1	-9	1) Предоставление различных видов скидок и кредитов позволяет обеспечить клиентов продукцией и повысить покупательский спрос.

Продолжение таблицы №6

Конкуренты: 1) большое число конкурентов	1	3	-1	-3	1) Благодаря использованию нового оборудования, экологически чистого сырья, предприятие способно привлечь большое количество клиентов. 2) Активная рекламная деятельность помогает увеличить число заказов на продукцию предприятия.
Поставщики: 1) поставщики повышают цену на свои услуги.	1	3	-1	-3	1) Возможность привлечения поставщиков на более выгодных условиях. 2) Оплата поставок вовремя. 3) Привлечение поставщиков из других стран.
Законы и госорганы: 1)Увеличение налога на экспорт товара.	3	3	-1	-9	1) Постановление правительства о снижении налогов при экспорте товара. 2) Финансовая поддержка государства.

2.5. Выявление приоритетных конкурентов

Для анализа конкурентов необходимо внести данные о них в следующие таблицы:

Таблица №7: Основные конкуренты предприятия

Наименование конкурента	ООО "ТехноПакинг"	ООО "Контур-ПАК"	ООО "Гофралюкс"
Объемы
производства	25 млн.кв.м.	22,5 млн.кв.м.	27 млн.кв.м.

Таблица №8: Финансовые результаты деятельности

Наименование конкурента	ООО "ТехноПакинг"	ООО "Контур-ПАК"	ООО "Гофралюкс"
Общее финансовое положение	Устойчивое	Неустойчивое	Устойчивое
Устойчивые	работа на самом надежном оборудовании от компании "STAPLTON". Вся продукция отвечает самым современным стандартам качества.	Предоставляется гофрокартон для каждого заказчика в оптимальном соотношении "цена - качество". Производство оснащено современной техникой и оборудованием.	Использование высококачественного исходного сырья и двух собственных линий по производству гофрокартона позволяет более гибко подходить к потребностям и удовлетворять самых взыскательных Заказчиков.

Продолжение таблицы № 8

Неустойчивые

Ухудшена организация производства

Ограниченные финансовые вложения.

Значительные трудности, связанные с неэффективным управлением

Тенденция в финансовой деятельности конкурентов за последние 2-3 года.

Конкурент :

1- ООО "ТехноПакинг"

2 - ООО "Контур-ПАК"

3 - ООО "Гофралюкс"

Наша фирма – ООО «Брянск-УПАК»

Таблица №9 : Ценообразование

Политика цен фирмы по данному товару	Конкурент			Наша фирма
	ООО "ТехноПакинг"	ООО "Контур-ПАК"	ООО "Гофралюкс"	ООО «Брянск-УПАК»
Цены высокие, устанавливаются произвольно	-
Цены низкие, устанавливаются для нечестной борьбы с конкурентами
Цены средние рыночные	-	-
Другая стратегия	Цена зависит от заказа(материала упаковки, затрат на дизайн, на конструирование)

Таблица №10: Цены на конкурирующий товар

Цена	Конкуренты			Наша фирма
ООО "ТехноПакинг"	ООО "Контур-ПАК"	ООО "Гофралюкс"	ООО «Брянск-УПАК»
01.01.2008 г	От 55 до 90 руб.	От 50 до 80 руб.	От 60 до 90 руб.	От 50 до 85 руб.

Таблица №11: Какие преимущества Вы имеете по отношению к конкурентам

Показатели	Положения предложения
1 .Товар (ассортимент, качество)	Гофрокартон марок: Т-21, Т-22, Т-23 (макулатурный), Т-23 (целлюлозный), Т-24 с бурым и белым покрывным слоем.
2.Цена	65 рублей за лист
3.Объем выпуска	1 200 000 кв.м. в месяц
4.Мощьность предприятия	В последние годы появилась тенденция к увеличению выпуска продукции.
5.Устойчивость финансового положения	В связи с мировым финансовым кризисом предприятие вынуждено остановить часть производства из-за нехватки средств, что негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
6.Клиентура (обслуживание, привлечение)	ОАО "Тульская кондитерская фабрика "Ясная Поляна"- весь объем гофроупаковки который она потребляет,-300 000 комплектов кондитерских ящиков, и другие.
7. Сырьевая база (поставщики)	ОАО «Архангельский ЦБК»,ОАО «Нойзидлер Сыктывкар», ОАО «Котласский ЦБК»,ОАО «Сокольский ЦБК»
8.Сбыт и стимулирование продаж	Организация продаж в страны Ближнего Зарубежья

Ка

кие преимущества Вы должны приобрести для того, чтобы увеличить свою долю на рынке или занять свободную нишу?

Таблица №12: Условия успеха

показатели	описание
1. Потенциальные сегменты	1. ОАО Тульская кондитерская фабрика "Ясная поляна" (г. Тула) 2. ОАО "Мебельный концерн «Дятьково»" ( г. Дятьково) 3. ЗАО "Плитспичпром" (г. Балабаново)
2. Ожидаемый доход от каждого сегмента %	1. 55% - гофротара, лотки и короба; 2. 23% - гофрокартон 3. 32,7% - гофрокороба
3. Товар (ассортимент, качество)	* гофрокартон (ГОСТ 7376-89) тип гофры «С», «В»; * 4-х клапанные ящики (гофротару) со светлым или темным внешним слоем с нанесением одноцветного или многоцветного (до 3-х цветов) изображения (по заказу клиента); * типовые комплектующие (решетки, прокладки, обечайки, вкладыши). Гофротара изготавливается на высокопроизводительных картоноделательных машинах, оснащенных автоматическими системами контроля и регулирования основных технологических процессов, что позволяет получать качественный гофрокартон. Необходимо внедрить новейшее оборудование с более широкими возможности нанесения покрывного слоя.
4. Цена	Цена должна увеличиться за счет разработок новых видов высечки и форм гофрокоробов.
5. Объем выпуска	26млн.кв.м. – гофрокартон; 600000 комплектов ящиков;
6. Технология производства	Необходимо внедрить самое новейшее оборудование, которое улучшит качество продукции и снизит время, затрачиваемое на производство.
7. Кадры	Предприятие должно обеспечиваться квалифицированными кадрами за счет обучения будущих работников в образовательных учреждениях Российской Федерации.

Продолжение таблицы № 12

8. Мощность предприятия	Обеспечить увеличение производственной мощности предприятия за счет привлечения новых клиентов, а также модернизации оборудования.
9. Финансовое положение	Улучшить финансовое состояние организации за счет использования денежных средств из резервного фонда, а также за счет привлечения инвесторов.
10. Клиентура	Сотрудничество с потребителем по созданию продукции с улучшенными характеристиками, новых видов и форм, отвечающих современным требованиям.
11. Сырьевая база	Сотрудничество с другими фирмами для закупки и производства материалов, которые невозможно и не выгодно производить на нашем предприятии.

Вы побьете своих конкурентов, если хорошо справитесь со следующими задачами:

Таблица №13: Задачи предприятия

А	Улучшить характеристики гофрокартона, обеспечить большой объем выпуска продукции по ценам, приемлемым для потребителей.
Б	Сотрудничество с другими фирмами для создания и выпуска новых видов гофрокоробов, отвечающих самым последним требованиям заказчиков.
В	Урегулирование финансового состояния предприятия с помощью денежных средств резервного фонда.
Г	Поиск дополнительных рынков сбыта на территории Российской Федерации, а также в странах Ближнего зарубежья.

2.6. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Необходимо попытаться выделить взаимосвязанность всех элементов организации.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Цели

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их чле­нам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро­вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную дея­тельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации
– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда
. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача
– это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми
, предметами
, информацией
. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию
.
То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Рассмотрим внутреннюю среду ООО «Брянск – УПАК»

Таблица№14: Анализ потенциала фирмы

Потенциал	Оценка
	Скорее +	Скорее -
Менеджмент предприятия: 1. организационная структура 2. организационная культура 3. уровень менеджмента 4. квалификация 5. система управления 6. престиж и имидж фирмы 7.организация системы коммуникаций	- - - - - - -
Производство: 1 .Изготовление продукта 2. Качество производимой продукции 3. Обслуживание технологического парка 4. Ведение складского хозяйства 5.Исследование и разработка 6. Снабжение складского хозяйства	- - - -	- -
Маркетинг: 1 . Организация сбыта 2 .Ценообразование 3.Продвижение продукта 4. Система скидок 5.Рекламная деятельность 6. Распределение товара	- - - -	- -
Кадры: 1 . Наем 2. Продвижение кадров З. Взаимодействие менеджеров 4.Обучение 5. Взаимоотношения рабочих 6.Результаты труда	- - - -	-

Продолжение таблицы № 14

Финансы: 1 .Стоимость средств 2. Кредиты 4.Коэффициент рентабельности

- - -

Таблица №15: Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Функциональные зоны организации	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1 . Возможность доставки продукции своим транспортом; 2. Большая клиентская база; 3.Обеспеченность высококвалифицированными кадрами; 4. сильная рекламная компания.	1. Малая доля рынка на сегментах гофропроизводства; 2. Высокая необходимость в клиентах из-за рубежа;
Финансы	1 . Показатели рентабельности предприятия повышаются; 2.Увеличение дебиторской задолженности; 3.Увеличение внереализационных доходов.	1.Увеличение кредиторской задолженности; 2.Малая доля инвестиций.
Человеческие ресурсы	1. Привлечение квалифицированных специалистов с других предприятий г.Брянска и области. 2. Обучение специалистов в учебных заведениях г.Брянска и области;	1. Нехватка специалистов узкого профиля. 2. Текучесть кадров основного производства.

Продолжение таблицы № 15

Имидж фирмы

Репутация фирмы поддерживается за счет обретения постоянных клиентов, выполнения заказа качественно и в срок.

Недостаточно широкий спектр услуг

2.7.
SWOT
– анализ и выбор стратегических альтернатив

При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths
— сильные стороны; Weaknesses
— слабые стороны; Opportunities
— возможности; Threats
— опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

Таблица №16: Разработанная таблица SWOT – анализа

Сильные стороны	Угрозы
1. Высокое качество продукции; 2. Большой ассортимент продукции; 3. Выполнение заказа любой сложности; 4. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.	1. Падение покупательской способности клиентов; 2. Экономический кризис в стране; 3. Большое число конкурентов в данной отрасли; 4. Таможенные ограничения;
Слабые стороны	Возможности
1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; 2. Высокая степень износа оборудования; 3. Себестоимость продукции на 5% выше, чем у некоторых конкурентов.	1. Возможность стать основным поставщиком для вновь созданного предприятия нуждающегося в нашей продукции; 2. Повышение мотивации труда сотрудников; 3. Своевременная замена испортившегося оборудования; 4. Снижение себестоимости продукции.

Вывод:

Проанализировав сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности предприятия можно сказать о том что ситуация для предприятия стабильная. С одной стороны мы видим финансовую поддержку со стороны государства, также высокий уровень производства и сбыта продукции. Но с другой стороны экономическая нестабильность в стране связанная с кризисом, таможенные ограничения и плохая мотивация труда рядовых сотрудников. Следовательно, необходимо внедрить ряд программ обеспечивающих бесперебойную работу предприятия, мотивацию основных рабочих, а также переоборудовать свои цеха, заменив износившееся оборудование современным, соответствующим современным требованиям.

Выбор стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

2. Рост - стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателя предыдущего года.

3. Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.

4. Сочетание - стратегия, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких областях.

Стратегическая альтернатива ООО «Брянск – УПАК» - рост.

ООО «Брянск – УПАК» придерживается этой альтернативе т.к. организация существует в этой отрасли сравнительно недавно и еще не основательно закрепилась среди конкурентов. Для выживания предприятию необходимо с каждым годом набирать обороты производства за счет увеличения портфеля заказов и улучшения качества продукции.

2.8. УПЦ

Стратегическое планирование имеет смысл, когда оно реализуется. Реализация стратегии осуществляется через:

¨ тактику;

¨ политику;

¨ процедуры;

¨ правила.

Управление реализацией стратегии плана и контроль над его осуществлением с использованием управленческих инструментов:

¨ бюджета;

¨ управление по целям.

Управление по целям - метод управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и вместе оценивают успехи в их достижении.

Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

Модель УПЦ для работника содержит 5 компонентов:

- установление цели;

- участие подчиненного;

- выполнение работы;

- оценка работы;

- обратная связь.

1) Примеры установленных конкретных целей Производственной дирекции ООО «Брянск – УПАК» приведены в следующей таблице:

Таблица №17: УПЦ для производственной дирекции.

Вид работ	Установленные краткосрочные цели
Цели, направленные на производство	1. Повысить качество выпускаемой продукции; 2. Обеспечить выполнение плановых заданий по производству продукции; 3. Повысить качество обслуживания и ремонта оборудования; 4. Применение современных технологий в производстве гофрокартона и гофротары;
Цели, направленные на финансовую деятельность предприятия	1. Экономное расходование средств предприятия за счет соблюдения технологии производства и использования резервов производства, сокращения выпуска брака; 2. Повысить рентабельность выпускаемой продукции;
Цели, направленные на маркетинговую деятельность предприятия	1. Увеличение рынков сбыта; 2. Разработка программы рекламной деятельности, внедрение её во все средства массовой информации.

Таблица №18: УПЦ для бухгалтера

Вид работ	Установленные краткосрочные цели
Контроль финансовой деятельности предприятия	1.Увеличить долю оборотных средств в течении 2009 года на 5%. 2. Увеличение прибыли в течении 2009 года на 5,5%
Управление заработной платой	1.Увеличение заработной платы в 2009г. на 1,1%. 2.Увеличить фонд материальной поддержки на 6%.

Таблица №19: УПЦ для механика

Вид работ	Установленные краткосрочные цели
Цели, направленные на производство	1. Организация планово – предупредительного ремонта; 2. Анализ причин аварий и поломок, связанных с техническим состоянием оборудования;

2) Участие подчиненных

Разработаны краткосрочные цели для руководителей соответствующих групп, которые положительно способствуют работе организации.

3) Выполнение работы

Разработаны краткосрочные цели, которые должны быть достигнуты к концу 2009 года, позволяющие увеличить сбыт продукции и получить ожидаемую прибыль.

4) Оценка работы

По результатам работы предприятия за 2009 год определить были ли выполнены цели, поставленные перед организацией. В случае достижения поставленных целей увеличить заработную плату сотрудникам и рабочим завода на 3%, выделить дополнительные денежные средства на выплату дополнительных премий.

5) Обратная связь

При проведении аттестации за 2009 год учитывать все результаты работы работников предприятия. Произвести анализ общей проделанной работы и определить повлияют ли достигнутые результаты на дальнейшее достижение целей предприятия.

2.9.
Экономический анализ труда и ЗП персонала

Объектом исследования является цех предприятия ООО «Брянск – УПАК», который был введен в эксплуатацию в январе 2003 года.

Для того чтобы достичь поставленные цели, предприятие использует:

· производственные и складские помещения, общей площадью 2685,6 кв.м.;

· бытовые и офисные помещения, общей площадью 490,6 кв.м.;

· гофролинию ЛГКП – 4.00.00.00 ТО, мощностью 1 200 000 кв. м. гофрокартона в месяц.

Трудовые отношения между Обществом и его работниками, регулируются нормами трудового законодательства Российской Федерации. Найм, перевод, увольнение, рабочее время, время отдыха, оплата труда, трудовая дисциплина, охрана труда и другие вопросы трудовых отношений регулируются также правилами внутреннего распорядка и иными локальными актами, принимаемыми в Обществе.

Трудовые доходы работников Общества определяются конечными результатами и качеством их труда, с учетом конечных результатов работы Общества и предельными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер оплаты труда работников устанавливается законодательными актами Российской Федерации.

Работники Общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, а также социальному обеспечению в порядке установленном законодательством Российской Федерации.

Общество вносит соответствующие средства в государственный фонд социального страхования, фонд медицинского страхования, фонд занятости, пенсионный фонд, а также в другие фонды в порядке и размерах, установленных законодательством Российской Федерации.

Общество обеспечивает для своих работников условия труда, соответствующие требованиям норм техники безопасности и производственной санитарии и несет ответственность за ущерб, причиненный здоровью и трудоспособности своих работников.

Продукция цеха высокорентабельна и конкурентоспособна, благодаря использованию новейшего оборудования и новых технологий производства.

Изучение производственных процессов при помощи наблюдения является одним из важнейших этапов работы по техническому нормированию и организации труда.

На предприятии ООО «Брянск – УПАК» изучение затрат рабочего времени и времени использования оборудования проводят в основном двумя методами: методом непосредственных замеров затрат времени, т.е. измерением длительности каждого элемента работы или перерывов, и методом моментных наблюдений, т.е. фиксацией только числа моментов повторения категорий или групп затрат времени, наблюдаемых при обходах исполнителей и оборудования. Эти методы включают фотографию рабочего времени, хронометраж и фотохронометраж. Фотография рабочего времени – это исследование всех затрат времени, выявление их содержания, последовательности и повторяемости на протяжении рабочего дня или некоторой его части. Фотография по существу представляет собой снимок фактической деятельности рабочего. Цель этого исследования – выявить фактическое состояние и вскрыть потери при существующих организационно – технических условиях выполнения работы с тем, чтобы спроектировать рациональные условия, устранить или максимально сократить потери рабочего времени и улучшить работу.

Затраты рабочего времени учитываются методами непосредственных замеров. Измерение затрат рабочего времени дает возможность: определить загруженность исполнителей в течение рабочего дня; степень использования оборудования во времени; потери рабочего времени; выполнение норм выработки и так далее. Запись производится наблюдателем в течение всей смены или части ее на специальных бланках с последующей обработкой результатов наблюдения, т.е. составление фактического и проектного баланса использования рабочего времени как показано ниже. Этот метод дает достаточно точное представление о содержании изучаемого процесса, позволяет выявить последовательность выполнения различных операций и приемов исполнителем, дает возможность одновременно с ведением записи затрат рабочего времени (времени использования оборудования) учесть выполненные объемы работы и их качество, зафиксировать простои и вскрыть их основные причины. Однако метод непосредственных замеров очень трудоемкий, так как требует значительных затрат времени на проведение наблюдений и их обработку.

Дифференциация заработной платы - различие уровней оплаты труда работников под влиянием различных факторов. Она определяется как различиями в результатах труда работников, так и общеэкономическими условиями деятельности.

Известно, что дифференциация заработной платы в России не оправданно высока и усугубляется проблемами невыплат.

Это связано с тем, что более половины работников государственных предприятий на рабочих местах или на низкооплачиваемых канцелярских должностях и более одной трети работников примерно той же категории, но на частных предприятиях, живут за чертой бедности. Таким образом, одной из основных причин бедности в России является не “ выпадение” из рынка труда, а низкие заработные платы работающих.

Согласно ранее принятым условиям оплаты труда, разработанным в централизованном порядке, на предприятии ООО «Брянск – УПАК» дифференциация заработной платы по сложности труда (квалификации работников) осуществляется с помощью тарифных сеток для рабочих и схем должностных окладов для служащих, включая руководителей, специалистов и других служащих. Предприятие, решая вопрос о методах дифференциации оплаты труда по сложности, при разработке внутрипроизводственных условий оплаты труда сохраняет подход к этому направлению дифференциации, т.е. дифференцирует тарифную часть заработной платы по категориям работников – отдельно по рабочим и отдельно по служащим. При этом применительно к оплате труда абсолютного большинства рабочих всех отраслей многие предприятия считают целесообразным применять 6-разрядную тарифную сетку.

2.10.
Применение содержательных теорий мотивации в практике управления организацией

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

¨ формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

¨ обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

¨ формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в еде, в воде, в отдыхе и т. д.);

- потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем);

- социальные потребности (необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка);

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три — вторичные.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Потребности в самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной защищенности

Физиологические

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

I. стремлению к успеху,

II. стремлению к власти,

III. к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

* гигиенические факторы;

* мотивация;

* политика фирмы и администрации;

* успех;

* условия работы;

* продвижение по службе;

* заработок;

* признание и одобрение результата;

* межличностные отношения;

* высокая степень ответственности;

* степень непосредственного;

* возможность творческого и контроля за работой делового роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

На предприятии ООО «Брянск – УПАК» используется теория мотивации Маслоу. Согласно этой теории для сотрудников на первом месте стоит потребность в выживании, т.е. возможность обеспечивать свою семью всеми нуждами. Эта потребность удовлетворяется за счет оплаты труда и выдачи дополнительных денежных средств. Вторая потребность – уверенность в завтрашнем дне, что характеризуется гарантией сохранения рабочего места за каждым сотрудником и возможностью профессионального роста в будущем. Следующая потребность на предприятии обеспечивается за счет привлечения сотрудников к решению не только производственных вопросов, а также к принятию некоторых управленческих и организаторских проблем. Последние потребности выражаются в стремлении работников быть наиболее полезными для организации, т.е. потребность в личных достижениях, повышении квалификации, творческого роста и т.д.

Согласно данной теории потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низших уровней.

Список литературы

1. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления. Макаров В.Л., Варшавский А.Е.

2. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер.

4. www.sbmanagement.narod.ru

5. www.albest.ru

6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.—

7. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия.

8. О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.

9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Приложение