Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Стратегии конкурентных преимуществ фирмы как основной фактор адаптации фирмы к условиям внешней среды………………………………….5

1.1. Стратегия минимизации издержек………………………………………….5

1.2. Стратегия дифференциации…………………………………………………6

1.3. Стратегия фокусирования……………………………………………………8

1.4. Стратегия инноваций………………………………………………………...9

1.5. Стратегия оперативного реагирования……………………………………..9

1.6. Стратегия синергизма………………………………………………………10

2. Конкурентные стратеги фирмы в условиях внешней среды……………….12

2.1. Лидер рынка…………………………………………………………………12

2.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению……………………….13

2.3. Конкурентное поведение последователя………………………………….15

2.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке……………………………………………………………………………...15

2.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм……………..16

2.6. Конкурентный анализ………………………………………………………17

2.6.1. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму…………………..19

2.6.2. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний…………………………………………………………………………22

2.6.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корне­вых компетенции……………………………………………………………………...24

Заключение……………………………………………………………………….29

Список использованной литературы…………………………………………...31

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку­рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализу­ющими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро­зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок, поэтому существует довольно много проблем адаптации фирмы к условиям внешней среды. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенци­альных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока­зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в слу­чае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встре­тить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

В данной работе объектом исследования является стратегический менеджмент, а предметом – конкуренция, а в частности проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды.

Целью работы является изучение конкурентной среды: конкурентных преимуществ, конкурентных стратегий и проблем адаптации конкурентных стратегий фирмы к условиям внешней среды.

Исходя из цели, для данного исследования следует поставить следующие задачи:

1. Дать определение конкурентных стратегий

2. Изучить конкурентные преимущества фирмы как основного фактора адаптации фирмы к условиям внешней среды

3. Показать стратегии поведения фирмы в конкурентной среде

4. Раскрыть суть конкурентного анализа

Гипотеза исследования: мы сможем изучить проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы в условиях внешней среды, если нами будут рассмотрены все её аспекты.

1. Стратегии конкурентных преимуществ фирмы как основной фактор адаптации фирмы к условиям внешней среды

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости дости­жения определенного конкурентного преимущества. Под конкурент­ными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квали­фикация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущест­ва современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.

1.1. Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может прода­ваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек создает относительно эффек­тивную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера.

Вместе с тем существует риск появления технологических но­винок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как ре­зультат — утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Практика показывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в на­шей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высо­кими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутрен­него характера деятельности фирм.

1.2. Стратегия дифференциации

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) — это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более каче­ственный от предложений конкурентов; или предложение разнооб­разного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фир­мы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высо­кую цену.

Отметим, что среди всех разновидностей стратегии дифферен­циации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Так, новая стратегия в управлении качеством характери­зуется рядом моментов:

· обеспечение качества понимается не как техническая функ­ция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как системати­ческий процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

· новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура фирмы;

· вопросы качества актуальны не только в рамках производ­ственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания (т.е. в процессе всего жизненного цикла изделия);

· качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

· повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением свойств и параметров в процессе контроля качества;

· всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Все это осуществимо только тогда, когда действует четко орга­низованная система управления качеством, направлен­ная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

Стратегия управления знаниями или использования интеллек­туального потенциала персонала фирмы (под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критичес­кое значение для развития и непосредственной деятельности фир­мы) как указывают И.И. Мазур, В.Д. Шапиро подразделяется на стратегию кодификации и стратегию персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной техно­логии выработки, идентификации, хранения и повторного исполь­зования знаний. Кодификация осуществляется на основе подхода «люди-к-документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от них, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний тщательно описываются и структу­рируются в справочно-поисковых системах. Таким образом, появля­ется возможность организовать свою деятельность на ранее вырабо­танных решениях, подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг. Как правило, при ус­пешной деятельности на основе данной стратегии значительно рас­тет объем продаж фирмы (в среднем на 20%).

Стратегия персонификации, наоборот, делает акцент на созда­нии сети уникальных по компетенции специалистов, а не на процес­сы упорядочения, хранения, извлечения, и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется, а аккумулируется и передается путем мозговых атак, диалогов или консультаций. В рыночном пла­не стратегия персонификации обычно комбинируется со следующей стратегией — стратегией фокусирования.

1.3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах раз­личных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии — удовлетво­рить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конку­ренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издерж­кам либо стратегией фокусированной дифференциации.

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такую рыночную нишу, кото­рая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность.

Конкурентная ниша при этом может быть определена на осно­ве географических критериев, наличия специальных требований к про­дукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другими сло­вами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.

1.4. Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурент­ных преимуществ с помощью создания принципиально новых това­ров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбрав­шие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное пре­имущество за счет осуществления радикальных инноваций в различ­ных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сег­мента потребителей. Альтернативой является продажа новой техно­логии другим заинтересованным фирмам. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведе­ния новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Сле­дует также отметить, что такое конкурентное преимущество, как инновации, проще завоевать, чем сохранить и при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

1.5. Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достиже­ния успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбрав­шая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в макси­мально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сдела­ет быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конку­рентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стра­тегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирма­ми-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте — фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т.е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные нов­шества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных про­блем).

1.6. Стратегия синергизма

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурент­ных преимуществ за счет соединения двух или большего числа биз­нес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность про­изводства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эф­фект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синер­гия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление пози­ций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет полу­чить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

2. Конкурентные стратеги фирмы в условиях внешней среды

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в кон­курентной среде позволяет разработать и соответствующую страте­гию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в ко­торых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

· позиции лидера на рынке;

· позиция бросающего вызов рыночному окружению

· позиция последователя;

· позиция знающего свое место на рынке.

Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, зани­мающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.

2.1. Лидер рынка

Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать се следующими способами:

· расширить общий рынок продукта за счет привлечения но­вых потребителей, поиска новых возможностей использования про­дукта либо же интенсификации потребления продукта;

· расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции. Во-первых, он мо­жет придерживаться стратегии инновации, базирующейся на веду­щих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стра­тегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, пред­полагающую быстрые и направленные ответные действия в отноше­нии бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение полити­ки продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в се­ти распределения и т.п. В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может органи­зовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его ос­новных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

2.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При пе­реходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

1) атака на лидера;

2) атака на более слабого и мелкого конкурента.

Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимуще­ства, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно дол­жна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть ис­пользованы различные обходные маневры.

Выделяется пять возмож­ных подходов к проведению атаки на лидера:

· фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

· фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеют­ся слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потреб­ность, которую не покрывает продукт лидера;

· фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и ты­лы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполага­ет ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером.

· это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.

· партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы при­бегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимуще­ства. Партизанская борьба предполагает использование фирмой нео­жиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь по­стоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти ме­тодов могут быть использованы следующие средства:

· установление на продукцию цен, более низких по сравне­нию с ценами на продукцию атакуемого;

· выведение на рынок нового продукта и создание новых по­требностей;

· улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

· улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

· улучшение и усиление рекламы и систем продвижения про­дукта.

2.3. Конкурентное поведение последователя

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиен­тов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь созда­ющихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы явля­ется то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторо­ну от интенсивной конкурентной борьбы.

2.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее ме­сто на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты бо­лее сильными конкурентами. Для т

ого чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых тем­пов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

2.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм

В заключение следует указать, что иногда рынок характеризу­ется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.). Основными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высо­кая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятель­ности применимы следующие стратегии:

· разработки и использования стандартных услуг;

· глобальной экономии;

· создания узкой продуктовой линии;

· фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории).

Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (на­ступление на сильные, слабые стороны конкурента, захват стратеги­ческих рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и т.д.), либо оборонительный характер (поддержание низких цен, ос­воение новых технологий, заключение эксклюзивных договоров и т.д.).

2.6. Конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса ком­пании обычно используется конкурентный анализ.

Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

· доминирующие в отрасли экономические характеристики;

· основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

· анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

· оценка конкурентных позиций и возможных действий со­перничающих компаний;

· определение ключевых факторов конкурентного успеха и кор­невых компетенции.

Доминирующие, в отрасли экономические характеристики:

· размеры рынка;

· области конкурентного соперничества (локальная, региональ­ная, национальная, глобальная);

· скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

· число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

· число покупателей и их относительные размеры;

· превалирование передней или задней интеграции;

· легкость входа и выхода;

· степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

· уровень технологических изменений в процессе производ­ства и в новых продуктах;

· влияние экономики на масштабы производства, транспор­тировку, маркетинг;

· является ли степень использования производственных мощ­ностей критичной в достижении низкоценовой эффективности про­изводства;

· наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производ­ства;

· требования к капиталу;

· прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

· изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между от­раслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);

· изменения в том, кто покупает товары и как они использу­ются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;

· технологические изменения;

· маркетинговые инновации (новые методы продаж, диффе­ренциация продуктов, стоимостная дифференциация);

· вход или выход главных фирм в отрасли;

· увеличение глобализации в отрасли;

· изменения в стоимости и эффективности;

· переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

· влияние законодательных изменений;

· изменение социальной, демографической обстановки и сти­ля жизни;

· снижение неопределенности и риска в бизнесе.

2.6.1. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументи­ровал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существу­ющих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослаб­ление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать дохо­ды. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компа­нии должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие из­держки производства обеспечивают существующим компаниям су­щественные преимущества, которые трудно достичь новым компа­ниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, сниже­нием удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значитель­ные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперниче­ство существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить вли­яние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консо­лидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олиго­полии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потен­циально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, боль­шие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхо­да являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными фак­торами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

· оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;

· высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат уволь­няемым рабочим;

· эмоциональное тяготение к отрасли;

· стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);

· экономическая зависимость от отрасли, например, если ком­пания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволю­ционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост от­расли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важ­на неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Кон­куренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупате­лей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситу­ациях:

· когда они делают закупки в больших количествах;

· когда отрасль состоит из большого числа малых предприя­тий, а покупателей мало или они крупные;

· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

· когда покупатели могут выбирать между снабжающими от­раслями по критерию минимума цен;

· когда покупатели используют угрозу вертикальной интегра­ции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следова­тельно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возмож­ность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны постав­щиков в случаях:

· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

· компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

· поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

· поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

· покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяю­щих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность по­высить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

2.6.2. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Для изучения относительных конкурентных пози­ций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графи­ческой стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам исполь­зования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и тех­нологического обслуживания, предназначению аналогичных продук­тов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразо­ванию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим преде­лом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

· основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;

· эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

· эти переменные должны носить дискретный характер;

· площади обозначений фирм должны отражать их относитель­ную долю продаж в отрасли;

· если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкурен­ции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных воз­можностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конку­ренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю страте­гию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям напа­дающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их воз­можные действия.

2.6.3. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корне­вых компетенции

Корневые компетенции — знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стра­тегического менеджмента в начале 90-х годов.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применены к действиям фирмы на различ­ных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя дру­гим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентри­руясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей:

· технологические ноу-хау;

· системы, поддер­живающие надежность процессов производства и сбыта;

· внешние контакты;

· связи.

Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай». Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай — способы получения и должного использования данных знаний.

Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кад­ровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами. Приведенное выше понимание природы корневых компетен­ции служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы — выбора сфер деятельности.

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции — навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенции специфичен для каж­дого сегмента.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевы­ми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия реше­ния о выборе направления деятельности, выступает привлекатель­ность рынка, которая определяется следующими параметрами:

1) относительный размер рынка;

2) относительная доходность;

3) цикличность спроса;

4) дифференциация товара;

5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

6) рост рынка;

7) наличие зарубежных рынков;

8) престижность отрасли;

9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они опреде­ляют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функ­ционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут слу­жить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

· компетентность в научных исследованиях (особенно в нау­коемких отраслях);

· способность к инновациям в производственных процессах;

· способность к инновациям в продукции;

· роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

· эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

· качество производства;

· высокая фондоотдача;

· размещение производства, гарантирующее низкие издерж­ки;

· обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

· высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

· дешевое проектирование и техническое обеспечение;

· гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

· мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

· возможность доходов в розничной торговле;

· собственная торговая сеть компании;

· быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

· хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

· удобный, доступный сервис и техобслуживание;

· точное удовлетворение покупательских запросов;

· широта диапазона товаров;

· коммерческое искусство;

· притягательные дизайн и упаковка;

· гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

· выдающиеся таланты;

· ноу-хау в контроле качества;

· эксперты в области проектирования;

· эксперты в области технологии;

· способность к точной ясной рекламе;

· способность получить в результате разработки новые про­дукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

· первоклассные информационные системы;

· способность быстро реагировать на изменяющиеся рыноч­ные условия;

· компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· осознание себя, как лидера;

· удобное расположение;

· приятное, вежливое обслуживание;

· доступ к финансовому капиталу;

· патентная защита;

· общие низкие издержки.

Заключение

В процессе нашего курсового исследования цель работы, заключающаяся в изучение конкурентной среды: конкурентных преимуществ, конкурентных стратегий и проблем адаптации конкурентных стратегий фирмы к условиям внешней среды, достигнута, а задачи выполнены.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции. Именно конкуренция является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если её продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Основные проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды, состоят в том, что любая организация должна четко учитывать следующие средства, чтобы сохранить свою долю рынка:

· установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию конкурента;

· выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

· улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

· улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

· улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Чтобы избежать проблем при адаптации, фирма должна знать своё место на рынке и должна быть сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса и временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести свой бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развивать только в пределах чётко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Список использованной литературы

1. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.

2. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Практикум по теории управления/Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

5. Разработка стратегии развития: Учебные материалы/Под ред. Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. СПб., 2003.

6. Рапс-Джонстон У. Тактический менеджмент/Пер, с англ.; Под ред. Л.Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2001.

7. Семь нот менеджмента/Под ред. В. Красновой, А. Привалова. М.: ЗАО Журнал «Эксперт», 2001.

8. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

9. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

10. Стратегии бизнеса/Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 1998.

11. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Вып. 6. Проблемы теории и практики управления. М., 2001.