ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ЧитГУ)
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
На тему: «Стратегический план развития предприятия»
Выполнила: ст. гр. АУ-08-1
Драницына М. Н.
Проверила: к. т. н., доцент
Богомяков А.А.
Чита 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...... 3
ГЛАВА 1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Общая характеристика ……………...…………………………... 5
1.2 Внутренняя среда организации ………………………………… 7
1.3 Внешняя среда организации …………………………………... 10
1.4 Управленческие проблемы ……………………………………. 11
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2.1 Определение миссии организации, целей и задач …………… 15
2.2 Оценка и анализ внешней среды ……………………………… 15
2.3 Проектирование внутренней среды ……………………….….. 18
2.4 Разработка системы мотивации персонала …………………... 20
2.5 Проектирование системы контроля ……………………..……. 21
ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТОК ………………………………. 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………. 27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………. 29
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.
Планирование – это задача в плане показать то, чего нужно достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятое. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.
Планирование предполагает:
1. Обоснованный набор целей.
2. Определение политики.
3. Разработку мер и мероприятий (образа действий).
4. Методы достижения целей.
5. Обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Целью данного стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе и проектирование управленческих решений этих проблем
ГЛАВА 1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
п 1.1 Общая характеристика предприятия
В данной курсовой работе я хочу составить стратегический план развития аэропорта города Читы ОАО «ЧитаАвиа»
Аэропорт – это авиатранспортное предприятие, обеспечивающее быструю, безопасную и эффективную транспортировку по воздуху пассажиров, багажа, грузов, почты и осуществляющее отправление и прием летательных аппаратов, используя средства, необходимые для их взлета или посадки, а также техническое обслуживание и ремонт. К аэропорту относятся аэровокзалы и здания для хранения и отправки грузов и почты, а также подъездные железные и шоссейные дороги, станции наземного транспорта и автостоянки.
Аэропорт Чита относится к аэропортам федерального значения и имеет статус международного аэропорта. Это многопрофильное предприятие, которое объединяет работу свыше 20 различных служб, направленных на выполнение основной функции аэропорта – обслуживание пассажиров и воздушных судов авиакомпаний
Аэропорт Чита после проведения реконструкции международного аэровокзала, ИВПП и других сооружений в 1994 году получил статус международного аэропорта.
Самый активный период международной деятельности а/п Чита относится к 1994-1997гг. В это время Читинское авиапредприятие открыло в КНР свое представительство и начало выполнять регулярные международные рейсы в Харбин и Пекин.
Через международный аэропорт Чита, кроме регулярных рейсов, стали выполняться и чартерные: в Китай, Корею, Монголию и другие страны. Аэропорт Чита принимал и обслуживал воздушные суда как российских, так и иностранных эксплуатантов.
С 1997 года международные полеты через а/п Чита практически прекратились по причине резкого снижения объемов авиаперевозок как в стране, так и в регионе, обусловленного снижением платежеспособного спроса вследствие экономического кризиса.
На фоне ежегодно возрастающих, начиная с 2001 года, внутренних авиаперевозок, а также появившегося спроса на международные авиаперевозки в марте 2005 года авиакомпания «ВИМ-АВИА» открыла международный рейс по маршруту Чита-Пекин-Чита. Всего в 2005 году на Пекин было выполнено 4 рейса и перевезено 90 пассажиров.
В сентябре 2005 года китайская авиакомпания «AirChina» возобновила выполнение международных рейсов по маршруту Хайлар-Чита-Хайлар. За два месяца выполнено 16 рейсов, на которых перевезено 1180 пассажиров.
В настоящее время оба рейса не выполняются по причине их нерентабельности вследствие низкой пассажирской загрузки и определенных проблем, связанных с растомаживанием груза в а/п Чита и продажей авиабилетов.
При разрешении этих проблем выполнение международных полетов через а/п Чита может быть возобновлено.
Имеет намерение летать через а/п Чита и авиакомпания «Татарстан» по маршруту Казань-Красноярск-Чита-Тяньцзынь и обратно. Кроме того, международный аэропорт Чита за год принимает до 10 ВС, следующих транзитом заграницу и в качестве запасного аэропорта.
Учитывая значимость международного аэропорта Чита для Забайкальского региона, граничащего с КНР, задача сохранения статуса аэропорта, как международного, становится первостепенной.
Аэропорт города Читы в соответствии с документами имеет1. Аэродром;2. Аэровокзал;3. Склад горюче-смазочных материалов;4. Грузовой склад;5. Здания, сооружения и другие объекты технического обслуживания воздушных судов;6. Административно-бытовые здания и производственные помещения;7. Спецавтотранспорт и средства механизации.Главными направлениями деятельности ОАО «АэроЧита» являются:
- эксплуатация аэропорта;
- предоставление комплекса аэродромного и аэропортового оборудования и услуг авиационным перевозчикам для обслуживания воздушных судов;
- коммерческое обслуживание воздушных судов;
- оказание услуг по авиационной безопасности;
- аварийно-спасательное и противопожарное обеспечение полетов, объектов;
- участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций, связанных с захватом и угоном ВС и иными проявлениями терроризма на ВТ, в соответствии с планами специально уполномоченных органов в области ГА;
- предоставление авиапассажирам гостиничных услуг;
- предоставление авиапассажирам и работникам предприятия услуг общественного питания;
- сдача в аренду недвижимого и другого имущества;
- торгово-закупочная деятельность;
- строительно-монтажные, ремонтные, пуско-наладочные работы.
п 1.2 Внутренняя среда организации
На рисунке № 1 представлена организационная структура управления ОАО «АвиаЧита». Она представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления. Организационная структура ОАО «АвиаЧита» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее работников аппарата управления.
Основные должности и их функции представим в таблице № 1
| Наименование структурного подразделения
|
Основная функциональная задача
|
| Генеральный директор |
Обеспечение общего руководства производственно хозяйственной деятельностью предприятия; определение общих направлений политики предприятия; контроль за выполнением поставленных целей и задач. |
| Зам.ген.директора |
Обеспечение стратегического руководства за деятельностью предприятия. Координация взаимодействия служб предприятия, контроль за их деятельностью. |
| Директора |
Обеспечение работы и контроль за деятельностью основных подразделений предприятия; межфункциональная координация деятельности подразделений предприятия. |
| Инспекция по безопасности полетов |
Осуществление контроля за выполнением требований по техники пилотирования и эксплуатации воздушных судов, правильностью оформления бортовой документации |
| Управление воздушным движением (УВД). |
Планирование, организация и осуществление управления воздушным движением в установленной зоне ответственности; оказание помощи экипажам воздушных судов терпящих бедствие. |
| База эксплуатации радио технического оборудования и связи (БЭРТОС). |
Осуществление радиотехнического обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности аэропорта, других авиакомпаний и организаций наземными средствами радио технического обеспечения полетов и связи, техническую эксплуатацию этих средств. |
| Штурманская группа. |
Предполетная штурманская подготовка экипажей; аэронавигационное обеспечение (информационное и документальное) экипажей. |
| Аэродромно метеосиноптическая группа (АМСГ) |
Обеспечение метеоинформацией наземных служб и экипажей. |
| Отряд военизированной охраны режима (отряд ВОХР). |
Осуществление комплекса мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и предотвращению актов незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации. |
| Группа досмотра. |
Организация и осуществление досмотра грузов и пассажиров. |
| Спецотдел. |
Организация мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и соблюдению внутриобъектового режима. |
| Отдел бухгалтерского учета финансов (ОБУФ). |
Организация и осуществление рационального бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; контроль за экономным использованием ресурсов предприятия. |
| Отдел кадров |
Организация и осуществление комплекса работ по кадровой политики и кадровым вопросам предприятия. |
| Здравпункт |
Осуществление комплекса мероприятий по лечению и профилактики заболеваний работников предприятия и членов экипажей. |
| Детское дошкольное учреждение (ДДУ). |
Оказание социальной помощи по воспитанию детей работников предприятия и на коммерческой основе сторонних организаций. |
| Канцелярия |
Осуществление оформления, рассылки и размножения внутренней документации предприятия; контроль за исполнением приказов и указаний. |
п 1.3 Внешняя среда организации
Сейчас услугами авиационного транспорта из а/п Чита пользуются около 58 тыс. чел., что составило лишь 5,5% от количества населения, постоянно проживающего в Читинской области т.е. потенциал роста пассажирских авиаперевозок в Забайкалье уменьшается из за низкого платежеспособного спроса населения на авиаперевозки. Воздушный транспорт в России превратился из общественного вида транспорта в элитный, Забайкалье не стало исключением:
Главным конкурентов «АвиаЧита» по перевозке пассажиров и грузоперевозкам является ООО «РЖД».
Через аэропорт Чита выполняют регулярные полеты 6 авиакомпаний:
- а/к «ВИМ-АВИА»;
- а/к «Уральские авиалинии»;
- а/к «Красноярские авиалинии»;
- а/к «Дальавиа»;
- а/к «Ангара»;
- а/к «Даурия»,
- а/к «Сибирь»,
- а/к «Якутия»,
-а/к «ЭйрЧайна»,
- а/к «ИрАэро».
Три первых авиакомпании занимаются перевозкой авиапассажиров в (из) г. Москва. Из 27,9 тысяч пассажиров, отправленных на Москву в 2008 году, 48,2 % перевезены авиакомпанией «ВИМ-АВИА»; 39,5% - на ВС а/к «Уральские авиалинии» и 12,3 % - на ВС а/к «Красноярские авиалинии».
На авиалинии Чита – Иркутск работают две авиакомпании: «Даурия» и «Ангара». 3750 человек, или 63,3 % от общего числа пассажиров на Иркутск в 2008 году, воспользовались услугами а/к «Даурия», остальная часть пассажиров в количестве 2171 человека– услугами а/к «Ангара».
Поставщики:
1.Читинский центр ОВД филиала «Аэронавигация Восточной Сибири»,
2. ЗАО «СибавиаТЭК», вид деятельности:
Авиатопливообеспечение воздушных судов,
3. Филиал ЗАО «РОСТЭК-Забайкальск» «РОСТЭК-Чита» СВХ, вид деятельности:
Склад временного хранения (открытого типа)
п 1.4 Управленческие проблемы
В аэропорту существую 2 главные управленческие проблемы это:
1. Текучесть кадров,
2. Не эффективная система мотивации.
Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
О текучести кадров говорят следующие цифры полученные в отчетном году: Принято на работу 93 человека, выбыло 124 человека, по собственному желанию 85 человек, а среднесписочная численность за отчетный период составляла 374 человека.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. продолжительные или неудобные часы работы;
3. плохие условия труда;
4. деспотичное или неприятное руководство;
5. проблемы с проездом до места работы;
6. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
7. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
8. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
9. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
10. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
И вторая проблема это не эффективная система мотивации
Мотивация – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Система мотивации труда должна включать в себя, как часть механизм оптимальное стимулирование труда
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.Ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.Таким образом, кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
п 2.
Миссия ОАО «АвиаЧита» заключается в обеспечении образцового, безопасного и регулярного обслуживания воздушных судов и пассажиров в соответствии с требованиями международных стандартов. Цели:
1. Увеличить прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;
2. Увеличить объемы продаж авиабилетов на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;
3. Повышение качества оказываемых услуг.
Задачи:
1. Разработка мероприятий по обеспечению удовлетворения спроса на авиаперевозки, повышению качества обслуживания и эффективности перевозок;
2. Прогнозирование спроса на авиаперевозки;
3. Четкое формирование сети воздушных линий;
4. Повышение уровня обеспечения авиационной безопасности;
5. Использование транзитного потенциала;
6.Расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах;
7. Создание инфраструктуры аэропорта и повышение технической оснащенности аэропорта в соответствии с требованиями международных стандартов.
п 2.2 Оценка и анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает авиапредприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:
1. Экономические факторы
. Некоторые факторы в экономической окружающей среде постоянно диагностируются и оцениваются, т.к. состояние экономики влияет на цели авиапредприятия. К таким факторам относят:
- темпы инфляции, из за которых в Чите происходит снижение реального пассажиропотока вследствие продолжающейся тенденции увеличения разрыва между платежеспособностью населения, стоимостью авиаперевозки и уровнем реальной инфляции;
-Уровень занятости населения, уровень безработицы в городе Чите превысил 11 %, что свидетельствует о низкой платежеспособности населения и т.д.;
2. Политические факторы
. Государство требует от авиапредприятий получения специальных разрешений (лицензий) по всем авиационным видам деятельности: на эксплуатацию конкретных линий, на выполнение международных рейсов, на выполнение авиационных работ и т.д. И эти лицензии необходимо периодически возобновлять. Деятельности авиапредприятия должна соответствовать сертификационным требованиям.
3. Рыночные факторы
. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы авиапредприятия, относятся:
- доходы населения, этот фактор очень влияет на аэропорт города Читы т.к. роста пассажирских авиаперевозок в Забайкалье уменьшается из за низкого платежеспособного спроса населения на авиаперевозки;
4. Технологические факторы
. Анализ технологической среды нашего авиапредприятия характеризуется только с положительной стороны т.к. постоянно происходят изменения в технологии производства, закупаются и применяются новые оборудования, компьютеры, терминалы и происходит улучшение средств связи. И очень важно чтобы и в других предприятиях руководители следили за этим, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающему организацию;
5. Факторы конкуренции
. Авиапредприятие следит за деятельностью своего главного конкурента ООО «РЖД», и можно сказать что до недавнего времени этот фактор был очень низок т.к. был только один конкурент у нашего авиапредприятия но сейчас появляются новые и новые аэропорты в Забайкальском крае за которыми производится анализ будущих целей и оценка текущих стратегии этих конкурентов, так что этот фактор сейчас оказывает сильное отрицательное воздействие;
6. Факторы социального поведения
. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, но на нашем предприятии проведены ряд мероприятий которые показывают отношение к нашему предприятию общественности:
- производятся улучшения сервисного обслуживания пассажиров о котором свидетельствуют благодарности, поступившие в адрес руководства предприятия;
- разрабатывается отдел по защите интересов потребителей;
-началась реконструкция в международном аэровокзале, что значительно улучшит сервисное обслуживание пассажиров;
- проведена реконструкция гостиницы и т.д.
7. Международные факторы
. Руководство авиапредприятия, действующего на международном рынке, постоянно оценивает и контролирует изменения в этой широкой среде, об этом свидетельствует то что значимость международного аэропорта Чита для Забайкальского региона, граничащего с КНР очень велика и задача сохранения статуса аэропорта, как международного, является первостепенной.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет авиапредприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.
п 2.3 Проектирование внутренней среды организации.
Работники авиапредприятия должны самостоятельно стремиться к расширение уровня знаний по обеспечению качества процессов, работ и услуг, осуществляемых авиапредприятием и углубление знаний о системе обеспечения качества, ее роли и месте в комплексном управлении производственной и эксплуатационной деятельностью авиапредприятия. Критерии подбора персонала зависят от характера выполняемой работы и вовлеченности в нееОсуществление подбора сотрудников здесь производится по принципу их возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы ну и для этого конечно же руководителем предприятия должно проводиться обеспечение условий работы, содействующих качественному выполнению функций персонала, хорошим и корректным деловым отношениям, Также персонал должен понимать значение предстоящих задач и целей, которые ставятся перед авиапредприятием (или службой), и характер своего собственного влияния на выполнение поставленных задачДолжна присутствовать осознанность всем персоналом авиапредприятия причастности и влияния на качество услуг, предоставляемым потребителям. Специалисты авиапредприятия не только должны качественно выполнять поставленные перед ними задачи но и должны стремиться к систематическому повышения собственного профессионального мастерства Персонал предприятия должен самостоятельно и систематически искать и получать необходимую информацию о роли и месте каждого работника авиапредприятия при выполнении им установленных функцийРуководителю в работе с персоналом следует предусмотреть различные формы и методы морального и материального стимулирования коллективов и отдельных работников на всех уровнях за достижение необходимого качества.Руководство авиапредприятия, несет административную ответственность за обеспечение качества работ, должно определить и документально оформить политику, задачи и свои обязанности
В общем смысле деятельность руководителя должна быть направлена на обеспечение общего руководства производственно хозяйственной деятельностью предприятия, решение проблем связанных с рентабельностью, определение общих направлений политики предприятия, контроль за выполнением поставленных целей и задач.
Руководитель должен непосредственно следить за деятельность всего авиапредприятия а так же должен следить:
- за наличием высококвалифицированных кадров;
- за четкостью постановки целей;
- за энергичностью и последовательностью в деле их достижения;
- за вовлеченностью людей в процесс преобразований;
- Должен быть уверен в руководстве;
- Должен следить за отсутствием запаздалых реакции управленческих решений на изменения в окружающей среде;
- Должен следить за доверием общественности;
- И конечно же за пользой приносимой людям.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Руководитель организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть выходцем из этой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.
В первом случае он хорошо знает сложившееся положение, ее "подводные камни", пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем "висит" груз традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который сковывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
п 2.4 Разработка системы мотивации персонала
Можно уверенно сказать, что мотивация персонала – острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник – это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?
Можно провести множество различных методов, проектов для увеличения заинтересованности персонала в работе, для увеличения мотивации они как правило связаны с материальными и не материальными потребностями.
Вот некоторые из методов которые можно использовать:
1. Применение постоянной части мотивации
, иначе говоря, оклад. Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада.
2. Применение переменной части вознаграждения
(проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами труда работника. То есть должно быть связано, если Вы хотите, чтобы работник работал хорошо.
3. Нематериальная мотивация
, которой часто пренебрегают. А зря, т.к. с одной стороны, она позволяет сэкономить компании существенные средства, а с другой – дает сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги.. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д. и т.п.
Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики.
Можно сделать вывод что существует различные методы мотивации персонала, но к сожалению несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы мотивации персонала» пока являются редкостью.
п 2.5 Проектирование системы контроля
Контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. На авиапредприятия должна быть создана создана тактика контроля каждого подразделения за соответствующий ему отдел. Т.е. генеральный директор ОАО «АвиаЧита» осуществляет контроль за заместителями генерального директора, а например 1й заместитель ген. директора осуществляет контроль за деятельностью директоров по производству, эксплуатации, перевозках, которые в свою очередь осуществляют контроль за своими отделами и т.д. И таким образом в конце каждого году будут проводиться совещание Генерального директор с руководителями всех отделов и будут подводиться итоги по поводу достижения или не достижения намеченных целей стратегического плана и за не выполнение своих обязанностей которые привели к отрицательным результатам руководителей или их подчиненных будут подвержены наказанию в лучшем случае это штрафы, неустойки а в худшем понижение по службе или увольнение
Также на авиапредприятии должен проводиться отдельный контроль за персоналом отвечающим за: - авиатопливообеспечение воздушных перевозок; - осуществление контроля качества авиационных горюче-смазочных материалов; - аэродромное обеспечение; - электросветотехническое обеспечение; - штурманское обеспечение; - радиотехническое обеспечение и авиационная электросвязь; - обеспечение обслуживания (управления) воздушного движения; - инженерно-авиационное обеспечение; - обеспечение авиационной безопасности; - поисковое и аварийно-спасательное обеспечение; - комплекс обязательных и рекомендуемых к исполнению действий, направленных на обеспечение единства и требуемой точности измерений, повышение эффективности и качества работ по испытанию, технической эксплуатации и ремонту авиационной техники и средств наземного обслуживания воздушных судов, повышение безопасности полетов; - комплекс мероприятий по получению и своевременному доведению до должностных лиц авиационных предприятий и аэропорта метеорологической информации, необходимой для выполнения возложенных на них обязанностей, далее по тексту "метеорологическое обеспечение".
Отдельный контроль за данными видами деятельности должен осуществляться потому что малейшее нарушение в этих сферах может привезти к гибели людей и контроль будет осуществлять разработанноя на предприятии Инспекция по безопасности полетов.
ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТОК
Существует ряд решений которые будут способствовать увеличению работоспособности как высшего так и низшего персонала авиапредприятия к ним относятся:
· Развитие индивидуальной автономии работников (ответственность, независимость и возможность проявления инициативы);
· Создание денежной системы стимулирования трудовой активности;
· Обеспечение правовой защищенности персонала;
· Соответствие оплаты труда уровню квалификации;
· Учет в работе интересов коллег;
· Образование в авиапредприятии системы обучения и повышения квалификации персонала;
· Обеспечение точности постановки задач и целей руководителями на каждом уровня управления;
· Повышение квалификации руководящего состава;
· Наличие условий для самореализации личности;
· Информирование работников о положении дел, целях и перспективах развития предприятия;
· Создание условий для инновационной деятельности работников предприятия;
· Создание творческой, благоприятной атмосферы для развития системы управления предприятием;
· Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления;
· Совершенствование работы системы управления.
"Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления" - со стороны верхнего уровня управления если и возникает сопротивление, то незначительное, за счет высокой потребности развития этого фактора с обеих сторон.
"Эффективность работы системы управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном, за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.
"Условия для инновационной деятельности работников" - по данному фактору наблюдается приблизительно одинаковая высокая потребность в развитии у всех иерархических групп, следовательно отсутствует сопротивление с обеих сторон.
"Эффективность использования методов набора, отбора, найма" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.
"Информированность работников о положении дел, целях и перспективах развития" – здесь необходимо учесть возможное сопротивление со стороны верхнего уровня управления, так как потребность в развитии данного фактора ниже за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии.
"Индивидуальная автономность работников" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления;
"Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления" - по данному фактору наблюдается практически одинаковая потребность в развитии, следовательно сопротивление будет отсутствовать.
Хоть и ко многим их этих методам персонал высшего и низшего звена будут относится по разному но они все равно будут способствовать увеличению эффективности работы предприятия в целом.
И для решения главной управленческой проблемы а т.е. Текучести кадров в практическом плане на нашем авиапредприятии будут разрабатываться следующие мероприятия:
1. Улучшение здоровья работников Общества посредством обеспечения льготного медицинского обслуживания, профилактического лечения больных, состоящих на диспансерном учете;
2. Организация спортивных секций для работников аэропорта;
3. Оказание материальной помощи работникам аэропорта (при рождении ребенка, на погребение), ветеранам труда;
4. Скидки на авиабилеты сотрудникам аэропорта;
5. Бесплатная автостоянка для персонала т.к. аэропорт находится в 14 км от самого города и др.
Данные мероприятия позволят решить социальные вопросы сотрудников, которые будут способствовать появлению у них ощущения безопасности в работе на данном предприятии и увеличению заинтересованности в лучшей производительности труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.
Грамотно составленный стратегический план поможет авиапредприятию выжить в условиях постоянно изменяющейся окружающей среды, успешно развивать свою деятельность многие годы и вырваться вперед в жесткой конкурентной борьбе.
Предприятие не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Целью данной курсовой работы является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе и проектирование управленческих решений этих проблем.
И мы выявили необходимость проведения организационных изменений, изучение проблем предприятия и постановка предложений основных направлений организационных изменений на авиапредприятии ОАО «АвиаЧита». Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, определены внутренняя и внешняя среды которые оказывают непосредственное влияние на деятельность аэропорта, были составлены основные направления деятельности предприятия которые будут способствовать решению всех поставленных целей предприятия
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений по составленному стратегическому плану может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Воздушный Кодекс Российской Федерации
2. Королева, В.И. Менеджмент/В.И. Королева – М.:Экономистъ, 2005.–432 с.
3. http://www.aerochita.ru/
4. http://www.sia.ru
5. http://airport.chita.ru
6. http://www.aviaport.ru