Институт экономики и внешнеэкономических связей
Южный федеральный университет
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Стратегический менеджмент
Тема:
“Эволюция перехода управленческих систем к стратегическому управлению”
Выполнил:
Ст. гр.
Проверил:
д.э.н., проф.
Овчаренко Г.В.
Ростов-на-Дону
2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
1.Эволюция управленческих систем………………………………………….4
1.2.Этапы развития стратегического управления…………………………….6
1.3.Содержание и структура стратегического управления…………………..9
1.4.Особенности стратегического управления……………………………….14
2.Характеристика систем управления………………………………………..17
2.1Долгосрочное и стратегическое планирование…………………………...18
2.2.Управление посредством выбора стратегических позиций……………..21
2.3.Управление путём ранжирования стратегических задач………………..25
Заключение……………………………………………………………………..28
Список источников…………………………………………………………….29
Введение
В данной курсовой работе мною рассмотрены аспекты перехода управленческих систем к стратегическому управлению.
В первой главе работы, мною рассмотрен вопрос эволюционирования управленческих систем на примере таблицы. Выделены этапы, особенности, а так же содержание и структура стратегического управления.
Во второй главе внимание уделено сравнительному описанию систем управления.
Главная цель данной работы показать эволюцию управленческих систем и необходимость этого.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного
выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности
использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро
меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды.
1.Эволюция управленческих систем
По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организационной деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причём каждая последующая дополняла предыдущую.
Таблица. Эволюция управленческих систем
Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно всё шире входит в практику фирм. Стратегическое управление применяется фирмой, которая сталкивается с трудностями при производстве новых продуктов. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам ещё только складывается.[1]
Практики управления, по мере растущей непредсказуемости окружения вырабатывают методы организационной деятельности фирмы, дабы как-то сгладить нестабильность и предположить будущее фирмы.
1.2 Этапы развития стратегического управления
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегичность управления 50—60-х гг. —
это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать
ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления
| Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение |
Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц. |
| Объек концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. |
| Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. |
Ориентация на долгосрочную перспективу. |
| Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок. |
| Подход к управлению персонвлом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. |
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия. |
| Критерии эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала. |
Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения. |
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[2]
Начиная с периода послевоенных годов, управление претерпевало существенные изменения каждый десяток лет. Каждое десятилетие понятие стратегического управления изменялась на столько, что часто становилось противоположностью предыдущему.
1.3.Содержание и структура стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.
Рис.1
Структура стратегического управления
Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[3]
Стратегическое управление удобно рассматривать как пять управленческих процессов(см. рис.1.).
1.4.
Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим
целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со
средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации нач
Стратегическое управление не может дать детально картины будущего т.к. такова его сущность, так же его нельзя сводить к рутинным правилам и схемам, это скорее определённая философия бизнеса и управления.
2.Характеристика систем управления
2.1. Долгосрочное и стратегическое планирование
Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
Рис.2
Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис.2 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперёд. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.
Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Результаты анализа перспектив показаны в нижней части рис. Пользуясь выражением, впервые введённым в оборот в 60-х годах Р. Стюартом из Стенфордского университета, можно сказать, что определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис.2 линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы. Потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.
Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования показаны на рис.2.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развёрнутым стратегическим анализом, который, как показано в нижней части рис.2, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.[5]
Главное различие долгосрочного планирования от стратегического – это трактовка будущего. Долгосрочное планирование пользуется экстраполяцией исторически сложившихся тенденций роста, в то время как в стратегическом планировании пользуются развёрнутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели для выработки стратегии.
2.2.Управление посредством выбора стратегических позиций
Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон.
Рис.3
Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций
Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет чёрная», — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис.3.
В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис.2, фирма выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 , успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M .
Если из анализа факторов нестабильности (см.рис.2) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F , но и располагать возможностями С2 F и С1 M .
Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами:
1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».
2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие.
Будет достаточно, указать на возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это
сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.[6]
Сущность управления посредствам выбора стратегический позиций заключается в дополнении планирования потенциала фирмы планирование её стратегии, а так же преодоление сопротивления изменениям в ходе реализации стратегии.
2.3. Управление путём ранжирования стратегических задач
Рис.4.
Управление на основе ранжирования стратегических задач
Как показано на рис.4, до 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, — оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы , однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путём ранжирования стратегических задач, показанное на рис.4. Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путём ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления. [7]
Управление путём ранжирования стратегических задач есть принцип своевременных решений, кроме того эта система очень проста в использовании.
Заключение
Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно, но теперь и оно всё шире входит в практику фирм. Потом, стратегическое управление окончательно свели к пониманию стратегического поведения фирмы, к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Стратегичность управления 50—60-х гг. —
это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.
В 70-е гг. - Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы.
Эволюция управленческих систем случилась из-за растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения фирмы, по мере изменения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы организационной деятельности, дабы оставаться “ на плову”.
Так же можно сказать что системы более раннего происхождения, на ряду с более новыми разработками, сейчас широко применяются в управленческой практике.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Список источников
1.Виханский О.С. «Стратегическое управление», Гардарика, Москва, 1998.
2.Ансофф И.«Стратегическое управление»: Экономика; Москва; 1989.
3.Зуб А.Т, «Стратегический менеджмент: Теория и практика», Москва, 2009г, Аспект Пресс.
4.«Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина, Москва, 1998г, Тандем.
5.Тренев Н.Н., «Стратегическое управление» Москва, 2010г.
6.Парахина В. Н., «Стратегический менеджмент» Москва, 2009г, КноРус.
7.Аналоуи Ф., «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий» 8.Аналоуи Ф., Москва, 2009г, ЮНИТИ-ДАНА
9.«Стратегический менеджмент» Под ред. А. Н. Петрова, 2009г, Питер.
10.Вильямс ,«Стратегический менеджмент Концепции и ситуации для анализа», Москва, 2009г,.
11.Лапин А.Н., «Стратегическое управление современной организацией» Журнал "Управление персоналом", 2009г
12.modernlib.ru
13.cecsi.ru
14.works.tarefer.ru
15.aup.ru
[1]
Ансофф Игорь «Стратегическое управление», Экономика, Москва 1989г.
[2]
Виханский О.С «Стратегическое управление». Гардарика, Москва 1998г. с.12,13.
Aup.ru
Cecsi.ru
.Modernlib.ru
[3]
Виханский О.С «Стратегическое управление». Гардарика, Москва 1998г.
Зуб А.Т «Стратегический менеджмент: Теория и практика», Аспект Пресс, Москва, 2009г
Тренев Н.Н. «Стратегическое управление», Москва, 2010г.
под ред. Э.А. Уткина «Стратегическое управление», Тандем, Москва, 1998г
[4]
Виханский О.С «Стратегическое управление». Гардарика, Москва 1998г..
Парахина В. Н. «Стратегический менеджмент», Кнорус, Москва, 2009г.
Под ред. А. Н. Петрова «Стратегический менеджмент», Питер 2009г.
Герчикова И.Н. « Стратегический менеджмент» , Юнити, Москва, 2009г.
[5]
Ансофф Игорь «Стратегическое управление». Экономика, Москва 1989г.
Аналоуи Ф. «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий», Юнити-дана, Москва, 2009г.
Томпсон А. А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа», Вильямс, Москва, 2009г.
Лапин А.Н. «Стратегическое управление современной организацией», Журнал «Управление персоналом», 2009г.
www. works.tarefer.ru
[6]
Ансофф Игорь «Стратегическое управление». Экономика, Москва, 1989г.
Аналоуи Ф. «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий», Юнити-дана, Москва, 2009г
Томпсон А. А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа», Вильямс, Москва, 2009г.
Лапин А.Н. «Стратегическое управление современной организацией», Журнал «Управление персоналом», 2009г.
www. works.tarefer.ru
[7]
Ансофф Игорь «Стратегическое управление». Экономика, Москва 1989г.
Аналоуи Ф. «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий», Юнити-дана, Москва, 2009г
Томпсон А. А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа», Вильямс, Москва, 2009г.
Лапин А.Н. «Стратегическое управление современной организацией», Журнал «Управление персоналом», 2009г.
www. works.tarefer.ru