Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Рассвет Любинского района Омской области

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и финансов

Кафедра экономики и управления сельскохозяйственным производством

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Планирование на предприятии»

Разработка стратегии развития предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области

Выполнила : студентка Эк-32 гр., заочная форма обучения, Власова Юлия Александровна Проверила :

Омск 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы разработки стратегии……………………………….5

1.1. Понятие и классификация стратегии организации………………………5

1.2. Анализ внешней среды…………………………………………………….7

1.3. Анализ внутренних факторов деятельности предприятия………………9

1.4. Основные факторы, определяющие стратегию организации………….11

2. Краткая природная и экономическая характеристика предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области………………………………15

3. SWOT-анализ деятельности ЗАО «Рассвет» Любинского района……….26

4. Стратегия развития ЗАО «Рассвет» Любинского района…………………29

Выводы и предложения…………………………………………………………31

Список используемой литературы……………………………………………...33

Введение

После перехода России к рыночной экономике сельское хозяйство страны пришло в упадок. Большинство сельскохозяйственных предприятий оказалось не в состоянии приспособится к выживанию в сложившихся жёстких экономических условиях. Адаптируясь к сформировавшимся условиям, многие сельскохозяйственные предприятия ограничились сменой организационно-правовой формы и названия предприятия, не изменяя при этом сложившейся производственной структуры и структуры аппарата управления, даже если они явно неэффективны в современной ситуации.

Актуальность выбранной темы. Развитие рыночных отношений в аграрном секторе экономики РФ, нестабильность среды функционирования сельскохозяйственных товаропроизводителей требуют разработки и применения новых систем управления в АПК. В условиях динамичного изменения рыночной среды и непредсказуемости поведения участников аграрного рынка вопросы стратегического поведения хозяйствующих субъектов приобретают особое значение.

Стратегическое управление сельскохозяйственным производством позволяет обеспечивать высокую конкурентоспособность сельскохозяйственных товаропроизводителей и продукции сельского хозяйства, устойчивое развитие отрасли в долгосрочной перспективе, интенсивно развивать рынки продовольствия.

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области.

Предмет исследования – разработка стратегического плана (миссия и цели предприятия).

Целью курсовой работы является рассмотрение экономической характеристики ЗАО «Рассвет» Любинского района, разработка стратегии развития данного предприятия. В ходе разработки стратегии определяются: сильные и слабые сторон в деятельности предприятия; возможности и угрозы влияния внешней среды.

Задача данной курсовой работы, это, проведение стратегического анализа деятельности предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области и определение возможностей дальнейшего развития данного предприятия.

При подготовке курсовой работы использовалась научно-методическая литература, учебные пособия, периодические издания, годовые отчеты за 2007-2009гг., интернет сайты.

1.
Теоретические основы разработки стратегии.

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде. (Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: выбор миссии, формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

1.2 Анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.3 Анализ внутренних факторов деятельности предприятия

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

1.4 Основные факторы, определяющие стратегию организации

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени на­сыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процеду­ре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице про­дукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, вы­ходящих на рынок.

Второй основан на базовых кон­курентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в ус­ловиях насыщенного рынка.

Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на ко­торой находится организация в период выработки стратегии развития. [6]

Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце 50-х - начале 60-х годов под названием "вектор роста". Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 1. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". [7]

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли: 1) проникновение новых конкурентов; 2) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; 3) возможности покупателей; 4) возможности поставщиков; 5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 2. Матрица по выбору базовых стратегий

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.

2. Краткая природная и экономическая характеристика предприятия ЗАО «Рассвет» Любинского района

ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области находится в 45-ти километрах от г. Омска и в 18-ти километрах от районного центра Любинский. В четырех километрах от ЗАО «Рассвет» проходит федеральная трасса, соединяющая его с городами Омском, Тарой, Тюкалинском.

ЗАО «Рассвет» расположен в Любинском районе Омской области. Климат Любинского района, как и сама Омская область, находится вдали от океанов и морей, поэтому климат здесь континентальный умеренный. Средняя температура июля: + , января: -. ЗАО «Рассвет» расположен в зоне слабого увлажнения. Преобладающее направление ветра зимой – юго-западное, летом – северо-западное. Наибольшая скорость ветра отмечается зимой и весной, что является причиной частых метелей и пыльных бурь.

Годовое количество осадков - 300-400 мм. Устойчивый снежный покров устанавливается в ноябре. Высота снежного покрова увеличивается медленно и достигает в среднем 20-30см. Устойчивый средний покров в среднем сходит 6-11 апреля. Продолжительность периода с устойчивым снежным покровом в среднем составляет 150-160 дней.

Территория хозяйства представляет собой плоский характер рельефа осложненный оврагами, балками, а также мелкими замкнутыми котловинами, в которых произрастают березовые колки. ЗАО «Рассвет» располагается в южной лесостепной природной зоне (центральная лесостепь) - черноземные почвы. Они высокоплодородны. Дают хорошие урожаи зерновых и овощей.

Таким образом, чтобы определить современное состояние внутренней среды ЗАО «Рассвет» и определить уровень развития сельскохозяйственного производства необходимо рассчитать экономические показатели и определить ключевые факторы, характеризующие обеспеченность предприятия основными производственными фондами, наличие производственных и трудовых ресурсов, и эффективность их использования.

Определим специализацию производства. Для определения специализации хозяйства, необходимо изучить состав и структуру товарной продукции (таблице 1).

Таблица 1

Состав и структура товарной продукции ЗАО «Рассвет»

Вид продукции	выручено, тыс.руб.			В среднем за 2007-2009 гг.		Показатель в ранжированном ряду, i
	2007	2008	2009
	тыс.руб	тыс.руб	тыс.руб	выручено, тыс.руб	В % к итогу
1	2	3	4	5	6	7
Продукция растениеводства	9191	4181	3941	5771	12,03	3
зерно, всего
пшеница	8093	2737	3514	4781,3	9,96	-
рожь	932	202	-	378	0,8	-
овес	11	610	-	207	0,4	-
горох	-	174	187	120,3	0,25	-
ячмень	155	-	-	51,7	0,1	-
прочая продукция растениеводства	39	43	-	27,3	0,06	6
продукция растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	369	-	-	123	0,3	5
Итого по растениеводству	9599	4224	3941	5921,3	12,3	-
Продукция животноводства	12359	12212	14736	13102,3	27,31	-
скот в живой массе всего						2
продано на мясо крупного рогатого скота	12300	12169	14529	12999,3	27,1	-
			Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7
лошади	59	43	207	103	0,2	-
Молоко цельное	24658	32955	26980	28197,7	58,8	1
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	867	724	693	761,3	1,6	4
Итого по животноводству	37884	45891	42409	42061,3	87,7	-
Всего	47483	50115	46350	47982,6	100,0	-

Определим специализацию ЗАО «Рассвет» Любинского района. Для этого проанализируем состав и структуру товарной продукции по данным за последние 3 года (таблица 1).

При определении специализации рассчитывается ее уровень на основе коэффициента специализации, который определяется по формуле:

Кс
=
,

где:

Уm
- удельный вес в % отдельного вида продукции;

i – порядковый номер вида товарной продукции в ранжированном ряду.

Кс =

Коэффициент специализации, равный 0,46, т.е. находится в пределах от 0,4 до 0,6, что свидетельствует о высокой степени специализации. Основная деятельность организации – это производство молока (58,8 %), мясо КРС (27,1 %).

Представленные в таблице 1 данные позволяют сделать вывод, что в данном хозяйстве животноводческая отрасль является главной отраслью хозяйства. В среднем за последние три года в структуре товарных видов молочная продукция занимают наибольшую долю – 58,8 %. Выручка от реализации молока в среднем за три года составила 28197,7 тыс. рублей. Мясо крупного рогатого скота – 27,1% (выручено 12999,3 тыс.руб.) в среднем за три года. Доля прочей продукции животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде составляет 1,6%. Выручка от реализации зерна в среднем за последние три года составила 5771 тыс.руб, доля 12,03 %. За 2007-2009гг. в структуре товарных видов продукции пшеница занимает 9,96 %, выручка от реализации пшеницы составила – 4781,3 тыс.руб. Доля прочей продукции растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде составляет 0,3%. Таким образом, ведущей отраслью в хозяйстве является животноводство, в частности производство цельного молока, в среднем за три года составило 58,8 %. На основании проведенного анализа таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ЗАО «Рассвет» имеет молочно-мясное направление.

Среди внутренних факторов аграрного производства земля имеет особо важное значение. Различные виды сельскохозяйственных угодий играют неодинаковую роль в производстве продукции отдельных отраслей. С пашни получают, в основном, продукцию земледелия, а наличие сенокосов и пастбищ играет важную роль в развитии животноводства. В связи с этим изучение земли как средства производства целесообразно начинать с анализа структуры земельных фондов и сельскохозяйственных угодий. На основе нижеприведенной таблицы 2 мы проанализируем состав, структуру и динамику земельных угодий в ЗАО «Рассвет» Любинского района.

Таблица 2

Состав, структура и динамика земельных угодий

Вид угодий	2007г			2009г			2009г., % к 2007г.
	Пло- щадь, га	% к площади		Пло- щадь, га	% к площади
		с.-х. угодий	всех угодий		с.-х. угодий	всех угодий
Пашня	7094	74,65	60, 21	7094	74,65	60,21	100
Сенокосы	1655	17,41	14,04	1655	17,41	14,04	100
Пастбище	754	7,94	6,40	754	7,94	6,40	100
Итого с.-х. угодий	9503	100	80,65	9503	100	80,65	100
Площадь леса	1313	х	11,14	1313	х	11,14	100
Пруды и водоемы	310	х	2,64	310	х	2,64	100
Болота	455	х	3,86	455	х	3,86	100
Прочие	202	х	1,71	202	х	1,71	100
Итого не с.-х. угодий	2280	х	19,35	2280	х	19,35	100
Общая земельная площадь	11783	100	100	11783	100	100	100

Согласно данным таблицы 2 можно сделать вывод о том, что состав и структура земельных угодий в ЗАО «Рассвет» за 2007-2008 годы не изменились. Основная часть общей земельной площади (11783 га) приходится на с.-х. угодия 9503 га (80,65%) из них на пашни приходится 7094 га (74,65% от всего с.-х. угодий).

Для эффективной работы предприятия, то есть производства продукции необходимо наличие на предприятии средств производства. Рассмотрим наличие и эффективность использования производственных фондов в ЗАО «Рассвет» Любинского района.

Определим наличие основных и оборотных производственных фондов, также определим обеспеченность основных производственных фондов оборотными средствами на 1000 руб. (рассчитывается путем деления стоимости оборотных средств на стоимость основных производственных фондов и умножается на 1000). Показатель фондообеспеченности находится путем деления ОПФ (основные производственные фонды) на площадь с.-х. угодий и умножается на100 га. Показатель фондовооруженности определяются путем деления среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ) на численность работников. Данные приведены в таблице 3.

Таблица 3

Наличие и эффективность использования производственных фондов.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	% роста, снижения
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	75141	88155	87485	16,43
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	38955	38532	43164	10,8
Среднегодовая стоимость всех средств производства, тыс. руб.	114096	126687	130649	14,51
Обеспеченность основных производственных фондов оборотными средствами (на 1000 руб.), руб.	518,4	437,1	493,4	-4,8
Площадь с.-х. угодий	9503	9503	9503	0
Фондообеспеченность, тыс. руб.	790,71	927,65	920,6	16,4
Численность работников	230	225	217	-5,7
Фондовооруженность, тыс. руб.	326,7	391,8	403,2	23,4

Анализируя данные таблицы 3 можно говорить о том, что среднегодовая стоимость основных средств в период с 2007-2009гг с каждым годом увеличивается, что в сравнении 2009г. к 2007 г. увеличение составило на 16,43%, так как в процессе эксплуатации приобретались новые средства. Также увеличивается среднегодовая стоимость оборотных средств на 10,8 %. Наблюдаются снижение обеспеченности основных производственных фондов оборотными средствами на 4,8 %.

Фондообеспеченность хозяйства увеличивается с 790,71 тыс.руб. до 920,6 тыс.руб., увеличение составило 16,4% (Фондообеспеченность - это среднегодовая стоимость основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения на 100 га сельскохозяйственных угодий).

Фондовооруженность увеличилась за данный период на 23,4%, эти изменения произошли за счет снижения численности работников, занятых в сельском хозяйстве на 5,7%. (Фондовооруженность — показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными фондами).

Эффективность использования производственных основных фондов характеризуется соотношением темпов роста выпуска продукции и темпов роста основных фондов, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости. Фондоотдача представляет собой отношение стоимости валовой продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. Обратной величиной по отношению к фондоотдаче является фондоемкость отношение среднегодовой стоимости ОПФ к стоимости валовой продукции. Данные показатели отражаются в таблице 4

Таблица 4

Определение эффективности использования основных производственных фондов

Исходные данные и показатели	2007г.	2008г.	2009г.	% роста, снижения
1	2	3	4	5
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	75141	88155	87485	16,43
Стоимость валовой продукции (по себестоимости), тыс.руб.	41562	52707	42027	1,12
		Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5
Фондоотдача на 1 руб.ОПФ, руб.	0,55	0,6	0,5	-9,1
Фондоемкость на 1 руб. валовой продукции, руб.	1,8	1,7	2,1	16,7

По результатам анализа таблицы 4 можно сделать следующие выводы: в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение выпуска продукции на 1,12 %. Также можно увидеть, что в ЗАО «Рассвет» на один рубль ОПФ в 2009 году получено 0,5 рублей валовой продукции, что на 9,1 % меньше чем в 2007 году. Для производства одного рубля валовой продукции в 2009 году требуется 2,1 рубля основных средств, что больше на 16%, чем в требовалось в 2007 году. Временное уменьшение показателя фондоотдачи может быть вызвано вводом в действие новых производственных мощностей, дорогостоящим восстановлением основных средств посредством капитального ремонта или модернизации, которое впоследствии должно привести как к росту выручки (нетто), так и к дополнительному росту показателя фондоотдачи.

Определим эффективность использования оборотных средств в хозяйстве. Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств Коэффициент оборачиваемости – частное от деления суммы оборота на среднегодовую стоимость оборотных средств. Период оборота - частное от деления 365 дней на коэффициент оборачиваемости. Высвобождение средств из оборота находится как произведение однодневной суммы оборота в отчетном году на количество дней сокращения периода. Данные указаны в таблице 5.

Таблица 5

Экономическая эффективность использования оборотных средств в ЗАО «Рассвет»

Показатель	2007г.	2009г.	Отношение 2009г. к 2007г.
			в стоимостном выражении +,-	% роста, снижения
Сумма оборота, тыс.руб.	49783	49465	-318	-0,6
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб	38955	43164	4209	10,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,3	1,1	-0,2	х
Продолжительность одного оборота оборотных средств, дн.	281	332	51	х
Высвобожбение средств из оборота в результате ускорения периода обращения ооротных средств, тыс. руб	х	х	х	х
Дополнительная потребность в оборотных средствах при замедлении периода обращения, тыс. руб	х	6630,6	х	х

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился в 2009 году по сравнению с базисным 2007 годом и составил 1,1, это говорит о сокращении оборотов, при этом у предприятии возникает дополнительная потребность в оборотных средствах. Длительность одного оборота в 2009 году увеличилась до 332 дней по сравнению с 2007 г (281 день), что говорит о замедлении периода обращения.

Рассмотрим уровень использования трудовых ресурсов в ЗАО «Рассвет» Любинского района. Показателем уровня использования рабочей силы является количество отработанных дней в году, которое рассчитывается путем деления общих затрат труда в тысячах чел.-часов на численность работников и на продолжительность рабочего дня (8 часов).

Коэффициент использования рабочей силы – частное от деления количества фактически отработанных дней к нормативному запасу (265 дней).

Таблица 6

Наличие трудовых ресурсов, уровень и производительность их использования в ЗАО «Рассвет» Любинского района

Показатели	2007 г.	2008г.	2009 г.	% роста, снижения
Численность работников всего, чел:	230	225	217	-5,7
в сельском хозяйстве	210	197	189	-10
Затраты труда всего, тыс. чел.-ч.:	461	444	372	-19,3
в сельском хозяйстве	426	394	323	-24,2
Отработанно 1 работником, дней всего	250,54	246,7	214,3	-14,5
в сельском хозяйстве	253,6	250	213,6	-15,8
Коэффициент использования рабочей силы	0,95	0,93	0,8	-15,8

Из данных таблицы 6 видно, что общее количество дней, отработанных 1 работником снизилось на 14,5%, за счет снижения коэффициента использования рабочей силы к отчетному году на 15,8%. Также наблюдается снижение в численность работников, занятых в сельском хозяйстве снизилась на 10%.

Рентабельность совокупных производственных фондов определяется отношением чистого результата к стоимости основных и оборотных производственных фондов (сумма стоимости основных производственных фондов и стоимости оборотных производственных фондов выражает среднегодовую стоимость всех средств производства), выраженная в процентах. Данный показатель отражен в таблице 7.

Таблица 7

Рентабельность совокупных производственных фондов

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	% роста, снижения
Среднегодовая стоимость всех средств производства, тыс.руб.	75141	88155	87485	16,43
Чистый результат: Прибыль (+), убыток (-), тыс.руб.	8221	2403	7438	-9,5
Уровень рентабельности по балансовой прибыли, %	10,9	2,7	8,5	x

По данным таблицы 7 в 2009 году по сравнению с 2007 годом наблюдается снижение рентабельности совокупных производственных фондов, это вызвано увеличением стоимости всех средств производства за данный период на 16,43%. Уровень рентабельности в 2009 году по сравнению с 2007 годом снизился до 8,5%, это происходит за счет снижения прибыли.

3. SWOT-анализ деятельности ЗАО «Рассвет» Любинского района

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда, ОТ- внешняя среда.

Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д.

Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.

Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.

По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов:

1. Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения.

2. Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса.

Для успешного развития предприятия необходимо провести анализ, состояния окружающей среды, в которой функционирует предприятие, и дать характеристику внутренней среды предприятия. Для этого проведем SWOT-анализ ЗАО «Рассвет», который связывает оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие данного предприятия. Его суть является сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с внешними опасностями и возможностями.

Рассмотрим какие возможности и угрозы, существуют из внешней среды.

Угрозы:

1. Слабая государственная поддержка сельхозпроизводителей.

2. Увеличение налоговых выплат: повышение ЕСН – с 2011 год ставка будет равняться 34% (в данный момент составляет 26%); изменение ставки НДС, в данный момент для сельхозпроизводителей составляет 0%, а с 2013-2015 год эта ставка составит 18%.

3. Нестабильная государственная политика государства в отношении оплаты энергоносителей.

4. Переход на рыночные отношения, появление на рынке новых конкурентов из-за рубежа.

5. Отсутствие инвестиций.

6. Нестабильная экономическая обстановка в стране и бездействие властей в отношении защиты сельхозпроизводителей.

Возможности:

1. Наблюдается сокращение работающих сельхозпроизводителей, т.е. происходит снижение конкуренции.

2. Появление новейших технологий и существует возможность приобретения их на льготных условиях.

3. Существует программа по привлечению молодых специалистов – программа по обеспечению жильем молодых специалистов.

4. Существует потребность в получении высококачественной продукции.

Далее рассмотрим анализ внутренней среды ЗАО «Рассвет», где определим слабые и сильные стороны предприятия.

Сильные стороны:

1. Квалифицированный персонал на производстве.

2. Модернизация животноводческого комплекса.

3. Увеличение продуктивности.

4. Существуют постоянные поставщики и потребители.

Слабые стороны:

1. Наблюдается снижение поголовья скота.

2. Ощущается нехватка кормов.

3. Нет собственного перерабатывающего подразделения.

4. Нехватка земельных площадей.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ЗАО «Рассвет» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить влияние внешних угроз.

4. Стратегия развития ЗАО «Рассвет» Любинского района.

На основе проведенного анализ деятельности предприятия ЗАО «Рассвет»» Любинского района Омской области были выявлены основные возможности и угрозы внешней среды, а также слабые и сильные стороны внутренней среды. Для дальнейшего развития данного предприятия необходимо разработать стратегический план, в котором рассматривается миссия предприятия, продукция предприятия, стратегические цели развития предприятия с учетом имеющихся ресурсов и при использовании имеющихся возможностей.

Миссия предприятия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Стратегией развития данного хозяйства являются стратегия развитие продукта (Товарная экспансия) – стратегия разработки совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Для достижения данной стратегии на основании поставленных целей составляется стратегический план, в котором должны отражаться основные действия данного предприятия. С помощью стратегического плана определяется потребность предприятия в ресурсах для реализации намеченных мероприятий. В стратегическом плане определяются конкретные мероприятия.

Миссией предприятия ЗАО «Рассвет» как и у большинства предприятий является получение прибыли.

Стратегическими целями можно назвать привлечение и удержание покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее постоянным и лояльным клиентом. Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение организации занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Для этого необходимы определенные организационные способности, которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами (финансы, материальные ценности, оборудование, репутация предприятия, а так же персонал организации и т.п.).

Также целью данного стратегического плана в части совершенствования существующего продукта считается улучшение качества продукции и увеличение объемов производства. Для достижения поставленных целей предлагается провести мероприятие постепенной замены имеющегося поголовья крупного рогатого скота на более высокопродуктивный племенной скот молочного направления.

Для реализации данного мероприятия предприятию необходимо привлечение заемных средств (инвестициях).

В 2009г. поголовье скота составляет 916 голов, продуктивность 1 головы составляла 3710 кг.

Запланируем смену поголовья на 5 лет. Для начало необходимо закупить КРС 200 голов. Цена 1 головы 45 т.р. Продуктивность 1 головы составляет 6000 кг в год.

Для закупки 200 голов необходимо 9000 т.р.

Выводы и предложения

Вопросы стратегии развития систем различного уровня приобрели особую актуальность для экономики России с началом экономических реформ, сменой социально-экономических ориентиров и ростом экономической самостоятельности хозяйствующих субъектов.

Стратегическое управление сельскохозяйственным производством позволяет обеспечивать высокую конкурентоспособность сельскохозяйственных товаропроизводителей и продукции сельского хозяйства, устойчивое развитие отрасли в долгосрочной перспективе, интенсивно развивать рынки продовольствия.

Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов, на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии. В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды.

Проанализировав деятельность ЗАО «Рассвет» Любинского района Омской области, можно сделать вывод, что основной отраслью деятельности предприятия является животноводческая, в частности больший удельный вес приходится на производство молока. Также предприятие занимается и растениеводством, но в последний год растениеводческая отрасль была убыточной. В целом предприятие низкорентабельное. Для улучшения эффективности производства данного предприятия необходимо поставить и реализовать разработанную стратегию. Основным направлением стратегии является дальнейшее развитие животноводческой деятельности, которое обеспечит развитие хозяйства в дальнейшей перспективе.

Реализация поставленных целей в данной стратегии позволит хозяйству увеличить эффективность производства, повысить качества выпускаемой продукции и удержаться на рынке. Для более эффективной реализации данной стратегии развития необходимо использование внутренних ресурсов для развития предприятия, а также необходимость в финансовой поддержке со стороны государства и возможности привлечение инвестиций.

В силу особенностей сельского хозяйства стратегическое планирование отраслей АПК вызывает множество проблем методологического характера, особенно в условиях рыночной экономики. Тесная зависимость от стихийных природных факторов, усиливаемая непостоянством рыночной среды, обуславливает сложность планирования сельскохозяйственного производства на долгосрочную перспективу на уровне региона, района или отдельного предприятия. Таким образом, возникает острая необходимость в разработке и обосновании стратегии развития сельского хозяйства, обеспечивающей его стабильное и эффективное развитие в долгосрочном периоде.

Объем производства реализации продукции это предприятие сможет увеличить при условии налаживания договорных отношений с сельскими товаропроизводителями, поставщиками сырья и техники. Отношения должны быть построены на взаимовыгодной основе. Поставщиков необходимо находить в других районах и осуществлять закупку оборудования и техники по более низким ценам.

Предприятию важно наращивать объем производства и реализации продукции, а также нужно освоить производство таких молочных продуктов как сыр, кефир, творог, сметана. Спрос на эти продукты постоянно высокий, а, следовательно, у предприятия может сформироваться дополнительный постоянный источник дохода.

Для обновления устаревшего оборудования и приобретения новых поточных линий СПК «Столбовский» необходимо широко использовать лизинг. Лизинг не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и является одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволит оперативно обновлять оборудование и вести механическое перевооружение производства. Кроме этого, целесообразно использовать кредиты под прибыльные проценты, поскольку это будет способствовать финансовому оздоровлению предприятия. Следует обратить внимание на реализацию ненужных основных средств, так как их содержание требует больших затрат, а дохода они не приносят в частности, у СПК «Столбовский» имеется мельница, которая с основным производством абсолютно не связана, постоянно бездействует и дохода не приносит.

Список используемой литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 248 с.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб пособие для вузов / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРА-М, 2002. -212 с.

3. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416 с.

4. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник/ В.А.горемыкин. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: высшее образование, 2009 – 634 с.

5. Кошелев Б.С. Совершенствование размещения и специализации сельского хозяйства в Западной Сибири: монография / Б.С. Кошелев. – Омск, 2002. – 252 с.

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8. Попов Н.А.Экономика сельского хозяйства. - М.: Издательство «Дело и сервис» ,2006 год. – 673

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК/ Г.В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2005. -651 с.

10. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства предприятия: учеб. пособие для вузов/ Г.И. Шепеленко. –М.: МарТ, 2003. -592 с.

11. Годовые отчеты ЗАО «Рассвет» 2007-2009 гг.

12. Экономика сельскохозяйственных предприятий: учеб. пособие для вузов/под ред. А.И. Минакова. – М.: Колос 2004. – 463с.