Міністерство освіти та науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра
менеджменту
Реферат
з дисципліни
менеджмент
Рівне – 2007
Процес реалiзацi
ї
рiшень i його регулюван
н
я
Прийняття рiшень i їхня реалiзацiя - це безупинний i комплексний процес керування. Одночасно реалiзуються рiзнi по значимостi, рiвню i складностi рiшення. Однi з них досить складнi, трудомiсткi i вимагають значного часу для своєї реалiзацiї, iншi – бiльш швидкоплиннi i для їхнього виконання використовується менше сил i засобiв. Але, так чи iнакше, кожне рiшення вимагає уваги i виконання. Дрiб’язкових справ на виробництвi просто не буває.
Процес реалiзацiї прийнятого рiшення буде бiльш ефективний, якщо завдання будуть доведенi вчасно до кожного виконавця, що будуть проiнформованi про цiлi i завдання колективу, струстурного пiдроздiлу i фiрми в цiлому. Виконавцi повиннi бути забезпечені всiм необхiдним: кресленнями, iнструкцiями, матерiалами й iнструментами, документацiєю про вибiр рацiональних методiв i способiв проведення робiт.
Адмiнiстрацiя (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання) кадрiв, роз’яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому процесі, вирішує питання стимулювання працi.
У перiод підготовки до виробництва уточнюються i конкретизуються виробничi вiдносини мiж виконавцями і структурними пiдроздiлами, уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалi i горизонталi, виробляється обмін інформацiєю на всiх рiвнях з метою найбiльш ефективного досягнення поставлених завдань.
Необхiдно пам’ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить простий, тобто мiстити порiвняно небагато пунктів, кiлькiсть нових операцiй не повинна перевищувати 2-3, i фахівець повинен мати професiйно достатню пiдготовку i мати вiдповiдну квалiфiкацiю.
Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть вирiшенi питання контролю. План контролю повинен вiдповiдати на наступнi питання:
• “Хто контролює?”,
• “Що контролювати?”,
• “Як контролювати?”,
• “Якi засоби контролю?”,
• “Коли контролювати?”,
• “Якi потрiбнi iнструкцiї для контролю?”,
• “Яка звiтна документацiя по контролю?”.
Якщо в ходi контролю виявилися вiдхилення вiд плану, то варто вжити коригувальних заходiв по їхнiй лiквдацiї. Причинами вiдхилень вiд плану можуть бути:
• змiни умов зовнiшнього середовища,
• недолiки планування (варто виявити характер планової помилки i прийняти рiшення),
• недолiки органiзацiї виробництва вiдсутнiсть необхiдних матерiалiв, iнформацiї,
• недолiки керiвництва – керування,
• конфлiкти в колективi,
• недолiки мотивацiї працi працiвликiв.
У залежностi від причин помiчених вiдхилень приймаються заходи управлiнського впливу для їхнього усунення чи корегування наявного плану в зв’язку зi змiною умов його реалiзацiї.
На рiвнi пiдприємства оперативне керигування здiйснюється для вирiшення принципових питань зняття, замiни запущених у виробництво виробiв, забезпечення зовнiшнiх постачань комплектуючих виробiв, використання внутрiшнiх матерiальних, трудових i фiнансових ресурсiв.
Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга регламентацiя виконання робiт у часi за кожною позицiєю виробничої програми i номенклатурно-календарного плану в залежностi вiд виробничої ситуацiї, що фактично складається. Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному масштабi часу що не допускає перерв у процесi виготовлення деталей i збирання виробiв.
Часовий обрiй оперативного керування для цеху може бути в межах мiсяця, а дiлянки (бригади i робочих мсць в iнтервалi тижня, змiни. Для мiжцехового рiвня цей iнтервал розширюється вiд мiсяця до кварталу.
В даний час процедури оперативного керування все бiльше переплiтаютъся з технологiєю i регулюванням (диспетчеризацiєю) виробництва. Повсякденно виконуванi управлiнським персоналом функцiї по оперативному облiку, контролю й аналiзу ходу виробництва є основою для вироблення варiантiв регулюючих впливiв на хiд виробництва.
Таким чином, оперативне керування виробництвом здiйснюється на основi безупинного (повсякденного) контролю i регулювання ходу виробництва, роблячи цiлеспрямований вплив на робiтникiв для забезпечення безумовного виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням наступних умов:
• чiтким розподiлом робiт на короткi перiоди часу (декада, тиждень, доба, змiна);
• строгою регламентацiєю технологiчного процесу для цеху i дiлянки в подетальному i вузловому розрiзi, а для робочих мiсць – у подетально-пооперацiйному виглядi;
• чiткою органiзацiєю збирання, обробки й аналiзу iнформацiї про хiд виробництва;
• комплексним використанням засобiв обчислювальної технiки для пiдготовки варiантiв управлiнських рiшень;
• повсякденним аналiзом i керiвництвом ситуацiєю в кожнiй ланцi пiдприємства;
• своєчасним прийняттям рiшень i органiзацiєю роботи з попередження порушень у ходi виробництва чи швидкого його вiдновлення у випадку вiдхилень.
Оперативне керування виробництвом здійснюється на основi оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного плану запуску-випуску деталей для цехiв серiйного виробництва складна, трудомiстка робота, що вимагає глибокого попереднього аналiзу реальних умов виробництва в кожнiм цеху, виконання характерних рис i раціональних елементів у сформованiй системi планування.
На вiдмiну вiд цехiв великосерiйного виробництва зi стійкю номенклатурою, тут виробництво деталей у кожiнiм iз запланованих мiсяцiв може носити не завжди стабiлъний характер. Це означає, що запуск i випуск кожної партiї деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або зборки виробiв, або умовам підтримки нормативному рiвнi оборотних i страхових запасiв у цеховихкоморах і центральному складі готових деталей підприємства.
Звiдси випливає необхiднiсть виявлення особливостей встановлення основних факторiв, що визначають процес розробки найбiльш рацiонального варiанта ОКП запуску-випуску деталей.
ОКП розробляється в розрiзi кожної партiї деталей iз вказiвкою термiнiв виконання тих операцiй, що повиннi контролюватися i якi варто строго витримувати.
Усi цi процедури повторюються з прийнятою перiодичністю. Тривалiсть перiоду залежить вiд стану робiт, числа органiзацiй-виконавцiв i вiдповiдно кiлькостi робiтникiв, машин iнших ресурсiв, зайнятих на об’єктi, можливостей засобiв зв’язку, використовуваних для передачi iнформацiї, органiзацiйної структури служби СПУ й iнших обставин. В умовах тижнево-добового планування перiодичнiсть циклу складає, звичайно, тиждень, чи декаду i погоджується з iснуючою в органiзацiї системою оперативного керування.
Вся оперативна iнформацiя про хiд робiт i його ймовiрних змiн на майбутнiй перiод пiдготовляється виробничим менеджером за єдиною формою i передаєтъся строго до визнначеного термiну в диспетчерську.
Мiнiмальний обсят оперативної iнформацiї повинен включати наступнi данi:
• тривалiсть виконання робiт, що залишилися;
• можливi змiни параметрiв наступних робiт, що виявилися на момент пiдготовки iнформацiї;
• новi роботи i подiї, що повиннi бути включенi в мережу;
• роботи і події, що підлягають виключення з межі через тi чи iншi причини;
• фактичнi витрати ресурсiв i часу на роботи, виконанi мiж суміжними інтервалами оперативної iнформацiї;
• основнi причини вiдхилення вiд планових термiнiв.
При невеликих відхиленнях вiд запланованих показникiв виробнича система може сама вiдновлюватися. При великих вiдхиленнях, що перевищують припустимi, i, як правило, зв’язаних iз сильними незадоволеннями приймаються мiри протидiючого характеру. Наростання негативних змiн зовнішнього i внутрiшнього середовища органiзації, з якими не в змозi справитися функцiональна система керування, переходять на адаптивну (ситуацiйну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2 [8]).
Витрати часу i засобiв на занчасне створення альтернативних систем керування, пiдгоговку антикризових заходiв, створення необхiдних резервiв стають (як показала практика) часто бiльш вигiдними, нiж малоефективнi поспiшнi дії менеджерiв по подоланню кризи на основi попереднього досвiду, інтуїції й ентузiазму.
Ситуацiйнi методи керування спираються на адаптивнi плани, що враховують можливiсть появи проблемних ситуацiй, передбачення їх, заходи для їхнього запобiгання i керування виробництвом з пояною кризових i надзвичайних обставин. Адаптивнi плани повиннi розроблятися в обов’язковому порядку. Можливi ситуацi негативної властивостi обов’язково прогнозуються, а наслiдки аналiзуються.
Адаптивнi плани (їх ще iнодi називають альтернативними) повинні вiдтворювати зпрогнозованi варiанти розвитку подiй у якiсному i кiлькiсному вираженнi i являють собою альтернативи дiй (системних методiв) по досягненню поставлених цiлей.
Особливiстю адаптивних планiв роботи фiрми є та обставина, що вони повиннi у своєму складi мiстити наступнi варiанти розвитку подiй:
• варiанти, коли можна ввiйти в запланований графiк шляхом ефективних дiй керуючого за рахунок визначеного росту витрат;
• варiанти плану, на основi якого антикризове керування приводить до прийнятних позитивних результатiв;
• варiант прийняття альтернативи, що вiдрiзняється вiд основної i спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настаннi тих чи iнших кризових ситуацiй.
Необхiдно так само мати на увазi можливiсть i ймовiрнiсть складання i реалiзації одноразових планiв, прийнятих у перiод асування проблемних ситуацій.
В адаптивних планах особливе мiсце повинно бути вiдведено соцiально-психологічним факторам, питанням мотивацiї, інформацiйному забезпеченню, системi комунiкацiйного забезпечення, системi комунiкацiй. Тiльки комплексне вирiшення завдань дозволить підприємству ефективно функцiонувати в умох різних виробничих несподiванок.
Оц
i
нка й ефективність реал
i
зац
i
ї прийнятих р
i
шень
Своєчасне i якiсне виконання прийнятих рiшень залежить насамперед вiд рiвня органiзацiї системи керування пiдприємством, його пiдроздiлами, вiд авторитету керiвника, виробничої дисциплiни в трудовому колективi.
Досвiд показує, що труднощi, що виникають при реалiзацiї рішень, є, у першу чергу, наслiдком недолiкiв в органiзації системи керування.
Виробництво динамiчне, постiйно мiняються умови, масштаби й обсяги виробництва, технологiя, тому доцiльно систематично аналізувати, наскiльки рацiональна дiюча система, наскiльки ефективне керiвництво всiма економiчної, соціальної, сторонами дiяльності пiдприємства: виробничої, технічної. Яхщо оснивними принципами рацiональної органiзацiї виробничих процесiв є пропорцiйнiсть, прямоточнiсть, паралельнiсть, ритмiчнiсть i безперервнiсть – характеристики, якими можна оцiнити стан i якiсть системи керування на пiдприємствi [34].
Пропорцiйнiс
ть
- принцип, виконання якого забезпечує рiвну пропускну здатнiсть рiзних робочих мiсць одного процесу i відповiдне їхнє забезпечення iнформацiєю матерiальними ресурсами, кадрами i т.п.
Вимоги пропорційності можуть бути виконанi за рахунок наступних організаційно-технологічних прийомiв (на прикладi технологiчного процесу механiчного цеху):
• перегляд конструкцiї деталi з метою забезпечення пропорцiйності операцiй з трудомiсткостi;
• перегляд технологiчного процесу, режимiв обробки;
• розробка i реалiзiцiя органiзацiйних заходiв щодо замiни устаткування перепланування дiлянки;
• дозавантаження робітничих мiсць iншою аналогiчною деталлю.
Пропорцiйнiсть визначається за формулою:
(5.73)
де Мmin
Мmax
- вiдповiднi (мiнiмальна i максимальна) пропускнi здiбностi чи параметри робочого мiсця в технологiчному ланцюзi (потужнiсть, розряд роботи, обсяг). Прямоточнiсть - показник рацiональної органiзацiї процесiв, що характеризує оптимальнiсть шляху проходження предметiв працi, iнформацiї, ресурсiв i т.п. Коефiцiєнт прямоточностi рекомдується визначити за формулою:
(5.74)
де Допт.
ДФакт.
- вiдповiднi (оптимальна i максимальна) шляху проходження предметiв працi в процесi виробництва.
Паралельн
i
сть
- принцип рацiональної органiзацiї процесiв, що характеризує ступiнь сполучення операцiй у часi. Цей показник ще називають ступенем сумiсностi виробничих (технологічних) процесiв чи робочих операцiй. Визначається за формулою:
, (5.75)
де У Ті
- сума всiх протяжностей шляхiв (робiт) деталi, виробу;
Тзаг
- загальна довжина шляху проходження деталi, предмета працi в часi (у мережнiй моделi критичний шлях).
Р
и
т
м
iчнiсть
- показник рацiональної органiзації процесів, що характеризує рiвномiрнiсть їхнього виконання в часi [34]. Автор даного визначення пропонує формулу кiлькiсного розрахунку цього показника у виглядi:
(5.76)
Де Vіф
- фактичний обсяг виконаної роботи за аналізований перiод (декада, мiсяць, квартал) у межах плну (понад план не враховується);
Wіп
- плановий обсяг робiт.
Якщо з показниками пропорцiйностi i прямоточносi, наведеними вище i запропонованими там же автором пiдручника “Виробничий менеджмент”, в принципi, можла погодитися, по якісно-кiлькiсним визначення ритмiчностi погодитися не можна ні в якому разі.
Навiть на перший погляд помiтне протирiччя мiж трактуванням поняття i його розрахунком.
Другим, не менш важливим, аспектом є допущення перевиконання плану — це, по-перше; по-друге, на думку автора, цi перевиконання у формулi не варто враховувати. А хiба відхилення, нехай навiтъ у позитивну сторону, можуть характеризувати ритмічність роботи? Чiткiсть керування? Звичайно ж, нi!
В iдеалi, ритмiчнiсть може дорiвнювати одиницi тiльки при повному збiгу плану i реалiй. Будь-якi вiдхилення, звичайно неминучі на практицi, але формула повинна бути математичтио більш коректною.
У цъому зв’язку вимагають уточнення якiсне i кількісне визначення ритмiчностi.
На нашу думку, варто звернутися до якiсно-кiлькiсного визначення ритмiчності, запропоноване автором ще в 1978 роцi, успiшно застосовувалося в практицi будiвництва України.
Дане трактування бiльш коректне i, в принципi, охоплює всі показники, викладені на початку даного пiдроздiлу. Воно цілком може бути прийнятним i для підприємств, що працюють в інших галузях народного господарства. Сутнiсть його полягає у наступному.
Ритмічність - поняття, що характеризує важливий принцип органiзацiї воробтничих процесiв, що припускає рiвномiрність і повноту використання всіх ресурсiв виробництва i робітничого часу.
Під ритмiчнiстю необхідно розумiти рiвномiрну i безупинну роботу iз заздалегiдь складеного, обгрунтованого плану (графіку) що забезпечує безупинне, повне i рiвномiрне використання робочої сили, робочого часу і механізмів, безупинне споживання матерiально-технічних ресурсів і, як наслiдок, обов’язкове виконання запланованих обсягів робіт і технологічно обгрунтоване введення об’єктiв в експлуатацію (випуск продукції).
Науково обгрунтований план (графiк) - це такий план чи графiк проведення робiт, при якому дотримуються викладенi вимоги з завданим рiвнем органiзацiйно-технологiчної надiйностi будiвництва.
Безперервнiс виробництва характеризується способом введення робіт, при якому виключаються перерви в протiканнi технологiчного процесу i використанні трудових ресурсiв. Кiлькiсно цей показник виражається за допомогою формули:
, (5.77)
де Кн
- коефiцiєнт безперервності роботи трудових ресурсiв;
Тн
- час безупинного функцiонування потокiв (процесiв);
Те
— загальний час функцiонування тих же потокiв (процесiв).
Рiвпомiрнiсть передбачає сталiсть виконання запланованих обсягiв робiт в одиницю часу за кожним технологiчним процесом i визначається з виразу:
(5.7)
де Кр
- коефiцiєнт рiвномiрностi використання ресурсiв протягом усього часу;
Jср
- середня iнтенсивнiсть потоку (процесу) за весь перiод часу;
Jmax
- максимальна iнтенсивнiсть за окремий iнтервал часу.
Повноту використання трудових ресурсiв варто визвачати за формулою:
(5.79)
де Кз
— коефiцiєнт, що враховує ступiнь завантаження виконавцiв;
Тm
- технологiчно необхiдний час для виконання даної роботи (досягнуте на передових пiдприємствах). Кiлькiсно ритмічність характеризується за допомогою спецiального коефiцiєнта ритмічності КR
, що показує ступінь вiдповiдностi отриманих (фактичтних) результатiв до запланованих:
(5.80)
де n - кiлъкiсть і-х iнтервалiв часу, за якими визначається коефіцієнт ритмiчностi;
і
- абсолютнi відхилення фактичних результатiв вiд планових і-м iнтервалах, вiдсотки, гривнi чи натуральнi показники;
В – виконаний обсяг робiг за весь перiод у тих же вимiрниках.
Дана формула враховує усi вiдхилення вiд плану (як позитивнi так i негативнi) за абсолютною величиною, є бiльш коректною, а сам коефiцiєнт змiнюється в межах вiд нуля до одиницi. При КR
=1 процес протiкає ритмiчно.
Для пояснення механiзму розрахунку ритмiчностi скористаємося прикладом, наведеним у згаданому джерелi [34].
Таблиця 4. Приклад оцiнки ритмiчностi
| Показники |
Обсяг по декадах |
За місяць |
||
| 1 |
2 |
3 |
||
| План, од. |
20 |
20 |
20 |
60 |
| Факт, од. |
5 |
10 |
50 |
65 |
,
тоді як показник за формулою (5.76)
, тобто Критм
необгрунтовано вище КR
.
Аналіз даних таблиці і результати підрахунку коефіцієнтів ритмічності, підрахованих за рівними формулами, показує гіршу організацію робіт з досягнення запланованих результатів, ніж з’являється автору формули (5.76) [34]. І це зрозуміло, адже 84% плану було виконано в останню декаду мiсяця, були штурмiвщина і брак у роботi. Велика кiлькість перерахованих показникiв органiзацiї керування виробничим процесом (формули 5.73 – 5.80) пояснюється відсутністю в даний час комплексного, iнтегрального критерiю оцінки системи керування на пiдприємствi. Однак, наведена формула (5.80) i її супровiдне якiсне визначення ритмiчностi в значнiй мiрi відповідає вимогам комплексностi i може цiлком застосовуватися для визначення якості виробничого менеджменту.
Для оцiнки ефективностi виробництва використовують як частки, так i узагальненi показники ефективностi (див. гл. 6.2).
В умовах ринкової економiки головним показником ефективностi виробництва є вiдношення прибутку до авансованого капiталу.
Ефективнiсть керування характеризується вiдношенням отриманого результату до витрат на досягнення мети
Ефективнiсть керування також виявляється в рiвнi i динамiцi продуктивностi працi, якостi продукцiї, використаннi матерiальних ресурсiв i т.д.
Важливо також встановити, чи є чисельнiсть управлiнського персоналу i витрати на здiйснення процесу керування мiнiмальними.
Крiм того, оцiнюючи дiючу систему керування кiлькiсно, необхiдно також встановити якiсний її стан, що, безумовно, впливає на кiлькiснi показника системи в цiлому. Для цього рекомендується вiдповiсти на наступнi питания:
• наскiльки органiзація вiдповiдає принципам спецiалiзацiї, пропорцiйностi, паралельностi, прямоточностi, ритмiчностi i т. п.;
• чи врахованi в системi керування усi функцiї, необхiднi для здiйснення керування пiдприємством;
• наскiльки чiтко розподiленi функцiї мiж підрозділами, чи немає функцiй, виконання яких не доручене жодному з пiдроздiлiв, i чи немає дублювання виконання функцiй;
• чи немає зайвих ланок у системi керування, чи не можна спростити органiзацiйну структуру;
• чи вiдповiдає розподiл управлiпських функцiй мiж пiдроздiлами сформованiй виробничiй структурi;
· чи досить повно завантаженi спiвробiтники у функцiональних пiдроздiлах, чи не можна звiльннти декого з них за рахунок поєднання обов’язкiв;
· за рахунок чого скоротити витрати на змiст управлiнського апарата без збитку якостi керування;
· чи не перевантажені окремi працiвники апарата керування i чи не позначається це на якостi керування;
· наскільки точно визначенi обов’язки i вiдповiдальнiсть керiвникiв i спiвробiтникiв;
· чи досить чiтко розподiленi функцiї, обов’язки i права мiж керiвниками i їхнiми заступниками;
· чи вiдповiдають права, що надаються працiвникам, покладеним на них обов’язків i вiдповiдальності.
Якщо буде встановлено, що дiюча система керування має серйознi недолiки, то варто вжити заходiв до її удосконалювання. Однак перш нiж проводити реорганiзацiю, необхiдно ретельно проаналiзувати її доцiльнiсть, тому що будь-якi змiни в системi керувапня руйнують (на визначений час) налагоджений процес керування [11].
У той же час треба пам’ятати, що зайвi ланки чи рiвнi в керуваннi викликають збiльшення часу на узгодження їхньої дiяльностi, утрудняють реалiзацiю рiшень, знижують надiйнiсть i оперативнiсть керiвництва, а прогресивнi змiни в органiзацiї, як правило, вносять свiжий оздоровляючий струмiнь в атмосферу органiзацiї, сприяють її розвитку й удосконалюванню.
Тому ЛПР у своїй дiяльностi повинен виявляти визначену гнучкiсть, тверезий пiдхiд i обачнiсть.
Ви
сновки до розділу
1. Системний аналiз вважається одним з ефективних засобiв що надає ЛПР у процесi прийняття рiшень. Вiн передбачає використання як строгих кiлькiсних, так логiчних суджень, досвіду, інтуіції.
2. Системний аналiз одержав широке поширення при вирiшеннi таких завдань, як розподіл виробничих потужностей мiж структурними пiдроздiлами, визначення потреби устаткуваннi, у робiтникiв тiй чи iншiй спецiальностi, квалiфiкацiї, прогнозуваннi попиту на рiзнi види продукцiї.
3. Для вирiшення ряду завдань оптимiзацiйного характеру часто використовують методи дослiдження операцiй (ІСО). Методи ІСО знаходять широке застосування при виборi ефективних варiантiв використання ресурсiв i їх розподiл (при якому досягається максимальна ефективнiсть виробництва), оптимiзацiї обслуговування елементiв виробничої системи (мiнiмiзацiя втрат), рацiональної органiзацiї доставки на пiдприємство матерiальних ресурсiв, виборi оптимального маршруту внутрiшньозаводського транспорту й органiзацiя кiльцевої системи перевезення вантажiв.
4. Суть завдань, розв’язуваних методами теорії масового обслуговування, у бiльшостi випадкiв зводиться до визначення такого способу обслуговування рiзних виробничих дiлянок, що забезпечував найменшi витрати i втрати. На основi методiв даної теорiї можуть зважуватися рiзнi завдання в галузi планування й органiзацiї виробництва. До них вiдносяться проблеми матерiально-технiчного забезпечення, транспортнi потоки, iнструментальне i складське господарство i т.д.
5. Пiдхiд, якi можна вважати Байєса в прийняттi рiшень базується на роздiлах теорiї ймовiрностi i може застосовуватися в умовах ризику i невизначеностi при груповому прийняттi рiшень. Упорядкувавши рiзнi думки, можна кiлькiсно виразити наявну невизначенiсть i на основi цього зробити висновки цілком прийнятними.
6. В пiслявоєннi роки одержав широке розповсюдження, особливо в захiдних кранах, метод “вартiсть – ефективнiсть”, що iнодi називають “витрати вигоди”, що базується на побудовi графiчних моделей i їхньому зiставленнi (синтезi). За допомогою цих моделей можна, наприклад, визначити ефективну кiлькiсть продукції, що випускається, по вартостi.
7. В галузi планування виробництва пiдприємства (чи окремих видiв його дiяльностi) широке розповсюдження одержали рiзнi математичнi методи оптимiзаційних завдань на базi дослiдження операцiй. Цi завдання, у залежностi вiд iснуючих умов, критерiїв i обмежень, а також тимчасових характеристик можуть зважуватися методами лiнiйного, нелiнiйного, динамiчного чи стохастичного програмування планування.
8. Багато завдань керування в дiйсний перiод зважуються на базi теорiї iгор. Застосовуванi основнi критерiї даної моделi можуть давати рiзнi результати в тих самих ситуацiях. Тому використання знань iндивiда (ЛПР) про ймовiрнi стани “природи”, чи його iнтуїцiя одержання нових знань за допомогою експеременту є кращим виходом для застосування того чи iншого критерію. Особливе значення, набувають iгри в умовах застосування законiв i методiв мiкроекономiки й у рефлексивному пiдходi до прийняття управлiнських рiшень.
9. Iнтуїцiя i праця, натхнення i свiдомiстъ, будучи елементами творчостi, часто можуть незмiрно скоротити час i витрати, необхiднi для вирiшення завдання. Буває i так, що вiдомi шляхи i методи вирiшення завдань не досягають мети. У цих умовах на допомогу приходять пiдходи, зв’язанi з евристичним програмуванням розв’язання проблем чи експертизою.
10. Метод експертних оцiнок застосовується для рiзного роду завдань, що мають якiснi характеристики складових компонентiв. Сутнiсть методу експертних оцiнок полягає в рацiональнiй органiзацiї проведення експертами аналiзу проблеми з кiлькiсною оцiнкою суджень i обробкою їхнiх результатiв. Узагальнена думка групи експертiв приймається як вирiшення проблеми.
11. Метод експертних оцiнок вiдноситься до iнтуїтивних методiв вирiшення завдань i широко застосовується в економiцi, поряд з iншими подiбними методами: анкетуванні, інтерв’юванні, методi генерації iдей, “мозковому штурмі”, дискусії, думки журі і т. п.
12. Останнiм часом, особливо в ланцi прийняття рiшень, одержали широке поширення завдання, розв’язуванi з допомогою графiв. Типовими їхніми представниками є: мережнi методи планування i керування; блок-схеми, застосовуванi, зокрема, в евристичному програмуванні; графи сигналів, якi можна застосовувати в ситуацiйному керуваннi фiрмою на базi мережних моделсй.
13. Пiдвищення надiйностi прийнятих рiшень i їхньої реалiзацiї можна досягти при пiдвищеннi гнучкостi виробничої системи, готовностi її до змiн як на стадії стратегiчних, так i на стадiї iнновацiйних проектiв. Облiк нестабльностi виробництва i зовнiшнього середовища, облiк ризикiв i розробка планiв на основi обгрунтованих прогнозiв, прогнозування поставленого завдання в термiн – обов’язкова досягнення результатiв у процесi виробництва i розробка вiдповiдних мiр дозволяють працювати органiзацiї стiйко навiть у мiнливiй, швидко мiнливiй ситуацiї.
14. Якiсть прийнятих рiшень нерозривно зв’язана з ефективнiстю системи керування пiдприємством в цiлому. Звичайно ефективнiсть керування виробництвом визначають вiдношенням отриманого результату до витрат, що його викликали. Важливим фактором, поряд з витратами й отриманим ефектом, є термiни досягнення поставленої мети. Вирiшення умова ефективностi керування, його високої якостi.
15. Будь-яке, навiть саме чудове рiшення, нiчого не варте, якщо воно не буде реалiзоване. Забезпечення реалiзацiї й успiшний процес виконання рiшення є необхiдною умовою досягнення поставленої мети. Це зв’язано, у першу чергу, з розумною пiдготовкою й ефективною органiзацiєю робiт, при виконаннi управлiнсъких впливiв.
16. Реалiзацiя будь-якого рiшення зв’язана з визначеними витратами (грошовими, матерiальними і т. п., якi можна виразити в кiлькiснiй формi. Існують i вграти iнншого характеру, що у кiлькiснiй формi виразити дуже складно, а часом i неможливо. Але результат, отриманий при реалiзацiї рiшення, може бути корисний дослiднику. Вiн може одержати виграш. Привiвши витрати i результати до якоїсь або єдиної шкали, можна вирiшити завдання за визначених прийомiв, застосовуваних у теорiї корисності.
17. Керування виробнвцтвом i його забезпеченням, останнiм часом, здiйснюєтъся багатьма пiдприємствами у вiдповiдностi з концепцiєю «точно пiд час» (Just in time), що спирається на мiнiмальнi запаси i синхронiзацiю виробничих процесiв і операцiй. Найбiльш сучасною формою такого керування є японська система «Канбан», ефективнiсть якої доведена багатьма фiрмами Заходу.
18. Якiсть прийнятих рiшень нерозривно зв’язана з ефективнiстю керування пiдприємством в цiлому. Звичайно ефективнiсть керування виробництвом визначають вiдношенням отриманого результату до витрат, якi його викликали. Важливим фактором, поряд з витратами й отриманим ефектом, є термiни досягнення поставленої мети. Вирiшення поставленого завдання в термiн – обов’язкова умова ефективностi керування, його високої якостi.
Основнi
т
ермi
н
и i поняття
Системний аналiз
Методи системного аналізу
Класи проблем
Метод IСО
Експертнi оцiнки
Типи експертиз
Iнтуїтивнi методи
Системний пiдхiд
Метод Дельфи
Iнтерв’ювання Анкетування
Дискусiя
Метод журi
Коефiцiєнт знайомства
Коефiцiєнт аргументованостi Коефiцiєнт довiри Результуючий коефiцiєнт компетентностi
Прийняття рiшень за результатами
Метод “Вартiсть = ефективнiсть”
«Вигода-витрати-вигоди»
Випадковий хiд
Свідомий хід
Критерiй Вальда
Критерiй Гурвича (Гурвiца)
Критерiй Севiджа Синектика
Рефлексивне керування
Виграш
Максимальна очiкувана
Лiнiйне програмування
Нелiнiйне програмування
Динамiчне програмування
Стохастичне програмування
Теорiя масового обслуговування
Теорiя черг
Потiк вимог
Закони розподiлу
Канони обслуговування
Надiйнiсть при ухваленнi рiшень
Коефiцiєнт готовностi
Коефiцiєнт ефективностi
Задана надiйнiсть системи
Резервування
Пiдхiд Байєса
Теорiя корисностi
Теорiя графiв
Мережнi методи Блоксхема
Граф сигналiв
Теорiя Мезона
Побудова сценарiїв
Евристичне програмування
Теорiя iгор
«Нульова сума»
«Ігри з природою»
Планування i керування при нестабiльному виробництві
Сильнi i слабкi сигнали
Шкала стабiльностi
Оцiнка й ефективнiсть
Метод синектики
Морфологiчний аналiз
Матричний метод
Мозковий штурм
Метод дискусiй
Система Канбан
Питан
н
я дл
я
само
к
онтролю
1. Яка необхiднiсть застосування математичних методiв при прийняттi рiшень?
2. У чому полягає сутність аналiзу?
3. Якi галузi застосування системного аналiзу визнаєте?
4. Якi завдання i проблеми можна вирiшувати за допомогою системного аналiзу?
5. У чому рiзниця мiж системним аналiзом i системним пiдходом?
6. У яких випадках доцiльно застосовувати евристичне програмування?
7. Чи можна мережне моделювання використовувати при ухваленнi рiшення?
8. У чому сутнiсть пiдходу Байєса до прийняття рiшень?
9. У чому змiст термiна «кориснiсть»?
10. Якi ви знаєте завдання, розв’язуванi за допомогою теорiї корисностi?
11. Чим, у яких одиницях вимiряється кориснiсть?
12. Що таке максимальна очiкувана кориснiсть? Наведiть формулу.
13. У чому полягає сутнiстъ методу «ефективнiсть-вартiсть-ефективнiсть»?
14. Якi завдання виробництва можна вирiшувати методом «ефективнiсть-вартiсть-ефективнiстъ»?
15. У чому полягає сутнiсть теорiї масового обслуговування (ТМО)?
16. Що таке потiк вимог?
17. Якi завдання виробництва можна вирiшувати за допомоою ТМО?
18. Навiщо потрiбнi кривi розподiлу в теорi масового обслуговування?
19. У чому полягає метод IСО?
20. У чому вiдмiннiсть методу IСО вiд лiнiйного програмування?
21. Якi виробничi проблеми можна вирiшувати методом ІСО?
22. У яких випадках застосовують методи нелiнiйного програмування?
23. Коли, у яких випадках варто застосовувати методи динамiчного програмування?
24. Що собою являє сиплекс-метод?
25. Завдання якого типу можна вирiшувати за допомогою теорiї графiв?
26. Що таке «нульова сума» у теорiї iгор?
27. Які ви знаєте основнi критерiї в теорiї iгор? Які їхні призначення?
28. У чому полягає змiст критерію Вальда? Гурвича?
29. Що таке позицiйнi iгри? Яка дiлянка їхнього застосування?
30. У чому змiст рефлексивного пiдходу до прийняття управлiнських рiшень?
31. Яким чином можна керувати за допомогою рефлексивних iгор?
32. Які ви знаєте пiдходи до вирiшення завдань мiкроекономіки?
33. Що таке експсртнi оцiнки?
34. Коли, при вирішення яких завдань, доцiльно застосовувати iнтуїтивні методи?
35. Який склад (кiлькiсно-якiсний) експертiв, на вашу думку, буде самим рацiональним?
36. У чому полягає сутнiсть мозкового штурму?
37. Якi ще iнтуїтивні методи прийняття рiшень ви знаєте?
38. Що собою представляють результати експертизи? Керiвництво до дiї ЛПР (особи, що приймають рiшення) чи додаткова iнформацiя?
39. Який порядок проведення експертизи?
40. Як досягається об’єктивнiсть результату при суб’єктивностi оцiнок експертiв?
41. Якими особливостями характеризується морфологiчний аналiз при прийняттi рiшень?
42. У чому полягає сутнiсть евристичного моделювання?
43. Якi ви знаєте моделi групового прийняття рiшень?
44. Якi методи системного аналiзу використовують для генерування альтернатив?
45. Як реалiзується метод мозкового штурму?
46. У чому суть методу синектики?
47.Яка методика реалiзацiї морфологiчного методу?
48. Яким чином забезпечується виконання прийнятого рiшення?
49. У чому сутнiсть процесу реалiзацiї рiшень?
50. Планування – це теж рiшення?
51. Як би ви охарактеризували сутнiсть оперативного керування виробництвом при реалiзацiї прийнятих рiшень?
52. Яким чином при ухваленні рiшення можна враховувати нестабiльнiсть виробництва?
53. Яка роль ризиків у прийняттi рiшень i їхньої реалiзації?
54. У чому полягає забезпечення реалiзацiї прийнятих рiшень?
55. Чи можна застосовувати систему «Канбан» у сферi послуг?
56. Якi причини відхилень, вiд плану ви знаєте?
57. У чому полягає сутнiсть матричного методу вирiшення завдань?
58. Ях оцiнювати ефективнiсть виконаного рiшення?
59. У чому полягає сутнiсть аналiзу досягнення мети органiзацiї?
60. Як оцiнювати ефективнiсть керування?
61. Як оцiнюється ефективнiсть роботи органiзацiй?
Висновок
Рiзноманiття соціально-економiчних процесів приводить до зростання виробничих ситуацiй, при яких вибiр i прийняття управлiнських рiшень є непростим завданням. Найчастiше вiд правильностi вибору рiшення залежитъ доля організацiї. У таких неординарних умовах, особливо в перiод дестабiлiзацiї економiки, приходиться дiяти нашим керiвникам, вибираючи те чи iнше управлiнське рiшення.
З даної роботи випливає, що вирiшальну роль у прийняттi рiшень вiдiграє їхня пiдготовка, формування, методи i прийоми їхнього обгрунтування i рiшення, а також роль керiвника як особи, що приймає рiшення.
Наукова організація, поняття про деякi математичнi методи i моделi, надiйнiсть виробництва i керування не є самоцiллю. Вони являють собою тiльки засiб чи групу засобiв для удосконалювання питання вироблення рiшення.
Викладенi методи i пiдходи математичного програмування, також прийоми використання законiв мiкроекономiки в прийнятті рiшень, носять далеко не повний характер. Існує маса iнших фективних iнструментiв, що також можна i потрiбно використонувати як апарат теорії прийняття рiшень.
У данiй роботi, мабуть, уперше зроблена спроба прив’язати елементи теорiї конфлiктiв i логiки дозволу конфлiктних ситуацiй за допомогою рефлексивного керування в ув’язуваннi з терiєю iгор та IСО.
Наше завдання полягало в тому, щоб показати, довести до широкого кола читачiв i фахiвцiв принциповi можливостi менеджера, керiвника, у прийняттi складних неординарних рiшень, ознайомити з принциповими пiдходами i прийомами, що дозволяють успiшно вирiшувати повсякденнi i стратегiчнi завдання виробництва.
Глибокi, деталiзованi знання розглянутих й iнших математичних методiв як iнструмента, необхiдного для обгрунтування рiшень, - це прерогатива фахiвцiв (математикiв, системних аналітиків), а майбутнiй керiвник, менеджер, зобов’язаний мати про них уявлення, розумiти сутнiсть i правильно, економiчно грамотно, розумiти i належним чином iнтерпретувати отриманi результати. Свою функцiю вони виконують тільки в руках керiвника. що забезпечує Прийняття i реалiзацiю управлiнських рiшень.
Багатоступiнчаста процедура прийняття рiшень i їхня реалiзацiя, як показала практика вимагають також удосконалювання планування економiчного стимулювання i мотивації людей.
У даному навчальному посiбнику автором зроблена спроба пов’язати воєдино весь складний технологiчний процес вироблення, прийняття й економного обгрунтування управлiнських рiшень. Головна увага при цьому була придiлена рiзним методам i пiдходам до вирiшення деякого досить розповсюдженого типу завдань. Автором не ставилося метою деталiзувати всi дiї спстемних аналiтикiв i ЛПР на етапах прийняття рiшень i розкрити всi наявнi способи i прийоми їхнього обгрунтування.
Даний посiбник дає можливiсть лише загального уявлення про суть порушених проблем i акцентує увагу зацiкавленого читача лише на загальних процедурах розробки управлінських рiшень i поняттях тих економiчних процесiв, що супроводжують етапи прийняття рiшень, i тому не претендує на свок закiнченiсть
Варто зробити висновок про необхiднiсть продовжити дослiдження в напрямку удосконалювання технологiї й економiки прийняття рiшень, тому що методи вирiшення проблем міняються, а самi проблеми залишаються. Особливу увагу передбачається придiлити питанням вироблення єдиного iнтегрального показника економiчної ефективностi прийняття i реалiзацiї управлiнських рiшень, а також проблемам методичного пiдходу до розробки i прийняття рiшень у нестандартних умовах виробництва у критичних i надзвичайних ситуацiях.