СОДЕРЖАНИЕ СТР
| 1. |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ВИДЫ |
3 |
| 2. |
ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ |
13 |
| СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ |
19 |
|
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ И ВИДЫ
По мере разрастания организации работникам становится сложнее ориентироваться, от кого непосредственно они должны принимать указания. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. в организации должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие определяет самостоятельно. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и обязанностей.
Организационная структура управления – это «упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие объекта как единого целого» [1, с.95]
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием, их типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером предприятия, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем специализации производства, механизации и автоматизации труда, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг. В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой предприятия, одновременно оказывая влияние на изменения этой производственной структуры.
Структура управления организацией не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.
В процессе развития сформировались различные типы организационных структур управления. В современном менеджменте выделяют два типа:
1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).
2 Органическая (адаптивная, гибкая).
Механистическая организационная структура
– это бюрократическая, по сути, организация, основными признаками которой являются централизованное принятие решений, использование формальных правил и процедур, узко определенная ответственность в работе и жесткая иерархия власти в организации.
Механистическая организационная структура может действовать эффективно при спокойном развитии экономики, слабой конкуренции, «рутинности» (стабильности) технологий.
Недостатки: создается тенденция для проявления жесткости, некомпетентности, волокиты, нелепости правил.
Сила механистической организационной структуры заключается в том, что ее работники профессионально подготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматически выполняют свою работу по заданным стандартам.
Органическая организационная структура
характеризуется отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности.
Этот тип эффективен в условиях, когда используются новые технологии и динамично изменяется внешняя среда.
Недостатки: отсутствие ясных оценок и стандартов.
Сила органической организационной структуры в использовании малого количества правил и процедур, гибкости, компетентности каждого работника, быстром принятии компетентных решений.
Сравнительная характеристика типов ОСУ:
| Бюрократический тип
|
Органический тип
|
| Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров в зависимости от решаемых проблем |
| Узкая специализация в работе |
Широкая специализация в работе |
| Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
| Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
| Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
| Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
| Объективные критерии отбора кадров |
Субъективные критерии отбора кадров |
| Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения, саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
В зависимости от характера связей между подразделениями, должностями в схеме организационной структуры управлениям выделяются несколько основных видов структур управления:
1. в механическом типе:
- линейная, функциональная, линейно-функциональная, шахтная, линейно-штабная, дивизиональная;
2. в органическом типе:
- проектная, матричная, бригадная
Линейная
– наиболее упрощенная система, между ее элементами существует только одноканальные взаимодействия. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.
Преимущества: простота, экономичность, оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, возможность злоупотребления властью; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
.Функциональная
– возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, маркетинг или финансы получают организационное закрепление, в организации сразу складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.
Преимущества: позволяют ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами, создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации и позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,
Недостатки: приводят к межфункциональным конфликтам, затрудняют межфункциональную координацию и ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
Линейно-функциональная
– административное управление имеет право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях
Преимущества: высокая производственная реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов; стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
Недостатки проявились с развитием производства и кооперации труда в управлении: утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, замедление сроков реализации целей и рост управленческих расходов.
Линейно-штабная
организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Преимущества: некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
Недостатки: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; и аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономи
ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.
Дивизиональные (отделенческие)
структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между механистическими и адаптивными структурами.
Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении в организации относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений. Характеризуются централизацией стратегического управления (финансовая деятельность, разработка стратегии фирмы и др.) «наверху» и децентрализованной деятельностью производственных подразделений.
Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях (дивизионально-продуктивные структуры), либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях (дивизионально-региональные структуры), либо же работа с различными специализированными покупателями (организационные структуры, ориентированные на потребителя) и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
Преимущества: ускоряется принятие решений и улучшается их качество; быстрее адаптируются к изменяющимся условиям за счет передачи прав в отделения организации; полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами; на более низких уровнях организации устанавливается зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования; появляются условия для «роста» в организации менеджеров общего руководства.
Недостатки: рост иерархичности; возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между отделениями организации.
Проектная структура управления
- временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.
Преимущества: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи; интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки проектной структуры управления: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; частичное дублирование функций.
Матричная
структура управления характеризуется закреплением в организационном построении фирмы двух направлений руководс
Преимущества: получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; преодоление разобщенности, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации, не мешая при этом развитию функциональной специализации; лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; развитие у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур: в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; наблюдается тенденция к анархии; структура сложна, громоздка и дорога, как во внедрении, так и в эксплуатации; трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; частичное дублирование функций;
Бригадная
структура управления – многоуровневая система рабочих групп (бригад), каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Она во многом прямо противоположна иерархическому типу структур, основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В самую верхнюю бригаду входят высшие менеджеры организации, за каждым из которых закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад должно быть равно количеству основных направлений деятельности организации. Каждая такая бригада состоит из специалистов с универсальными знаниями и навыками. В организации построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным и функциональным. При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Такая форма организации называется кросс-функциональной
, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.
Преимущества: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, все работы локализованы в единой бригаде – бригадная организация
. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры.
2. ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
В жизни человека, организации, общества возникает великое множество конфликтов. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. То есть конфликт
– это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, призван разрешать его всеми доступными ему средствами.
Конфликт
(от лат. conflictus – столкновение) – это «столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования» [3, c.276].
Большинство людей воспринимает конфликт, как агрессию, угрозу, споры, войну - негативное явление, которого необходимо избегать, если есть возможность. И, если он возникает, его следует немедленно разрешать. Но современные исследования показывают, что развитие человека, группы, организации прекращается при отсутствии конфликтов. Именно поэтому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».
Некоторые конфликты не только возможны, но и желательны даже в организациях с эффективным управлением. Во многих случаях они помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Таким образом, конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности организации, обычно он находится под контролем руководства, Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Конфликт выполняет не только положительную роль, но и отрицательную, он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. В этом случае он является дисфункциональным
и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Обычно в этом случае ситуация выходит из-под контроля руководства.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, т.е. выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.
Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации, которая является неотъемлемой стороной конфликта. Конфликтная ситуация включает участников конфликта и причину конфликта. Участников конфликта называют оппонентами или соперниками.
Причины конфликта
делятся на объективные и субъективные: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности, различия в восприятии ценностей, разные уровни образования, плохая коммуникативность и др.
Можно выделить следующие основные типы конфликтов
:
Рис.1 Типы конфликтов
· конфликт целей
. Участники по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
· конфликт во взглядах -
участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
· чувственный конфликт -
появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Этот тип конфликтов труднее всего поддаются разрешению, так как в его основе лежат причины, связанные с психикой личности.
· внутриличностный конфликт -
возникающий, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или когда требования организации не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.· межличностный конфликт
- самый распространенный тип конфликта, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. Делится на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные конфликты (между руководителем и подчиненным).· конфликт между личностью и группой
возникает, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы.
· межгрупповой конфликт
- противостояние или столкновение двух или более групп в организации.· внутриорганизационный конфликт
возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым· открытые конфликты
чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны· Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов
- человеческие отношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.
Главная задача современного менеджера в управлении конфликтами заключается в том, чтобы предусмотреть конфликт, а в случае его возникновения уметь «войти» в него и конструктивно разрешить конфликт, используя разные методы.
Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, ему необходимо: · выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.; · опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии; · провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними; · определить возможные последствия разногласий; · принять активное участие в преодолении возникших разногласий. Если же конфликт уже начался, необходимо: · определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт; · принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон; · провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку; · добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами. Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные:
рис.2. Способы управления конфликтом
Структурные методы разрешения конфликта: · разъяснение требований к работе - заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий); · применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.; · установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации; · структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это. Межличностные методы разрешения конфликта: · уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. · сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и покой, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме. · принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных. · компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы. · решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б.В.Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
3. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -343 с.
4. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296
5. Корпоративный менеджмент: опыт России и США/ Рук. авт. кол. В.И.Шеин. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. – 280 с.
6. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.