Разработка стратегии развития ООО ГеоСтройИзыскание

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ

Специальность 1-26 02 74
«Деловое администрирование»

Допущена к защите Заведующий кафедрой бизнес-администрирования __________Г. В. Гриц «___».______________ 2010

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегии развития

ООО «ГеоСтройИзыскание»

Автор дата, подпись
Н.Г. Антипчук

Научный руководитель А.Ю. Горчаков

Старший преподаватель

ИБМТ БГУ дата, подпись

Рецензент

дата, подпись

Минск 2010

Содержание
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Характеристика фирмы и оценка эффективности действующей стратегии. 6

1.1. История возникновения. 6

1.2. Характеристика компании. 6

1.3. Структура и персонал.
10

1.4. Анализ эффективности действующей стратегии. 11

1.5. Анализ макроокружения предприятия.
1
6

1.6. Анализ отрасли инженерных изысканий. 18

1.7. Анализ стратегий конкурентов. 22

1.8. Анализ потребителей. 25

1.9. Ключевые факторы успеха отрасли инженерно-геологических изысканий для строительства. 28

1.10.Анализ конкурентоспособности ООО «Геостройизыскание». 29

1.11. Анализ конкурентоспособности по КФУ. 33

1.12. SWOT-анализ. 34

1.13. Определение конкурентного преимущества компании. 36

ГЛАВА2.Формирование стратегии 37

2.1. Миссия компании. 37

2.2. Стратегические и финансовые цели. 38

2.3. Анализ и оценка стратегических альтернатив.
38

2.4. Выбор стратегии развития. 40

2.5. Функциональные стратегии и стратегические инициативы.. 41

2.6. Механизмы реализации стратегии…………………………..…42

2.7. Сбалансированная система показателей предприятия … 42

2.8. Предложения по организационной структуре. 45

2.9. Бюджет и контроль. 46

Заключение ……………………………………………………………….48

Литература…………………………………………………………………52

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Появление новых запросов и изменений позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальност
ь данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Целью
исследования является разработка стратегии развития предприятия на основе ООО «ГеоСтройИзыскание».

Объект
исследования – ООО «ГеоСтройИзыскание».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи
:

1. Рассмотреть историю предприятия, изучить действующую стратегию.

2. Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ГеоСтройИзыскание».

3. Проанализировать отрасль инженерных изысканий.

4. Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «ГеоСтройИзыскание»;

5. Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «ГеоСтройИзыскание» и оценить их эффективность.

Структура дипломного проекта представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложением.

В первой главе рассматриваются существующая стратегия предприятия, дана история возникновения предприятия, характеристика компании, рассмотрена структура предприятия, анализ внешней среды предприятия.

Во второй главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ГеоСтройИзыскание» с использованием большой гаммы формализованных процедур.

Эти процедуры направлены на построение будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу.

При проектировании учитывалась тенденция развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Анализ эффективности действующей стратегии

1.1. История возникновения

В декабре 1993г. появилось предприятие инженерных изысканий «Фаворит» в г. Молодечно. Предприятие быстро развивалось, имея в своем штате высококвалифицированных специалистов, доставшихся «в наследство» от отдела инженерных изысканий закрывшегося подразделения «Минскгражданпроекта». Оттуда же была и буровая техника – вторая составляющая успеха в отрасли. Постепенно предприятие обновило парк буровых установок, построило собственную базу, штат предприятия вырос до 150 человек, был открыт филиал, занимающийся проектными работами. ИП ООО «Фаворит» занимало второе место на рынке и уступало лишь ОАО «Геосервис» - государственному предприятию. Спустя 15 лет работы между сособственниками предприятия возникло недопонимание и напряженность. В июне 2009 года один из них открыл собственное предприятие ООО «ГеоCтройИзыскание». В том же году начался процесс реорганизации ИП ООО «Фаворит», который закончился в мае 2010 года.

В настоящий момент собственнику ООО «ГеоCтройИзыскание» принадлежит также появившееся в результате реорганизации ЧНПУП «Фаворит-Гео», в котором деятельность ведется в области геологии и проектирования.

Предметом анализа данной работы будет деятельность ООО «ГеоCтройИзыскание». Помимо оценки деятельности и стратегии предприятия, мы попытаемся рассмотреть нынешнюю модель бизнеса, проанализируем целесообразность объединения двух предприятий, занимающихся по сути одним видом деятельности, или их возможную реорганизацию.

1.2. Характеристика компании

ООО «ГеоCтройИзыскание» занимается предоставлением услуг в сфере инженерно-геологических изысканий для строительства. Данные работы являются частью так называемого «нулевого» цикла строительства и являются обязательными при проектировании любого наземного сооружения – будь то колодец, котельная, дорога, жилой дом или спортивный комплекс. Предприятие выполняет следующие виды работ:

· предварительная оценка природных условий района строительства;

· инженерно-геодезические изыскания для строительства;

· наблюдение за состоянием, деформациями зданий и сооружений;

· инженерно-геологические изыскания для строительства, инженерно-геологические исследования в процессе строительства и эксплуатации зданий и сооружений;

· гидрогеологические исследования для строительства;

· консультации и экспертизу материалов инженерных изысканий;

· камеральные работы;

· сервисное обслуживание и калибровка бурового оборудования.

Фактически, услуги предприятия можно разделить на:

1. геодезические работы;

2. инженерно-геологические работы, в т.ч. специальные;

3. выпуск специального оборудования (не будем рассматривать в рамках работы);

4. услуги технического обслуживания собственного оборудования и для иных предприятий-представителей отрасли.

Большинство видов деятельности являются лицензионными, результаты работ проходят тщательную экспертизу.

Основные экономические показатели

В связи с тем, что ООО «ГеоСтройИзыскание» образовалось в 2009 году, предприятием закончен финансовый год – анализировать экономические показатели в динамике представляется возможным поквартально. Посмотрим на структуру баланса и финансовые показатели за первый год деятельности предприятия ( июнь 2009г.- июнь 2010г.)

Таблица 1. Структура баланса за 1 (первый год деятельности) с июня 2009- по июнь 2010 года

на 01.01.10 (млн. руб.)	%	На 01.04.10 (млн. руб.)	%	На 01.07.10 (млн. руб.)	%
Внеоборотные активы	25	14,2%	32	9,8%	79	9.8%
Оборотные активы, в т.ч.	151	85,8%	293	90,2%	727	90.1%
Запасы и затраты	51	29%	203	62,5%	215	26.7%
Дебиторская Задолженность	3	1,7%	16	4,9%	15	1.9%
Денежные средства	97	55,1%	74	22,8%	497	61.7%
Итого активов	176	100%	325	100%	806	100%
Собственный капитал	101	57,4%	114	35,1%	409	50.7%
ДО	0	0	0	0	0	0
ККиЗ	0	0	-10	-3,1%	-10	-3,1%
Кредиторская Задолженность	75	42,6%	221	68%	407	50.4%
Итого пассивов	176	100%	325	100%	806	100%

Анализ структуры активов показывает, что основные денежные средства находятся в составе оборотных средств. При этом доля денежных средств на счету достаточно велика и требует анализа – возможно это результат неэффективного финансового планирования. Высокая доля кредиторской задолженности в структуре пассивов прежде всего связана с задолженностью по налогам и сборам и расчетам с персоналом за последний месяц.

Подсчитаем финансовые показатели работы ООО «ГеоСтройИзыскание» за первый квартал 2010 года, второй квартал 2010года.

Таблица 2. Финансовые показатели за 1,2 кварталы 2010 года

Показатели	на 01.04.10г.	На 01.07.10г.
Выручка	159 млн.руб.	1 284мл.руб.
ЧП	20 млн. руб.	485млн.руб.
Рентабельность продаж	14,9%	42.5%
Рентабельность активов	8%	98.8%
Оборачиваемость оборотных средств	0,72 раза	2.92
Коэффициент текущей ликвидности	1,389	1.831

Учетная политика предприятия предусматривает момент признания выручки по оплате. Предприятие за период деятельности оказало услуг и выполнило работ на 1,43 млрд., из них за 4 месяца 2010 года – более 800 млн. рублей. Коэффициенты рентабельности не являются показательными при практически геометрическом росте масштабов деятельности в первый год работы предприятия, по этим показателям нельзя судить о собственно рентабельности или сравнивать с отраслевыми показателями, но они говорят о том, что бизнес не убыточен. Плановых показателей у компании нет. Финансовый анализ и планирование не проводится. Ориентиром могут служить показатели ИП ООО «Фаворит». В 2006-2008 годах ROA превышал 50%. Необходимо провести анализ структуры затрат для выявления мест возможной потери прибыли.

1.3. Структура и персонал

К концу 2009 года средняя численность работников составила 13 человек. К июлю 2010 года – 36 человек. На предприятии работают, в основном, квалифицированные и опытные инженерно-технические работники, часть из которых являются внутренними совместителями. Например, как правило, совмещены профессии: машинист буровой установки (основная работа) и водитель, водитель (основная работа) и замерщик. Основной состав работников – мужчины (80% всего персонала), т.к. работа выполняется в различных погодных условиях и при значительных физических нагрузках. Работники предприятия – это один из основных ресурсов, обеспечивающих существование и дальнейшее развитие предприятия в данной отрасли.

Организационная структура представлена на рис.1

Ведущий механик

Кроме того, на предприятии ЧНПУП «Фаворит-Гео» в штате около 40 человек. В настоящее время предприятие имеет лицензии в области геологии и проектирования.

1.4. Действующая стратегия

В течение деятельности компании были сформированы критерии, подробно отражающие миссию компании, которые представлены одной фразой.

Суть миссии
(mission essence):

«Мы стремимся сделать все для наших клиентов, путем предоставления самых качественных изыскательских услуг в Республике Беларусь, используя высочайший опыт и компетентность наших специалистов».

Цели:
Стать фактическим приемником ИП ООО «Фаворит», а именно:

-Обновить имеющийся парк буровой и автомобильной техники;

-Привлечь существующую базу клиентов;

-К 2014 году довести долю рынка услуг в сфере инженерно-геологических изысканий для строительства до 25% (доля ИП ООО «Фаворит»).

Анализ достижения целей

:

На данный момент весь штат работников ООО «ГеоСтройИзыскание» (36 человек) – бывшие работники ИП ООО «Фаворит». При разделении ИП ООО «Фаворит» большинство сотрудников выразили письменное желание перейти в ЧНПУП «Фаворит-Гео». В связи с тем, что ЧНПУП «Фаворит-Гео» ведет экономическую деятельность с июля 2010(получены лицензии), эффективность деятельности проанализировать невозможно из-за короткого срока деятельности .

90% существующих клиентов – бывшие заказчики ИП ООО «Фаворит». Заказчики охотно переходят на работу с новой компанией, т.к. основным стимулом для них является авторитет и профессионализм собственника, который является гарантией качества выполнения работ. Основной проблемой является то, что материально-техническая база ООО «ГеоСтройИзыскание» не позволяет выполнять все поступающие заказы, поэтому часть заказчиков уходит к конкурентам. Поэтому на предприятии ведется учет клиентов, отслеживаются уходящие клиенты и ведется работа по их «удержанию» и «возвращению».

К июню 2010 года ООО«ГеоСтройИзыскание» занимает примерно 8% доли рынка. За первый квартал 2010 года компания удвоила выручку, полученную за предыдущие 2 квартала деятельности. Темпы роста компании сдерживает лишь недостаточность материально-технической базы. В настоящий момент остро стоит вопрос о приобретении новых буровых установок, в том числе замены старых изношенных машин.

Производственные возможности

В ООО «ГеоСтройИзыскание» имеются 5 буровых установок, еще 4 установки имеются у ЧНПУП «Фаворит-Гео». Для сравнения – парк ИП ООО «Фаворит» насчитывал 15 машин.

Машины полностью загружены, в основном под крупные заказы. Но существует возможность дозагрузки более мелкими заказами в географическом районе выполнения основного заказа.

Производственные площади

В распоряжении предприятия находятся 4 помещения:

-г.Минск, ул. Коллекторная: отдел технического сервиса;

-г.Минск, ул. Станиславского: офисные помещения ;

-г.Молодечно: офисные помещения, автостоянка, лаборатория и мастерская;

-д.Угляны Минского района: склад оборудования.

На ул.Бядули г.Минска – недостроенные офисные помещения в собственности.

Географический рынок

Имеет национальный масштаб. Заказы выполняются во всех регионах Беларуси, однако предпочтение отдается заказам в Минске и Минской области для сокращения транспортных издержек и накладных расходов.

Портфельный анализ и цены

Товарный портфель предприятия представлен следующими видами работ (услуг):

1. геодезические работы

2. инженерно-геологические работы, в т.ч. специальные

3. выпуск специального оборудования для автоматизации процесса бурения

4. услуги технического обслуживания оборудования иных предприятий-представителей отрасли

Фактически учета выручки по разным видам работ не ведется, поэтому трудно провести анализ сбалансированности товарного портфеля и вклада каждого вида работ в покрытие накладных расходов.

Основной доход ООО «ГеоСтройИзыскание» получает от инженерно-геологических работ, геодезические работы выполняются, как правило, в комплексе с инженерно-геологическими и лишь в редких случаях самостоятельно. Выпуск специального оборудования находится на стадии производства опытных образцов, два аппарата «Циск-1»переданы предприятиям для эксплуатации и адаптации в полевых условиях.

Клиентская база

1. Потребители, заказывающие изыскания для собственных нужд:

- Частные лица (изыскания под строительство частных домов, колонок для водопровода и иных хоз. построек);

- Предприятия, заказывающие услугу для собственных нужд (изыскания под строительство и реконструкцию зданий и сооружений, находящихся в собственности заказчика).

2. Организации-посредники:

- Проектные

- Строительные

Доля в выручке каждого из выделенных сегментов представлена в табл. 3

Таблица 3. Доля в выручке по группам покупателей

сегменты заказчиков	доля в выручке
Частные лица для собственных нужд	0,31%
Предприятия для собств.нужд	14,60%
Строительные организации	32,35%
Проектные организации	52,74%

Как видим из таблицы 3, проектные организации приносят больше половины выручки предприятия – 52,74%, 32,35% в выручке принадлежит строительным организациям.

Анализ внешней среды предприятия

1.5. Анализ макроокружения предприятия, используя методику PEST.

Факторы, являющиеся существенными возможностями (+) и угрозами (-) для бизнеса OOO «ГеоСтройИзыскание»

1.

Политические

Государственная программа роста объемов жилищного строительства в республике (в 2010 году предполагается построить 1100 тыс. кв. метров жилья), способствует увеличению спроса на изыскательские услуги.

Как показывает мировой опыт, в ближайшей и среднесрочной перспективах обострится проблема городской застройки 1960–1970-х годов и последующих лет прошлого столетия. Физическое старение и моральная деградация жилых массивов индустриальной застройки потребует разработки проектов, методов и технологий комплексного преобразования таких жилых массивов, следовательно, обследовательских работ, что в свою очередь привлечет изыскательские услуги. Таможенный союз должен привлечь инвестиции в строительство, что должно повлиять на платежеспособность наших потребителей, уменьшится дебиторская задолженность.

Регулирование цен со стороны государства сдерживает законопослушные предприятия, нас в том числе значительно сократились объемы промышленного строительства, уменьшается количество заказов промышленного сектора экономики.

Таможенный союз можно рассматривать и как угрозу появления новых конкурентов, а в этом мы не заинтересованы.

Уровень контроля со стороны лицензирующих органов не достаточно высок, планируется ослабление требований к геодезическим услугам, что повлечет за собой снижение качества изыскательских услуг, увеличение конкурентов, лобирование цен.

2.Экономические

Развитие строительной отрасли в целом, увеличит объем заказов, сельское строительство (к 2010 году 1850 тыс. кв. метров).

Рост доходов населения.

Развитие сетей сотовых операторов, увеличит объем заказов, выручки, поскольку являются потенциальными заказчиками ООО «ГеоСтройИзыскание».

Высокая ставка рефинансирования не дает возможности существенно увеличить процентную ставку депозита предприятия.

Негативно скажется замораживание кредиторской финансовой задолженности, которое периодически проводит государство для госпредприятий, на финансовом состоянии исследуемого предприятия.

3.Социальные

- молодые семьи стараются жить отдельно от родителей, что увеличивает число потенциальных заказчиков инженерных изысканий.

- национальная традиция иметь дачу, загородный дом увеличивает число потенциальных заказчиков инженерных изысканий.

- сокращение численности населения уменьшает число потенциальных заказчиков инженерных изысканий.

4.Технологические

- незначительные изменения в технологиях за последние десятилетия

- низкий уровень автоматизации баз данных министерства архитектуры и других организаций – влечет увеличение сроков выполнения работ и возможность ошибок в сфере инженерных изысканий в том числе.

Сокращение инвестиций в развитие материально-технической базы изыскательских организаций вызвало интенсивное старение основных фондов, которое приобретало на первом этапе и собственники исследуемого предприятия.

1.6. Анализ отрасли инженерных изысканий

Структурная характеристика отрасли

Национальный строительный комплекс Республики Беларусь включает в себя более 4,5 тыс. строительных организаций и организаций промышленности стройматериалов, научных, проектно-изыскательских и обеспечивающих организаций всех форм собственности и ведомственной подчиненности, в которых работает более 330 тыс. человек, или 28 процентов от промышленно-производственного персонала республики. В общем объеме ВВП продукция, работы и услуги строительного сектора экономики страны составляют более 14 процентов.

Предприятия, оказывающие услуги в сфере инженерно-геологических изысканий на территории РБ, являются «выходцами» из профильных институтов СССР. В «наследство» от СССР поставщикам услуг в сфере инженерно-геологических изысканий «досталось» и материально-техническая база. На сегодня большое количество спецоборудования и спецтранспорта для инженерно-геологических изысканий на рынке имеет срок эксплуатации, исчисляющийся десятками лет. Складывается ситуация, при которой без существенных затрат на ремонт и модернизацию, перевооружение материально-технической базы предприятия не могут эффективно оказывать услуги, наращивать объемы работ.

Отрасль представлена примерно 25 предприятиями, из которых лишь несколько являются крупными, остальные - небольшие и действуют преимущественно в сегменте мелких частных заказов. Основными игроками на рынке являются:

- УП «Геосервис» (более 35% рынка);

- ИП ООО «Фаворит» (около 25% - до реорганизации);

- ЗАО «Синклиналь»;

- ООО «ГеоСтройИзыскание»;

- ЧУП «Геостандарт»;

- УП «Белорит».

Также некоторые предприятия имеют в наличии буровые установки, но инженерные изыскания не являются для них основным видом деятельности (Белгорхимпром).

Отрасль характеризуется в первую очередь высокой фондоемкостью и потребностью в высококвалифицированных специалистах. Подготовка специалистов в данной отрасли в нашей стране несет в большей степени теоретический характер и в дальнейшем требует длительной практической подготовки на предприятии. Скорость технологических изменений в отрасли крайне низкая, что с одной стороны позволяет не вкладывать средства в постоянное обучение и переподготовку сотрудников, позволяет многим предприятиям пользоваться оборудованием еще советских времен, а с другой – низкий уровень инноваций и большой средний возраст работников влечет сопротивление даже тем немногочисленным инновациям, которые происходят в отрасли.

Рынок ограничен национальными масштабами. Выход на международные рынки затруднен высокой конкуренцией и спецификой государственного регулирования данных работ на каждом рынке.

Можно говорить о том, что темпы роста рынка инженерно-геологических изысканий растет теми же темпами, что и строительный рынок. Так как в нашей стране основным заказчиком являются различные государственные структуры, то смело можно утверждать, что темпы роста рынка определяются в первую очередь политикой государства. Для нашего государства жилищное строительство – важнейший приоритет социально-экономической политики, определенный еще на первом Всебелорусском народном собрании в 1996 году. С тех пор масштабы жилищного строительства в республике ежегодно растут. Кроме того, строительство большого числа спортивных объектов, дорог и других объектов социального назначения предопределяют рост рынка строительства в стране, не смотря на экономические трудности последних лет.

Удельный вес строительства в структуре ВВП в 2009 году вырос до 10,7%(вырос в рублях на 0,2% при девальвации 33%) против 9,4% в 2008-м и 8,5% в 2007-м.

Большинство крупных предприятий отрасли базируются в Минске и Минской области и действуют в национальных масштабах. Не смотря на значительные транспортные и другие связанные с удаленной от базы работой затраты, предприятия не стремятся создавать филиалы в разных областях страны. Поступающие отдаленные заказы объединяют в «пулы». Мелкие предприятия работают на региональном уровне и обслуживают преимущественно частных заказчиков или небольшие заказы юридических лиц.

В отрасли присутствует интеграция. Как правило, крупные строительные компании имеют отделы геологии и геодезии. Однако они выполняют ограниченный перечень работ и преимущественно для себя. Некоторые изыскательские предприятия имеют проектные отделы. Существует также вариант интеграции «назад». Например, УП «Белорит» помимо изыскательских работ, выпускает материалы и аппаратуру для лабораторных исследований, в том числе геологических. А исследуемое нами предприятие «ГеоСтройИзыскание» занимается выпуском оборудования для буровых установок, и также рассматривает возможность производства шнеков для буровых установок.

Анализ конкурентной среды с помощью 5-факторной модели Портера
(

анализ структуры конкуренции в отрасли).

Угроза появления новых участников (потенциальные конкуренты)

Угроза появления новых игроков на рынке довольно низка, т.к. присутствуют весомые барьеры входа:

- Потребность в капитале;

- Доступ к каналам сбыта;

- Кривая опыта;

- Государственная политика ослабляет условия лицензирования, то есть снижает барьеры вхождения на рынок конкурентов;

- Ресурсы (оборудование и комплектующие).

К потенциальным конкурентам относятся:

- Строительные и проектные организации, выделяющие отдельное направление работы – геологические и геодезические изыскания;

- Конкуренты из РФ. С момента заключения Таможенного союза конкуренция внутри отрасли может значительно вырасти, т.к на территорию РБ могут прийти предприятия инвестиции стран-союзниц – РФ и Казахстана.

Угроза интенсивной конкуренции (внутри отрасли)

Существуют незначительные угрозы конкуренции внутри отрасли, если говорить о рынке конкурентов на территории РБ:

- Высокий уровень постоянных издержек;

- Высокие барьеры выхода из отрасли (неликвидность оборудования);

- Стратегии и приоритеты участников практически не отличаются;

- Дифференциации по сути не существует, за исключением 2-х компаний в отрасли, предлагающих уникальную услугу (РУП «Геосервис» и собственно ООО «ГеоСтройИзыскание»), (испытание грунтов штампами и срезы целиков).

Не все предприятия отрасли поставлены в равные условия, т.к. большинство крупных государственных заказов отдается на исполнение РУП «Геосервис».

Угроза товаров-заменителей

Заменителей данной услуги нет.

Угроза усиления рыночной власти покупателей (типы покупателей и степень их власти на рынке)

На рыночную власть покупателей данных услуг влияют:

- Уровень прибыли (дохода) покупателя;

- Невысокие издержки переключения.

В целом власть покупателей незначительна.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков оборудования и комплектующих

Давление поставщиков присутствует:

- Небольшое их число, к тому же за пределами РБ;

- Экономически выгодно приобретать парк буровых установок и в дальнейшем комплектующие к ним одной торговой марки;

- Отсутствие субститутов;

- Влияние продукта поставщиков на качество продукта покупателей.

Власть поставщиков невелика.

1.7. Анализ стратегий конкурентов

В настоящее время в Беларуси насчитывается 15 предприятий, которые работают в сфере инженерно-геологических изысканий для строительства, среди которых ООО «ГеоСтройИзыскание» занимает примерно 10% доли рынка. Индивидуальные предприниматели не имеют возможности заниматься инженерными изысканиями. Лицензии для них упразднены в 2002 году. Предприятие ООО «ГеоСтройИзыскание» действует на рынке олигополии. В отрасли присутствует 1 крупное предприятие - УП «Геосервис» (около 35% рынка), несколько средних, например, ИП ООО «Фаворит» и несколько небольших: ЗАО «Синклиналь», ЧУП «Геостандарт».

Рис. 1. Удельный вес поставщиков услуг инженерной геологии.

Целесообразно выделить две стратегические группы предприятий: действующие в национальных и региональных масштабах. Крупные предприятия, действующие на национальном уровне используют эффект экономии на масштабах. Лидером в данной группе является УП «Геосервис». В качестве второй переменной при составлении карты стратегических групп мы выбрали набор (полнота) предоставляемых услуг. Предприятия отрасли значительно отличаются по этому параметру – некоторые проводят лишь один вид изысканий, другие способны провести весь комплекс изысканий для любого вида строительных работ.

Рис. 2. Карта стратегических групп отрасли инженерной геологии.

Согласно карте ООО «ГеоСтройИзыскание» находится в достаточно выгодном положении: работая на национальном уровне оно является одним из 3-х предприятий в республике, предоставляющих полный спектр геодезических и инженерно-геологических изысканий.

Основными конкурентами ООО «ГеоСтройИзыскание» являются:

- УП «Геосервис»

- крупнейшее предприятие в отрасли. Являясь государственным унитарным предприятием, получает большинство крупных государственных заказов. Обладает большим парком современных буровых установок. Выполняет все виды изыскательских работ. Стратегия
: монополия на государственные заказы, лидерство по издержкам.

- ООО «Фаворит»

- до разделения – 2-е по доли рынка предприятие отрасли. Однако после реорганизации потеряло значительную часть ключевых заказчиков, квалифицированных сотрудников, половину буровых установок. В настоящий момент сильно ослаблено, однако имеет отличную репутацию прошлых лет и может снова набрать обороты.

Стратегия
– лидерство по инновациям и качеству в прошлом, поддержка авторитета крайне затруднена из-за отсутствия опытных специалистов.

Другие предприятия стратегической группы за счет неполного ассортимента выполняемых работ и меньшего парка техники, пока не претендуют на «призовые» места в отрасли. Специализируются на средних по величине заказах или заказах, не требующих всех видов исследований.

До недавнего времени в стратегической группе не было отстрой конкуренции. Можно сказать, что конкуренты поделили стремительно растущий рынок, и каждая компания комфортно чувствовала себя в своей части.

1.8. Анализ потребителей

Сегменты потребителей, существующие на рынке геологических услуг

Геологические изыскания - услуга первой необходимости на стадии строительного проекта, при проведении строительства любого вида и типа строительства, срок выполнения которой составляет 20-30 дней или 1,5-3 месяца (в зависимости от объема и уровня ответственности строительства). Услуга составляет около 1% от общего объема затрат потребителя при строительстве. Потребители услуги относительно нечутки к изменению цен на геологические исследования. Т.к. существенное изменение в цене ведет лишь к небольшому изменению в количестве требуемых услуг, а иногда и это не наблюдается

На рынке инженерно-геологических изысканий в Беларуси существуют следующие сегменты потребителей

в зависимости от назначения выполняемых работ:

1. Потребители, заказывающие услугу для собственных нужд:

- Частные лица (изыскания под строительство частных домов, колонок для водопровода и иных хоз. построек).

Эти потребители используют менее качественные услуги, не предполагая, что от полноты проведенных данных геологических исследований зависит точность определения свойств грунтов и выявление максимальной несущей способности зданий. Что, как правило, приводит к снижению стоимости изготовления нулевого цикла более чем на 20%-30%, при условии, что геологические изыскания выполнены на должном уровне.

- Предприятия, заказывающие услугу для собственных нужд (изыскания под строительство и реконструкцию зданий и сооружений, находящихся в собственности заказчика).

Особое внимание следует уделять тем предприятиям, которые ведут строительные работы для активного развития своих сетей.

Например, Белорусская железная дорога, СООО МТС, БелСел, БеСТ, Трайпл.

2. Организации-посредники:

- Проектные

- Строительные

На стадии разработки проекта закладывают в проект инженерно-геологические услуги, выступая, таким образом, в качестве заказчика. Либо рекомендуют конечному потребителю услуг обратиться в ООО «ГеоСтройИзыскание».

Потребительские предпочтения для каждого из сегментов потребителей

1.Частные лица

- Цена

- Уверенность в профессиональном подходе поставщика

- Гарантии качества

2.Предприятия, заказывающие услугу для собственных нужд:

- Скорость выполнения работ

- Ответственность за качество изысканий

- Цена

3.Организации-посредники:

1.1.Проектные – это организации, для которых геологические и геодезические изыскания являются неотъемлемой частью проектных работ, основной потребительской ценностью является

- Качество выполнения работ

- Соответствие отчетов стандартам и ГОСТам

- Профессиональное выполнение

- Репутация организации-исполнителя

- Полнота ассортимента услуг у одного поставщика

1.2.Строительные – это организации, для которых изыскания являются одной из баз для планирования структуры несущих конструкций зданий и сооружений и оптимальных затрат:

- Качество выполнения работ

- Уникальная услуга

- Репутация организации-исполнителя

- Полнота ассортимента услуг у одного поставщика

Сегменты наиболее привлекательные для ООО «ГеоСтройИзыскание»

На настоящий момент ООО «ГеоСтройИзыскание» ориентирована на работу с организациями-посредниками и предприятиями, заказывающими услугу для собственных нужд (80%), лишь 20% своих услуг предоставляя частным лицам.

Особенностью является то, что технические мощности предприятия не в состоянии выполнить все заказы вышеуказанных сегментов потребителей, что значительно влияет на скорость, вплоть до возможности в принципе выполнять заказы.

1.9. Ключевые факторы успеха отрасли инженерно-геологических изысканий для строительства

- Технологические навыки

- Контроль за издержками

- Быстрота исполнения заказов

- Гарантии качества выполнения работ

- Квалифицированный персонал

- Производительность труда

- Большой парк машин и установок

- Защита государства

- Финансовое положение

Подведение итогов анализа внешней среды:

Возможности и угрозы

Факторы внешнего окружения:

возможностями для ООО «ГеоСтройИзыскание»являются

- незначительные изменения в технологиях за последние десятилетия

- автоматизация технологических процессов производства

- рост жилищного строительства

- рост строительства торговых сетей

- рост иностранных инвестиций во все секторы экономики

угрозами для ООО «ГеоСтройИзыскание»являются

- государственное регулирование цен

- усиление конкуренции внутри отрасли, в том числе лоббирование государством интересов собственного УП

- сложная система лицензирования

- снижение темпов строительства

- финансовые кризисы

Оценка привлекательности отрасли с точки зрения компании ООО «ГеоСтройИзыскание»

- Наличие сильных компетенций и опыта в этой сфере

- Невысокий риск появления новых конкурентов

- Потенциальная возможность завоевания значительной доли рынка

Анализ конкурентоспособности
ООО «ГеоСтройИзыскание»

1.10. Цепочка создания потребительской ценности

Как мы выяснили ранее, наиболее важным для заказчиков наших изысканий является:

- «доступность» исполнителя – простая процедура подачи заявки, отсутствие «очереди» на выполнение заказа, доступность на постпроектной стадии - для согласования начала работ;

- авторитет/репутация исполнителя;

- скорость выполнения заказа;

- качество выполнения заказа (соответствие заключения техническому заданию, соответствие заключения стандартам, отсутствие рекламаций, беспроблемное прохождение экспертизы проекта);

Проанализируем бизнес-процессы (виды деятельности) компании и определим, какие из них являются ключевыми для предоставления ценности для потребителей.

1.
Маркетинг.

В настоящий момент со значительной натяжкой можно назвать процесс поиска клиентов и работу по их удержанию маркетингом. Текущая ситуация
:

- компания определила целевой рынок фактически как «крупные заказчики, желательно недалеко от места размещения базы»;

- компания не занимается рекламой и продвижением своих услуг, так как сейчас объем заказов и так превышает производственные возможности – клиенты

приходят сами, воспринимая кампанию как правопреемника ИП ООО«Фаворит». Кроме того, занимая высокий пост в государственном органе, собственник имеет возможность заниматься «прямыми продажами» - фактически спускает заказчиков сверху;

- у компании нет своего бренда, своей репутации – выполняемые услуги ассоциируются с собственником бизнеса, который и является для заказчиков своего рода брендом. Однако этот бренд очень сильный и в этом большое преимущество компании в краткосрочной перспективе;

- нет четкой политики ценообразования – цены устанавливаются по определенным правилам, описанным законодательно, но возможность самостоятельного регулирования есть. При этом цены устанавливаются исходя из предположений о финансовых возможностях клиента. В настоящий момент, так как большинство заказчиков фактически являются постоянными – такая политика является оправданной, однако для новых клиентов – ценообразование может казаться недостаточно предсказуемым.

Результаты процесса

:

- определение целевого рынка, позиционирование;

- информированность рынка об оказываемых услугах – в соответствии с концепцией позиционирования;

- имидж компании;

- ценовая политика.

Затраты: переключение собственников с решения административных вопросов к стратегическим потребует дополнительно в штат специалиста по работе с клиентами и экономиста; затраты на создание сайта; реклама.

Логистика и закупки
. Закупка материалов и запасных частей к буровым установкам, хоть и является необходимым процессом, без которого невозможно выполнение основного процесса, но от него прямо не зависит скорость и качество выполняемых работ. В значительной мере этот процесс влияет на себестоимость выполняемого заказа, поэтому ведется работа по поиску оптимальных по качеству и цене буров (шнеков), а также рассматривается возможность их производства, как для собственных нужд, так и для продажи предприятиям отрасли.

Изыскания.
Процесс создания конечного продукта – технического заключения состоит из следующих процессов:

1. Получение и обработка заявки, составление предварительной сметы, согласование с заказчиком

Длительность:

- если клиент постоянный, заявка содержит все необходимые сведения – несколько часов;

- если новый заказчик – уточнение сведений, выработка ценовой стратегии, «подстановка» в уже имеющиеся заказы в данной местности, согласование с заказчиком – до 7 дней.

2. Геодезическая съемка места работ (карта местности с существующими коммуникациями)

Длительность:

- если есть «свежая» съемка (не позднее 1 года) – этап не требуется;

- если «свежей» съемки нет – известить заказчика. Заказчик может произвести съемку своими силами, силами третьей организации, заказать у нас. Этап требует обращения в отделы архитектуры по месту выполнения работ, в отдел землепользования за документацией, поэтому может занимать до 1 месяца.

3. Бурение. Процесс изъятия грунтов для анализа. В процессе важно точно определить и соблюдать место бурения, для избегания повреждения существующих коммуникаций. В противном случае это может привести к штрафам, внеплановым затратам.

Длительность:
зависит от объемов работы, погодных условий. Чаще всего 3-5 дней, но может доходить до 1 месяца.

4. Лабораторные исследования материалов. Иногда передаются в аутсорсинг.

Длительность:
2-3 дней. Как правило, материалы передаются в лабораторию по мере получения.

5. Камеральные работы: анализ лабораторных исследований, написание технического заключения и рекомендаций.

Длительность:
7-10 дней.

6. Постпроектное сопровождение – после согласования проекта и прохождения им экспертизы, геолог, проводивший бурение, выезжает на строительную площадку на первом этапе строительных работ для согласования места.

Длительность:
1 день

Главная задача этого процесса – создать качественный отчет в максимально короткие сроки. Передача в аутсорсинг возможна процессов геодезической съемки, лабораторных исследований – для сокращения сроков выполнения заказа или минимизации транспортных издержек. Все остальные элементы процесса не могут быть преданы в аутсорсинг, так как создают основную потребительскую ценность.

Результат процесса

: Техническое заключение в 3-х экземплярах.

Затраты и активы

: Буровое, геодезическое оборудование, транспортные расходы, ГСМ, командировочные расходы, налоги, ПК со специальным программным обеспечением, офисные помещения для камеральных работ, лаборатория и материалы, плата за использование материалов Министерства архитектуры, государственного комитета по имуществу, плата за лицензии, рабочее время главного инженера, гл.бухгалтера, , юриста ведущего механика, начальников отдела геологии, геодезии, геологов, бурильщиков, помощников бурильщиков, лаборантов, обслуживающего персонала.

Вспомогательные процессы:

Бухгалтерский учет
, кадровый учет и прочие процедуры инфраструктуры. Часть из этих процессов можно передать в аутсорсинг (например, бухгалтерский учет). Экономический и финансовый анализ на предприятии не ведется вообще, но уже есть понимание необходимости этих процессов.

Техническое обслуживание
. Еще один процесс, без которого невозможно выполнение основного процесса (бурения) – это техническое обслуживание и ремонт буровых установок и аппаратуры статического зондирования. В настоящее время парк установок сильно изношен и требует постоянного дорогостоящего обслуживания. Однако и этот процесс скорее влияет на себестоимость, чем на конечную потребительскую ценность. Может быть передан на аутсорсинг впоследствии, после модернизации парка.

Затраты и активы:

аренда и эксплуатация офисных помещений, рабочее время администрации, бухгалтерии, ПК, программное обеспечение, канцелярские товары.

В настоящее время мы не можем провести стратегический анализ издержек по видам деятельности, так как отсутствует информация об издержках конкурентов.

1.11. Анализ конкурентоспособности по КФУ

Таблица 4. Анализ конкурентоспособности по ключевым факторам успеха

КФУ	Мы	УП "Геосервис"	ИП ООО "Фаворит"	ЗАО "Синклиналь"	УП "Геоплюс"
	Мы	П1	П2	П3	П4
Технологические навыки	6	10	3	6	6
Контроль за издержками	2	2	2	2	2
Быстрота исполнения заказов	6	4	3	4	5
Гарантии качества выполнения работ	9	9	6	8	8
Квалифицированный персонал	9	10	3	8	8
Большой парк машин и установок	4	10	3	3	4
Защита государства	5	10	5	5	5

Рисунок 3. Диаграмма оценки предприятий отрасли по ключевым факторам успеха

1.12. SWOT-анализ

На наш взгляд, наиболее опасным конкурентом для компании ООО «ГеоСтройИзыскание» является УП «Геосервис», однако у последнего есть безусловное преимущество в виде государственного заказа.

Таблица 5.Факторы внешней и внутренней среды.

Сильные стороны	Слабые стороны
· наличие высококвалифицированных специалистов: инженеров-геологов · наличие постоянных клиентов · выпуск оборудования для геологических исследований · авторитет собственника · репутация сотрудников · «прямые продажи» собственником	· устаревшая техническая база, требующая обновления и расширения · «разбросанность» помещений и складов · отсутствие маркетинговой политики · собственник выполняет большинство административных функций, не уделяя внимания анализу и выработке стратегии · не ведется экономический анализ деятельности

Внешние возможности · государственная программа поддержки нуждающихся в улучшении жилищных условий · рост больших розничных и иных сетей · потребность в оказании широкого спектра услуг · автоматизация технологических процессов производства, что приводит к снижению себестоимости и ускорению выполнения работ · привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов

Угрозы · снижение темпов строительства на рынке строительных услуг · падение платежеспособности госпредприятий – заказчиков · падение спроса · присутствие на рынке РБ крупного государственного предприятия-монополиста · сложная система лицензирования

Таким образом, основные проблемы

ООО «ГеоСтройИзыскание» на настоящий момент:

1.Проблемы финансового направления:

1.1.Отсутствие инвестиционной политики (невозможность аккумулировать денежные средства для приобретения основных средств – нового оборудования).

1.2.Высокая себестоимость услуг, в связи с тем, что:

- оборудование изношено, что приводит к повышенной затратности;

- высокая стоимость основного материала – шнеков, т.к. в РБ не производится и закупается у посредников.

1.3.Наличие неиспользуемых активов, находящихся на балансе ЧНУП «Фаворит-Гео».

1.4.Невысокая рентабельность активов (в сравнении с предыдущим опытом работы).

2.Отсутствие маркетинговой политики (отсутствие сайта, политики по сохранению и удержанию клиентов, отслеживания внешней среды на предмет выявления новых возможностей)

2.1.Небольшая доля рынка

2.2.Принимаемые менеджерские решения не основываются на финансовых результатах подразделений и предприятия в целом.

2.3.В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе форс-мажорными обстоятельствами (в частности, нестандартными погодными условиями).

2.4.Предприятие не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов оно неотличимо от других компаний данной сферы услуг.

Ключевые компетенции ООО «ГеоCтройИзыскание»:

- Профессиональный персонал

- Репутация и профессионализм собственника

- Наличие собственного капитала

- Качественное выполнение работ

- Опыт

1.13. Определение конкурентного преимущества компании

Мы считаем, что в настоящий момент конкурентным преимуществом ООО «ГеоСтройИзыскание» являются:

- Профессиональный персонал, обеспечивающий качество и скорость выполнения работ;

- Репутация и профессионализм собственника, обеспечивающие приток заказчиков и выступающие гарантом качества.

ГЛАВА 2 .Постановка целей и формулирование стратегии

2.1.Миссия компании.

Наша миссия:
Проводить геологические и геодезические изыскания так, чтобы Вы чувствовали безопасность последующего строительства и надежность эксплуатации.

Наша сущность
: эксперт в сфере геологических и геодезических изысканий для строительства.

Система ценностей предприятия
выражена в следующих критериях:

1. Мы стремимся стать лидерами по качеству и полному спектру геологических услуг среди инженерных компаний Республики Беларусь, благодаря постоянной заботе о повышении качества изыскательских услуг.

2. Коллектив стремится к постоянному и стабильному росту прибыли нашей компании.

3. Мы создаем в нашей компании лучшие условия для труда, а также профессионального роста сотрудников, обеспечивая возможность реализовать себя
за достойное вознаграждение труда и привлекательную систему стимулирования и мотивации.

4. Мы обязуемся вести бизнес честно и порядочно по отношению к государству, партнерам и клиентам в соответствии с законами
РБ.

5. Мы обеспечиваем хороший сервис и внимание для наших клиентов, благодаря индивидуальному подходу
и использованию эффективных технологий
производства.

6. Мы стремимся к тому, что бы имя и репутация компании стало гарантом надежности и высокой репутации наших клиентов.

7. Мы обязуемся постоянно внедрять последние достижения в области инженерных изысканий, чтобы обеспечить эффективное обслуживание требований и запросов каждого клиента.

8.
В компании приветствуется креативность, упорство и свежие идеи.

2.2.Стратегические и финансовые цели

В качестве финансовых целей мы предлагаем установить:

1. Увеличение выручки до 4 млрд. руб. в год к 2013 году.

2. ROA = 40% к 2013 году.

3.Увеличение производительности машин, механизмов, оборудования за счет постоянного обновления основных средств, материально-технической базы, механизмов и оснастки для повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

4.Использование собственного новейшего запатентованного оборудования, разработанного силами специалистами предприятия.

В качестве стратегических целей (клиенты/рынки):

1.Закрепление позиций на освоенном рынке

2.Увеличение доли рынка до 20% к 2013 году

3.Лидерство в качестве

4.Передача бизнеса детям к 2015 году.

2.3.Анализ и оценка стратегических альтернатив

Рассмотрим две стратегические альтернативы.

1.Придерживаться существующей стратегии:

- делается ставка на авторитет и репутацию собственника;

- целевой сегмент потребителей – крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты);

- расчет на «прямые продажи» - собственник в силу своего положения имеет возможность привлекать клиентов;

- работа параллельно двумя предприятиями – снижение рисков при возможных проблемах (не кладем все яйца в одну корзину).

2.Изменять существующую стратегию:

- формирование репутации компании;

- целевой сегмент потребителей - крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты), более мелкие заказчики – для дозагрузки производственных мощностей;

- «прямые продажи» плюс программа маркетинга;

- объединение компаний (ООО «ГеоСтройИзыскание» и ЧНУП «Фаворит-Гео»), открытие отдела торговли буровым оборудованием в ООО «ГеоСтройИзыскание» - диверсификация в родственную отрасль.

Обе альтернативы поддерживают стратегические цели компании. Однако, поддержание существующей стратегии эффективно в краткосрочной перспективе, так как основную ставку делает на личность собственника.

На наш взгляд, стратегия не требует радикальных изменений: альтернатива внесения изменений позволяет использовать существующие конкурентные преимущества и добиться большей эффективности в долгосрочной перспективе. Более того, ООО «ГеоСтройИзыскание» - семейный бизнес, и собственники хотят передать его детям. С этой точки зрения, формирование имиджа компании отдельно от личности собственника необходимо. Таким образом, наиболее привлекательной на наш взгляд стратегией является альтернатива, описанная в пункте 2.

2.4.Выбор стратегии развития

Конкурентная стратегия.

Для реализации поставленных целей наиболее подходящей нам кажется наступательная стратегия по классификации Траута.

В настоящее время лишь УП «Геосервис» и ООО «ГеоСтройИзыскание» предлагают полный комплекс работ в области инженерной геологии, в том числе уникальная для РБ услуга – проверка свойств грунтов штамповым оборудованием.

Принимая во внимание силу и монопольную позицию УП «Геосервис», задача ООО «ГеоСтройИзыскание» - стать лидером на оставшейся (свободной) части рынка. Слабыми местами нашего конкурента являются бюрократизм, «неповоротливость», высокие издержки – свойственные большинству крупных государственных предприятий, и как следствие, невысокая скорость выполнения заказов.

Стратегия роста.

Выбираем стратегию интенсивного роста на национальном рынке. Отвоевываем долю рынка у конкурентов – средних по размерам компаний, которые имеют ограниченный ассортимент услуг, не имеют четкого позиционирования на рынке.

К существующему сегменту потребителей (крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты) добавляем сегмент средних заказчиков (организации-посредники), с целью формирования «пула» заказов в одном направлении для оптимизации транспортных расходов.

В УП «Фаворит-Гео» существует проектный отдел. Так как работа под этим наименованием не отвечает нашим стратегическим целям, необходимо открыть проектный отдел в ООО «ГеоСтройИзыскание». Так как компания уже имеет опыт в данной отрасли, квалифицированный персонал, клиентскую базу и ресурсную базу, то затраты на открытие нового направления будут минимальными. Это даст компании дополнительные преимущества – проектный отдел может являться источником дополнительных заказов для существующего бизнеса.

Бизнес-модель.

Для реализации выбранной стратегии все ключевые бизнес-процессы должны выполняться внутри компании.

Особое внимание следует уделять постановке процессов финансового учета, работе с клиентами, формированию бренда компании на основе лидерства в качестве, уникальности услуг, скорости исполнения заказов.

Собственник должен сфокусировать свое внимание на решении стратегических задач, передав административные функции наемным работникам.

2.5.Функциональные стратегии и стратегические инициативы

Финансы:

- инвестирование в основной капитал (4 буровые установки до 2013 г.);

- источники – средства от продажи непрофильных активов, нераспределенная прибыль. Заемные средства не привлекаем.

Маркетинг:

- ориентация на сегмент B2B – крупные и средние заказчики (строительные, проектные организации);

- формирование имиджа ООО «ГеоСтройИзыскание» (восприятие целевой аудиторией в соответствии с концепцией позиционирования);

- определение ценовой политики для каждого сегмента потребителей.

Операции:

- лидерство в качестве. Существенную роль в повышении качества работ и сокращении сроков их выполнения играет автоматизированная обработка материалов инженерно-геологических изысканий, обновления парка специальной техники (изношенной по отдельным видам на 90 процентов и более), необходимо техническое обеспечение ручных процессов средствами малой механизации, создание мобильных подразделений, выполняющих изыскания в труднодоступных местах для бурения;

- снижение себестоимости работ

НИОКР:

-внедрение и сертификация систем качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000;

-развитие ключевых технологий - разработка специального оборудования для автоматизации обработки информации в процессе бурения.

Персонал

- кадровая политика по подготовке «молодого» состава квалифицированных специалистов по группам стратегических профессий (инженеры-геологи, инженеры-геодезисты, машинисты буровых установок);

- оптимизация структуры и численности персонала в результате объединения.

ООО «ГеоСтройИзыскание» и ЧНУП «Фаворит-Гео».

Механизмы реализации стратегии

2.7.Сбалансированная система показателей предприятия

Построить грамотное стратегическое планирование в долгосрочной перспективе, используя как финансовые индикаторы деятельности, так и материальные и интеллектуальные активы компании позволит сбалансированная система индикаторов деятельности – BSC (Balanced Scorecard).

a.

Разработка целей и индикаторов по перспективе «Финансы» Табл.6

Цель	Индикатор	Целевое назначение	Мероприятие	Бюджет, руб
Проекция «Финансы/Экономика»
1	Увеличить выручку	выручка	Закончить 2010г. - 2,0 млрд.руб.; 2011г. – 2,8 2012г. – 3,5; 2013г. – 4,0	Приобретение бур. установок: 2011г. – 2 установки; 2012-2013гг. – 2 установки; Программа маркетинга; Увеличение доли рынка	1,2 млрд.
2	Увеличить показатель рентабельности активов ROA	ROA	2011г. – 20% 2012г. – 30% 2013г. – 40%	Программа контроля издержек; Увеличение оборачиваемости активов (рациональная структура имущества); Продажа неиспользуемых активов	- 350 млн.
3	Снизить себестоимость работ	Снижение переменных издержек	До 50% с 60%	Автоматизация процесса бурения; прямые поставки шнеков от производителей; снижение транспортных расходов	25 млн.
Итого					1,1 млрд

b.

Разработка целей и индикаторов по перспективе «Рынок/клиенты»

В настоящем разделе определяем, каким образом можно достичь поставленных в разделе «Финансы» целей и индикаторов.

Табл.7

Цель	Индикатор	Целевое назначение	Мероприятие	Бюджет, руб
Проекция «Рынок/Клиенты»
1	Разработать Программу маркетинга	Узнаваемость имени предприятия; Доля рынка	2011г. – 15%; 2012г. - 20%; 2013г. – 25%	Разработка сайта; Реклама в спец. изданиях и каталогах; логотипы на машинах, униформа	10 млн.
2	Расширить сегмент организации-посредников, включив средние заказы	Кол-во средних заказов	На 1 крупный – 2 средних заказа	Специальная ценовая политика	300 000
3	Определить ценовую политику для каждого сегмента потребителей	Наличие четкой ценовой политики	Разработка ценовой политики	300 000
4	Повысить удовлетворенность заказчиков	Кол-во рекламаций; повторных заказов	0 рекламаций 3 заказа в год повторных	Повышение качества выполняемых работ; Сокращение сроков исполнения заказов Работа с клиентами по их сохранению и удержанию (карта клиента)
Итого					10,6 млн.

c.

Разработка целей и индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»

Перспектива «Бизнес-процессы» позволяет детально описать, как работает предприятие и измерить эффективность выполняемых на предприятии бизнес-процессов. В нашем случае, рассматривается специфика организации бизнес-процессов крупного предприятия изыскательских услуг. Выделенные показатели по перспективе «Бизнес-процессы» позволят достичь целей, поставленных в перспективе «Рынок/клиенты».

Табл.8

Проекция «Бизнес-Процессы»
Цель	Индикатор	Целевое назначение	Мероприятие	Бюджет, руб
1	Обновить и расширить техническую базу	Кол-во новых буровых установок	4 установки приобрести до 2013г.	Анализ технического состояния наличной базы, поиск единого поставщика
2	Повысить качество выполнения работ	Отсутствие переделок	Автоматизация процесса бурения; Повышение квалификации специалистов	500 000
3	Сократить сроки исполнения заказов	Срок согласования договора с заказчиком Сроки исполнения камеральных работ	2 дня 5-7 дней против 7-10 на наст. момент	На сайте разместить бланки заявок на выполнение работ; Написание программного обеспечения для камеральных работ	3 млн.
4	Оптимизировать использование буровых установок	Сокращение простоев и времени машин в пути Величина транспортных расходов	10%	Плановое тех. обслуживание машин и установок; Формирование «пулов» заказов в одном направлении; Система учета транспортных расходов	2 млн. 3 млн.
5	Улучшить процесс обмена информацией внутри предприятия	Собрания с персоналом	1 раз в неделю	Проведение с персоналом собраний
6	Создать проектный отдел	Доля в выручке	15% к 2013г.	Перевод структурного подразделения из ЧНУП «Фаворит-Гео»
Итого					8,5 млн.

d.

Разработка целей и индикаторов по перспективе «Инфраструктура/сотрудники»

Перспектива «Инфраструктура/сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании человеческим капиталом и необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации).

Табл.9

Проекция «Инфраструктура/Сотрудники»
	Цель	Индикатор	Целевое назначение	Мероприятие	Бюджет, руб
1	Повысить квалификацию специалистов (геологи, геодезисты, машинисты буровых установок)	Обученный персонал	все	Обучение специалистов при автоматизации процесса бурения
2	Подготовить «молодой» состав квалифицирован. специалистов	Средний возраст	40 лет против 52 на настоящ. время	Набор и обучение молодых специалистов	4 млн.
3	Оптимизировать структуру и численность персонала	Оптимальная структура и численность	Согласно штатному расписанию	Объединение компаний; Адаптация переведенных сотрудников; Сокращение «балласта»; Найм экономиста и специалиста по работе с договорами	20 млн. 2 млн.
4	Повысить уровень удовлетворенности персонала	Индекс удовлетворенности персонала	Проведение исследований удовлетворенности персонала; Анализ социально-психологического климата	250 000
Итого					26,25 млн.

2.8.Предложения по организационной структуре

Организационная структура ООО «ГеоСтройИзыскание», представленная на рис.1, является оптимальной для данного вида организации.

С учетом выделенных ранее стратегических целей, в организационную структуру необходимо включить (рисунок 4.):

- Проектный отдел в количестве 5-ти человек

- Специалиста по договорной работе

- Экономиста

Рисунок 4. Организационная структура в результате реализации стратегии

2.9.Бюджет и контроль

Общий бюджет мероприятий, направленных на реализацию выбранной стратегии составляет около 1145 млн. рублей. Разделение бюджета по перспективам представлено в табл.6-9. При составлении бюджета учитывались единовременные затраты на реализацию определенных инициатив. Затраты на мероприятия, требующие постоянной реализации, либо требующие работы штатных сотрудников, учитываются в бюджетах соответствующих подразделений.

Основные затраты по реализации стратегии приходятся на приобретение буровых установок. Предусмотрено приобретение 4-х установок в течение 3-5 лет, стоимость которых составит примерно 1200 млн. рублей. Финансирование предусмотрено за счет чистой прибыли предприятия и реализации неиспользуемых активов.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Основной деятельностью ООО «ГеоСтройИзыскание» является предоставление инженерных услуг в сфере строительства. Специфика услуг как отрасли заключается в большой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, поэтому материальное состояние основных средств играет огромную роль для данной отрасли.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ООО «ГеоСтройИзыскание», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, должна быть в первую очередь проведена модернизация и обновление основных фондов.

Чтобы быть привлекательным для потребителей, фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало – необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ООО «ГеоСтройИзыскание» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других компаниях.

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «ГеоСтройИзыскание». Стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра..

Как и любое другое предприятие, ООО «ГеоСтройИзыскание» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. В результате, предприятию может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производительности труда на новом буровом оборудовании, сокращая издержки, время выполнения заказов, предлагая услугу с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989, с. 68.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 107.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 109.

5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 110.

6. Гурков И. , Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. - № 6. - с. 25.

7. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009.

8. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М., 2008.

9. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008.

10. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики, 1998. - № 9. - с. 64.

11. Корытцева А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха // Менеджер по персоналу, 2006-06-30.

12. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999, с. 211.

13. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М., 2009.

14. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 12.

15. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001, с. 25

16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001. с. 26.

17. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001, с. 102-112.

18. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 1993, с. 257.

19. Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993, с. 256-312

20. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие

21. ​ Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 26.

22. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 46.

23. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия. – М.: ПРИОР, 2003, с. 49.

24. Попов С.А. Стратегическое Управление. – М.: ИНФРА-М, 1999, с. 72-74. 25.Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1996, с. 292.

25. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. A.M. Прохоров. - 4-изд. - М.: Сов. энциклопедия, 1989, с. 129.

26. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998, с. 268.

27. Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб.: ПИТЕР, 2001, с. 154-167.

28. Царев В. В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. – СПб.: ПИТЕР, 2003, с. 11