Менеджмент
Нарвойш Юлия Александровна
Лямперт Александр Евгеньевич
Тема1: Введение в менеджмент
1. Управление и менеджмент: соотношение понятий
2. Основные элементы менеджмента
3. Менеджмент как наука и искусство управления
1
Управление –
это целенаправленная деят-ть, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия.
Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим.процессами, ТС, временем, людьми.
В данной дисциплине, управление будет рассматриваться, как процесс управления людьми, действующих в составе орг-ции, а также иными организационными ресурсами.
В управлении под организацией
понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда.
Менеджмент
– это вид управления. Он осуществляется в коммерческих орг-циях, деят-ть которых связана с извлечением прибыли. Используя термины менеджмент и управление как синонимы следует учитывать, что управление шире.
Менеджмент как отдельная дисциплина возник в конце 19 века по мере становления и развития крупных промышленных производственных предприятий, где собственник (группа собственников) передали полномочия профессионально подготовленным наемным рук-лям. Наемный руководитель осуществляет управление в границах полномочий, в интересах собственника.
2
Основные элементы:
· Организация как объект управления;
· Цели менеджмента;
· Персонал управления, трудовые ресурсы;
· Принципы управления;
· Функции управления;
· Методы управления;
· Организационные структуры управления;
· Управленческие решения.
Все элементы связаны друг с другом, дополняют друг друга и являются неотъемлемой частью дисциплины менеджмента.
3
Менеджмент, как наука
– это система знаний об управлении деловыми организациями в рыночных условиях.
Менеджмент, как практика
– это деятельность, осуществляемая на базе научных исследований и достижений, обеспечивающая эффективное функционирование деловой организации.
Менеджмент, как искусство
– это умение объединить науку и практику, создав что-то новое, соответствующее постоянно изменяющимся условиям функционирования деловой организации.
Т2: Организация, менеджер, менеджмент
1. Сущность организации, ее свойства.
2. Миссия организации.
3. Организация как открытая система.
4. Внешняя среда организации, ее характеристики.
4а. Внешняя среда прямого воздействия.
4б. Внешняя среда косвенного воздействия.
5. Внутренняя среда.
6. Менеджер и его роли.
7.
Разделение менеджеров. Аппарат управления.
1
В управлении под организацией
понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда.
Организации позволяют в разы увеличить результативность действий, благодаря возникновению, так называемого, организационного эффекта (ОЭ).
Организационный эффект:
· Разделение труда;
· +
· Взаимодополняемость;
· +
· Согласованность действий.
Организации создаются для того, чтобы 1+1 было больше чем 2. От эффективности управления зависит результат.
Любая организация обладает ограниченными ресурсами. Менеджмент обеспечивает их максимально эффективное использование.
2
Миссия – это смысл существования организации; ее предназначение. Миссия определяется собственником организации с учетом интересов сотрудников организации, для удовлетворения потребностей общества в целом и конкретных групп людей. Миссия информирует внешнее окружение об основных принципах деятельности организации. Во внутренней среде организации она способствует объединению сотрудников и возникновению чувства принадлежности к определенной группе.
3
Любая организация представляет собой открытую систему.
Организация как система
представляет собой совокупность взаимосвязанных и упорядоченных определенным образом (структурированных) элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого (способствует возникновению организационного эффекта).
Из внешней среды во внутреннюю поступают ресурсы, а из внутренней во внешнюю – продукт и услуги.
4
Среда косвенного воздействия – макросреда; среда прямого воздействия – микросреда.
Прямое воздействие на внутреннюю среду:
· Конкуренты;
· Поставщики;
· Потребители;
· Государство и органы государственного управления.
Косвенное воздействие на внутреннюю среду:
· Политические факторы;
· НТП;
· Экономические факторы;
· Социально-культурные факторы;
· Международные события.
Возможны ситуации, в которых факторы среды прямого и косвенного воздействия поменяются местами. Например, для компании, действующей в сфере высоких технологий, НТП относится к среде прямого воздействия.
Внешняя среда организации, как правило, состоит из множества взаимосвязанных и динамично-изменяющихся факторов, поэтому элементы внешнего окружения должны рассматриваться с учетом их возможного усиления/ослабления взаимовлияния.
Внешняя среда организации находится вне управленческого контроля, однако при принятии управленческого решения менеджер должен учитывать ее влияние, а само решение зачастую направлено на адаптацию организации к внешнему окружению.
5
Внутренняя среда организации
представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов наиболее значимые из которых образовывают следующие подсистемы
:
· Цели;
· Структура организации и структура управления организацией;
· Персонал;
· Техника и технология;
· Финансы;
· Информация;
· Сырье и материалы.
Во внутренней среде организации можно выделить 2 крупные подсистемы: управляющая и управляемая.
Управляющая подсистема (субъект управления) дает команду, осуществляет целенаправленное воздействие; управляемая (объект управления) – дает результат.
Внутренняя среда организации, не смотря на то, что состоит из определенных подсистем (см. выше), для каждой конкретной организации представляет собой уникальный набор отношений, элементов и процессов.
6
Менеджер – наемный руководитель; профессионально-подготовленное должностное лицо, наделенное ограниченным правом пользования и распоряжения организационными ресурсами – полномочиями и принимающее в их рамках управленческие решения. Управленческое решение является продуктом труда менеджера.
Основным ресурсом, с которым работает менеджер, является информация, характеризующая состояние управляемой подсистемы, а в некоторых случаях и внешнего окружения.
Менеджер, работая в первую очередь с людьми, должен обладать целым рядом личных качеств, позволяющих воздействовать, опираясь не только на должностные полномочия, но и на авторитет лидера, опыт эксперта, благоприятные межличностные отношения.
Роли менеджера:
1. Лицо, принимающее управленческие решения;
2. Лицо, решающее и предотвращающее конфликты;
3. Представитель организации;
4. Дипломат;
5. Лицо, ведущее переговоры.
7
Результатом разделения труда менеджеров является аппарат управления – организационная структура управления. При ее формировании соблюдается принцип иерархичности, а также разделение полномочий. Формирование аппарата управления происходит с учетом следующих факторов:
· Размер организации;
· Технология работ;
· Квалификация персонала;
· Стратегический выбор.
Традиционно выделяются три уровня управления: высший, средний, низший.
Т3: Цели менеджмента
1. Сущность цели менеджмента.
2. Требования к формулировке целей.
3. Цели коммерческих организаций.
4. Основы целевого управления (МВО).
1
Цель – это конкретный результат, который должен быть достигнут.
Цели менеджмента
– это конкретные показатели состояния, которые должны быть достигнуты организацией, как объектом управления (элементами и подсистемами ее образующими) с использованием организационных ресурсов.
Классификация целей:
1. По срокам достижения: кратко-,средне-,долгосрочные.
2. По уровням иерархии: общеорганизационные, отдельных структурных подразделений, локальные и индивидуальные.
3. По содержанию: производственные, финансовые, кадровые и т.д.
4. По степени повторяемости: рутинные (стандартные), нестандартные.
5. По степени сложности: многошаговые (сложные), одношаговые (простые).
6. По степени обеспеченности информации: цели, определяемые в условиях полной информационной обеспеченности; цели, определяемые в условиях риска; цели принимаемые в условиях неопределенности.
2
Требования к целям:
· Четкость
· Однозначность толкования
· Своевременность
· Объективность
· Документальная фиксация
· Определение сроков достижения
3
Формирование системы целей любой коммерческой организации предполагает обязательный учет ориентации ее деятельности на достижение прибыли, т.о. все цели коммерческой организации в той или иной степени способствует достижению основной цели – получению прибыли. Процесс целепологания осуществляется сверху вниз: от собственников к руководителям высшего уровня, от руководителей высшего уровня по иерархии на средний и низший уровень управления.
Параллельно с этим при формировании системы целей учитывается специфика каждой из подсистем, образующих организацию.
4
Согласно концепции целевого управления предполагается вся система управления организации и осуществляемые ей управленческие воздействия, как отправную точку использ. цели, т.е. алгоритм управления выглядит: формирование иерархии целей – планирование (создание модели) – организация реализации планов и достижения целей – контроль.
Т: Научная и административная школы
1. Сущность и основные концепции школы научного управления.
2. Административная школа в менеджменте и ее вклад современную теорию управления.
1
Школа научного менеджмента
(научной организации труда - НОТ) входит в классическую школу менеджмента, начала развиваться в конце 19 века и пиком ее развития считаются 10-30-е гг. 20 века.
Основной акцент в исследованиях представителей данной школы был сделан на создание условий для повышения производительности труда исполнителей. Это обеспечивалось за счет правильной организации рабочего места, рационализации и оптимизации трудовых движений, а также эффективного взаимодействия рабочих друг с другом при осуществлении циклов производственных операций. Для выполнения данного круга работ и исследований применялись методы наблюдения, эксперимента, фотоаппарат, кинокамера, часы для хронометража и выделения отдельных трудовых движений и оптимальных способов их выполнения. Основоположником данного направления считается Фредерик Уинслоу Тейлор
– автор множества работ об управлении на производстве. С его участием возникла и была реализована идея конвейерного производства, им был сформулирован ряд принципов ( см.стр.7), в соответствии с которыми можно было организовать высокоэффективную деятельность и которые не потеряли своей актуальности по сей день.
Генри Лоуренс Гантт
– является родоначальником календарного планирования производственного процесса.
Генри Форд
– на своих предприятиях активно использовал все наработки и предложения, обеспечивающие увеличение объемов производства, на его предприятиях использовалась конвейерная сборка, рабочие и специалисты получали спец. образование, позволяющие им более качественно выполнять трудовые движения и операции.
Практически все что было предложено и создано в рамках школы НОТ используется по сей день, в первую очередь на производстве, а также в других предприятиях и организациях для обеспечения рациональной организации труда.
2
Административная школа
также входит в классическую, только предметом ее исследований стала деятельность руководителя, т.е. субъекта управления. Возникновение данной школы связано с именем Анри Файоль
. Именно он сформулировал функции менеджмента, т.е. определил суть управленческой деятельности: целепологание, планирование, организация, мотивация, контроль. Также Файолем были сформулированы 14 принципов управления, среди которых: принцип единства руководства и единоначалия, принцип разделения управленческого труда (специализация), принцип иерархичности управления и скалярной цепи начальников (руководителей должно быть не больше и не меньше, чем это требуется ситуацией) и т.д.
Отдельно следует выделить теорию идеальной бюрократии Макса Вебера,
в соответствии с которой организация предполагает обезличенный подход, базирующийся лишь на определении функций каждого из участников организации и обеспечении их эффективного взаимодействия.
Т: Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
1. Основные концепции школы человеческих отношений (ШЧО).
2. Школа поведенческих наук.
1
ШЧО дополнила наработки классической школы за счет ориентации на учет влияния человеческого фактора на деятельность организации. ШЧО относится к неоклассической школе, так же как и поведенческий подход. Представители данной школы на первое место ставили человека как личность, как носителя социальных интересов, как основной ресурс организации. Одним из родоначальников является Элтон Мэйо. С его участием проводились эксперименты, получившие название Хотторнских, доказавшие роль малой группы в составе организации, а также обосновавшие необходимость формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе. В рамках данной школы рассматривались проблемы утомляемости и несчастных случаев на предприятии, а также психологической пригодности к выполнению разного рода работ. Также здесь рассматривались различные подходы к мотивации сотрудников. Так было найдено применение теории потребностей Маслоу в менеджменте.
2
Со временем ШЧО трансформировалась в поведенческий подход. Акцент в исследованиях был перенесен с системы межличностных взаимоотношений и психологических факторов на изучение того как ведет себя человек и распределяет свои усилия, действуя в составе организации. Так были сформированы два типа работников:
работник типа Х – отсутствует инициатива, нуждается в стимулировании, не способен к самоорганизации, труд рассматривает как средство достижения целей связанных с удовлетворением базовых потребностей;
работник типа У – способен к самомотивации, инициативен, труд для него является средством самовыражения, способен организовать свою деятельность.
Представители данного направления рассматривали возможность использования различных моделей поведения руководителя по отношению к подчиненным и влияния этого поведения на деятельность этой организации.
Теория ожидания
заключается в том, что сотрудник, совершая действия, рассчитывает на определенное вознаграждение. Если ожидаемое вознаграждение совпадает с полученным – модель поведения изменятся не будет, если полученное вознаграждение будет отличаться от ожидаемого, то сотрудник изменит свое поведение.
Теория справедливости
заключается в том, что работник получив вознаграждение, как правило, будет сравнивать его с вознаграждением коллеги, выполнявшего аналогичную работу и при наличии расхождений изменит модель своего поведения.
В рамках данного направления была сформулирована и определена роль руководителя как лидера, опирающегося не на формальные полномочия, а на авторитет опыта, знаний, возраста и т.д. В идеале руководитель должен быть лидером, при расхождении может быть конфликт.
Наработки данной школы по сей день используются и легли в основу таких дисциплин как управление персоналом и психология управления. На сегодняшний день все затраты, связанные с формированием коллектива организационной структуры, системы ценностей рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал.
Т: Подходы к менеджменту
1. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте.
2. Многофакторные теории управления.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов.
1
Процессный подход
в менеджменте по мере формирования менеджмента как отдельной науки трактовался следующим образом:
1. Планирование – организация – мотивация – контроль.
Т.е. процесс управления рассматривался как ряд последовательно выполняемых функций менеджмента.
2. Процесс управления стал рассматриваться как процесс коммуникаций, обеспечивающих принятие управленческого решения, организацию его исполнения и контроль за ходом реализации.
3. Процесс управления стал рассматриваться с точки зрения бизнес-процессов. Бизнес-процесс
– это отдельный вид деятельности, осуществляемый с использованием определенного вида ресурсов и технологий результат которого (продукт, услуга) реализуется на определенном конкурентном рынке.
Системный подход
Система
– это совокупность взаимосвязанных и упорядоченных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Следствием того, что любая организация представляет собой открытую систему, является необходимость учета следующих факторов:
1. Воздействие на один из элементов системы дает результат на всей совокупности;
2. В рамках системы существуют подсистемы, как объединение элементов по родственным признакам;
3. Большинство систем способно к самоорганизации;
4. От эффективности организации взаимосвязи элементов системы зависит эффективность деятельности всей системы, причем срабатывает равенство 2+2=5,6,7,8…
Ситуационный подход имеет два варианта применения:
1. Руководитель должен быть знаком со всеми приемами и способами, а также принципами оказания управленческих воздействий и в зависимости от ситуации комбинировать их применение. Данный подход также требует от руководителя правильно интерпретировать ситуацию;
2. Заключается в обучении руководству на конкретных примерах и ситуациях применительно к которым предлагается определенный готовый набор управленческих воздействий. Ограничением данного подхода является невозможность рассмотреть все ситуации, с которыми сталкивается руководитель.
2
Многофакторные теории управления возникли как попытка учесть все организационные элементы, процессы и отношения между ними. Особенностью данной концепции является то, что организация разбивается на подсистемы и процесс управления ею рассматривается с точки зрения системы…
Так Барнард на 1-ое место ставит цели организации и связанные с ней социальная ответственность
Друкер на 1-ое место вынес предпринимательские функции менеджера в организации.
Майкл Портер является одним из родоначальников концепции стратегического подхода к управлению организации.
Также широкое применение получили маркетинговый подход, количественный подход, подход учитывающий роль человека как участника организации…
Также к многофакторным моделям можно отнести модель 7S:структура, организационная культура, организационные ценности, стратегия и квалификация сотрудников.
3
Реинжиниринг – это коренное переосмысление сути осуществляемых бизнес-процессов, направленное на поиск новых ранее неиспользуемых, как правило, приводящее к изменению как самого бизнеса (ресурсы, технологии, продукт, рынок), так и философии его ведения.
Реинжиниринг – вынужденная мера, осуществляемая под воздействием изменения конкурентного окружения, дающая возможность перейти на новый более высокий уровень деятельности.
Тема блока: функции управления
Т:
1. Сущность функций менеджмента и их классификация.
2. Основное содержание и взаимосвязь общих функций управления.
3. Специальные функции управления и их взаимосвязь с общими.
1
Функции менеджмента
– это структурно-обособленные, объективно-необходимые виды управленческой деятельности
, выделившиеся в результате специализации управленческого труда.
Анри Файоль первым выделил общие функции управления.
Функции менеджмента делятся на: общие, характеризующие процесс управления во времени и специальные, характеризующие процесс управления в пространстве.
Данная классификация позволяет выделить общее в деятельности руководителей и в то же время объясняет различие в содержании управленческого труда, зависящее от специфики деятельности субъектов управления.
К общим функциям относятся: целепологание, планирование
, организация
, координация, регулирование, мотивация
, учет, контроль
, анализ.
Специальные функции управления по содержанию в значительной степени отличаются друг от друга, т.к. зависят от особенностей объекта управления. Например, управление сбытом как специальная функция управления будет присутствовать на производственных предприятиях и в торговых организациях, и отсутствовать в сфере услуг, например, образовательных.
Взаимосвязь общих и специальных функций можно объяснить следующим образом: на практике руководителями осуществляются специальные функции (т.к. руководитель всегда управляет конкретной организацией под системным процессом), но в их основе находятся общие функции, т.к. руководитель вначале планирует, потом организовывает и контролирует.
2
Целепологание – деятельность, связанная с формированием системы целей (см.лекцию цели менеджмента).
Планирование – формирование модели будущего состояния организации.
Организация – упорядочение, систематизация всех ресурсов, входящих в состав организации.
Координация – деятельность, связанная с обеспечением согласованности, взаимодополняемости всех элементов и процессов, образующих организацию.
Регулирование – деятельность, направленная на изменение порядка функционирования, взаимодействия элементов, образующих организацию.
Мотивация – деятельность, связанная с побуждением себя и других к совершению каких-либо действий.
Учет – деятельность, связанная со сбором информации, характеризующей состояние объекта управления.
Контроль – деятельность, предполагающая сравнение, сопоставление достигнутых результатов с запланированными (из целепологания и планирования).
Анализ – деятельность, направленная на выявление причин, определение основных тенденций изменений.
3
На примере производственного предприятия можно выделить следующие специальные функции управления: управление снабжением; управление производством; управление сбытом; управление маркетингом; управление бух. учетом; управление персоналом; управление финансами; управление складским хозяйством; управление вспомогательным производством.
Изменение объекта управления, ресурсов, технологий и процессов его образующих приводит к появлению новых специальных функций управления, при этом значение общих функций остается неизменным, а их содержание дополняется содержанием специальных. Например, появление информационных технологий и информационных систем повлекло за собой появление таких специальных функций: планирование ИС, орг-ция и контроль ИС.
Выполнение специальных функций управления предполагает обязательное знание руководителем специфики деятельности объекта управления.
Т: Общие функции управления
1. Цель, содержание, функции планирования.
2. Основные этапы планирования.
3. Результат выполнения функции планирования.
4. Стратегическое планирования и управление.
1
Плани рование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку задач на будущее. Планирование можно определить, как деятельность, связанную с выбором целей и составлением плана их достижения.
Процесс планирования и содержание функции планирования можно раскрыть через такие действия как прогнозирование, моделирование и программирование.
Этап прогнозирования должен обеспечить лицо… о состоянии всех элементов, процессов, как в организации, так и в ее внешнем окружении, а также предсказать (желательно со 100 % вероятностью) тенденции их развития.
Моделирование предполагает на базе собранной при прогнозировании информации формирование «виртуальной» модели, описывающей все связи и взаимодействия объекта управления.
Программирование – определение порядка осуществления планов; действия, описанные в нормах, правилах, инструкциях, регламентах.
2
Процесс реализации функ
1. Устанавливается система целей и задачи организации и ее структурных подразделений;
2. Определяются и разделяются по целям, задачам и подразделениям необходимые ресурсы;
3. Устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;
4. Отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;
5. Разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;
6. Планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;
7. Контролируется и анализируется выполнение плана, оцениваются достигнутые результаты;
8. Вносятся изменения, дополнения (при необходимости) корректирующие, регулирующие в действующую систему плана.
По сути, планирование осуществляется постоянно, т.к. реализуется какой-либо из вышеперечисленных этапов. Повторяемость этой последовательности действий на разных уровнях управлении разная: чем выше уровень управления, тем длиннее срок реализации процесса планирования (с п.1 до п.8).
3
Результатом выполнения функции планирования является план как документ, содержащий: цели, задачи, способы их достижения, исполнителей и ответственных за исполнение лиц, а также соответствующий порядок распределения организационных ресурсов.
Цели и являются критериями реализации планов.
Результатом выполнения функции планирования является система планов, в которой долгосрочные стратегические планы дополняются среднесрочными тактическими и краткосрочными оперативными.
Любой план должен удовлетворять следующим основным требованиям (составляться с учетом следующих принципов):
- быть экономически-обоснованными, рациональными и способствовать достижению основной цели деятельности коммерческой организации – извлечение прибыли;
- планы должны составляться с учетом специфики деятельности организации и ее реальных возможностей;
- планы должны быть достаточно гибкими, чтобы в процессе реализации можно было вносить соответствующие изменения и дополнения.
4
По содержанию и срокам реализации планы подразделяются на следующие группы:
1. Стратегические – определяющие основные направления развития организации на длительный период времени и содержащие, как правило, качественные показатели (от 3 до 7 лет);
2. Тактические – содержащие планы действий и методы реализации стратегии на среднесрочный период времени (1 – 3 года);
3. Оперативные – связанные с порядком выполнения повседневных задач и оптимизации использования организационных ресурсов (до 1 года), содержат количественные показатели.
Стратегическое планирование обеспечивает «адаптацию» организаций к конкурентному окружению, т.к. позволяет, учитывая внутренний потенциал организации и ситуацию во внешнем окружении обеспечит, долгосрочную конкурентоспособность предприятия.
Стратегический план – это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии. Его разработка предполагает следующую последовательность действий: анализ внешней среды организации с целью выявления возможностей и угроз; анализ внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон; сопоставление потенциала организации с внешними условиями и выбор стратегических целей; последовательность действий..
Стратегические планы дополняются и конкретизируются тактическими и оперативными.
Т: Общие функции – организация.
1. Сущность и задачи функции организации.
2. Содержание департаментализации.
3. Нормы управляемости.
4. Централизация и децентрализация.
5. Основные организационные регламенты.
6. Основы проектирования организационных процессов: операции, процедуры, правила.
7. Методы и принципы проектирования организационных структур.
8. Основные типы организационных структур.
9. Новые подходы к проектированию организационной структуры.
1
Термин организация (от латинского organize – сообщаю устроенный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте…
В этом смысле организация – это процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческих решений.
Как функция, организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно и что должен делать статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнение плана предприятия.
Принципы организационной деятельности:
1. Целенаправленность, т.е. организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
2. Эластичность организации, т.е. при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными предписаниями;
3. Устойчивость, т.е. система управления необходимо строить так чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внутренней и внешней среды;
4. Непрерывное совершенствование предполагает необходимость процесса систематизации организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
5. Объем контроля, т.е. менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
6. Соизмеримость, т.е. соответствие ответственности задачам и полномочиям;
7. Приоритет функций, т.е. управленческая функция, порождает орган управления, а не наоборот.
Цель функции организации
– формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязи между ними.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия как: департаментализация, полномочия, делегирование, диапазон контроля, нормы управляемости, централизация и децентрализация, регламентация.
2
Департаментализация
(от англ. department) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящие к образованию структурных подразделений.
Различают следующие виды
департаментализации:
1. По функциям:- функциональные подразделения..(плановый. фина);
2. По продукту или группе продуктов: отдельные производства (мужской, женской, детской);
3. По потребителю: отделения по производству товаров массового спроса и работе по индивидуальным заказам;
4. По времени: смены;
5. По территории: филиалы, представительства и т.д.
На практике используется смешанная департаментализация. Основной задачей проектирования организационной структуры управления является выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации. Результатом исполнения становится структура отделов, служб и иных подразделений.
3
Нормы управляемости
– это, как правило, количественно определенное число сотрудников (элементов отношений и процессов), которыми может эффективно руководить один менеджер.
Нормы управляемости (диапазон контроля) не постоянны и зависят от конкретных условий, однако можно выделить некоторые закономерности: чем сложнее выполняемые работы и ниже квалификация сотрудников привлеченных к их исполнению, тем меньше нормы управляемости. Высокая квалификация исполнителей и стандартность выполняемых операций ведет к увеличению норм управляемости.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Количество уровней и степень «крутизны лестницы» зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Чем ниже норма управляемости, тем больше ступеней появляется в иерархии управления.
На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4 – 8 человек на высших уровнях управления до 6 – 25 – на средних и низших уровнях.
4
Централизация и децентрализация определяется степенью сосредоточения полномочий на высшем (централизация) либо среднем и низшем (децентрализация) уровнях управления.
Полномочия
– это ограниченное право распоряжения и пользования организационными ресурсами предприятия. Процесс передачи полномочий называется делегированием. Руководитель организации, получив от собственника право распоряжения и пользования ресурсами, осуществляет их делегирование на нижестоящие уровни управления. Чем ниже уровень управления, тем меньшим объемом полномочий обладает управленец.
| Собственник
|
Руководитель
|
исполнитель
|
| Право владения, распоряжения, пользования |
Ограниченное право распоряжения и пользования |
Ограниченное право пользования |
Полномочия всегда сопровождаются ответственностью – обязательством выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Централизация (децентрализация) определяется степенью сосредоточения у руководителей различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений.
Преимущества централизации:
- реализация принципа единоначалия;
- возможность концентрации материальных, финансовых и иных ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятии;
- возможность полного контроля.
Недостатки централизации:
- отсутствие гибкости и динамизма, позволяющих быстро адаптироваться к изменениям;
- подавление инициативы.
О том преобладает централизация либо децентрализация можно судить по следующим признакам:
1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
2. Важность, значимость решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
3. Объем контроля за деятельностью сотрудников нижних уровней управления.
5
Регламентация
является заключительным этапом организационной деятельности. Результатом выполнения регламентации становится система организационных регламентов:
1. Общеорганизационные регламенты: устав предприятия; штатное расписание; организационная структура; правила внутреннего трудового распорядка и т.д.;
2. Локальные организационные регламенты: положение об отделе; должностные инструкции; нормы выработки (человеко-часы, единицы изделий и т.д.); регламенты проведения отдельных работ.
Регламенты вводятся в действие приказами, распоряжениями, указаниями. Как правило, регламенты носят обязательный для исполнения характер. Это обеспечивает согласованность и взаимосвязанность действий всех участников организации.
6.
Операции
– это отдельные действия, совершаемые в процессе производства продукции (оказания услуг). Помимо самого действия операции важна последовательность их решения. Поэтому содержание операции порядок осуществления и последовательность выполнения описываются в процедурах. Правила регламентируют порядок осуществления операции и процедур.
В идеале операции, процедуры и правила дополняют друг друга, способствуя повышению эффективности деятельности в составе организации.
На предприятиях при проектировании организационных процессов в первую очередь отталкиваются от используемой технологии производства.
В результате проектирования организационных процессов происходит регламентация отдельных операций и связывающих их процессов в процедурах и правилах.
7.
Методы проектирования организационных структур управления (ОСУ)
- это приемы и способы, используемые для упорядочения, систематизации элементов отношений и процессов, из которых состоит внутренняя среда организации.
Принципы построения ОСУ
– это правила, в соответствии с которыми осуществляется данная деятельность.
Организационная структура (ОС)
– это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих организацию, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Именно от правильности формирования ОСП (предприятия) во многом зависит успех, эффективность его функционирования.
ОСУ (управления)
является частью ОС и представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, выполняющих функции элементов.
По-сути проектирование ОС и структуры управления организации осуществляется одновременно, т.к. над созданными структурными подразделениями (результат департаментализации) для управления ими ставится руководитель.
Методы формирования организационных структур предполагают оказание организационного и распорядительного воздействия.
Также обязательно применяются экономические методы.
Принципы:
1) Вначале определяется технология достижения цели необходимые для этого ресурса последовательность действий и лишь затем формируется структура ( не ставить телегу впереди лошади).
2) Структура управления должна включать в себя не больше и не меньше руководителей, чем это требуется ситуацией (то же самое для всей структуры организации).
3) Сбалансированности, с учетом технологии + соблюдение общих принципов менеджмента (экономичность, эффективность, системность, научность)
8.
Основные типы организационных структур
Организационные структуры делятся на:
- бюрократические (традиционные, механистические)
- адаптивные (органические)
Бюрократическим ОС присущи:
1) Четкое разделение полномочий, прав и обязанностей, как между руководителями разных уровней управления, так и между руководителями и подчиненными.
2) Соблюдение принципов единоначалия и единства руководства.
3) Власть руководителя в организации имеет формальную основу и может быть использована только в рамках его организационных полномочий.
4) Инициатива не приветствуется, все действия совершаются строго в соответствии с организационными регламентами
В основе функционирования данного типа структур управления положены принципы Макса Вебера
, сформулированные им в теории идеальной бюрократии.
Органические структуры изначально на этапе формирования предполагают возможность «наслоения» организационных полномочий и принятия решений, с учетом организационных регламентов, проявляя инициативу.
К бюрократическим структурам относятся:
1) Линейная
2) Функциональная
3) Линейно- штабная
4) Линейно- функциональная
5) Дивизиональная
К адаптивным структурам относятся:
1) Проектная
2) Программно- целевая
3) Матричная
Адаптивные структуры управления получили свое развитие виде сетевых структур.
На практике встречаются чаще бюрократические структуры, реже бюрократические с элементами адаптивными, это связано с тем, что управление базируется на отношениях власти-подчинения…
Линейная ОСУ
Руководитель
ЛР ЛР ЛР
Исполнители исполнители исполнители
Функциональная ОСУ
Руководитель
ФР ФР ФР
Исполнители исполнители исполнители
Линейно- функциональная ОСУ
Руководитель
ФР ФР ФР
ЛР ЛР ЛР
ЛР ЛР
Дивизиональная ОСУ
Руководитель продукта А
ФР ФР ФР
ЛР ЛР ЛР
ЛР ЛР
Программно- целевая ОСУ
Координация проектов Руководитель
Функциональные руководители
| Руководители проектов (линейные) |
школа
дом
завод
Факторы влияющие на выбор орг. Структуры предприятия:
1) Технологий (производства)
2) Размер организации
3) Персонал (численность и квалификация)
4) Стратегический выбор
Директор
Зам. По производству зам. По персоналу зам по мат.- тех снабжения
2.конструкторскийотдел 4. Кадров 1.снабжение
6.цеха
8. склад
9. ПЭО
9.
Основным ограничителем роста организации является ограниченность ресурсов и их стоимость, но даже включив ресурс в состав организации, его необходимо содержать, затрачивая также определенные ресурсы.
Возник новый подход к формированию организационной структуры, построение так называемых виртуальных орг. Структур. Например бухгалтер, работающий дома.
Также к новым подходам можно отнести формирование сетевых организационных структур. Их главной отличительной особенностью является то, что часть взаимоотношений власти - полномочий меняется на договорные взаимоотношения.
Т: Общая функция – мотивация
1. Сущность и содержание функции мотивация: мотивы стимулы, вознаграждения
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации
4. Основные методы мотивации персонала
1.
Мотивация,
как функция менеджмента – это побуждение себя и других к совершению определенных действий. В менеджменте мотивация направлена на побуждение сотрудников организации к совершению действий, обеспечивающих достижение целей.
Так как управление предполагает разделение на субъект
(принимает управленческие решения, определяет цели и задачи, распределяет организационные ресурсы) и объект
(используя организационные ресурсы, совершая действия, направленные на достижение целей и реализацию управленческих решений) именно мотивация позволяет достичь результат, используя чужой труд.
Мотивация базируется на таких понятиях как мотивы, стимулы, потребности, вознаграждения.
Мотив
– это внутренняя побудительная причина поступков и действий человека.
Стимул
– это побудительная сила, побуждающая средства.
Потребность
– это нужда в чем-либо, в менеджменте удовлетворение потребности связывают с вознаграждением.
Вознаграждение
– это все то, что человек считает ценным для себя.
Выполняя функцию мотивации, руководитель действует в рамках своих организационных полномочий.
2.
Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе.
Пирамида Маслоу
Переход на вышестоящий уровень осуществляется после удовлетворения потребностей предыдущего. Применяя данную иерархию потребностей, руководитель может определить актуальный для исполнителя уровень потребностей и предложить их удовлетворение взамен на совершение действий, ведущих к достижению целей организации.
Теория Мак Клелланда
согласно которой, все люди делятся на испытывающих потребность либо во власти, либо в успехе, либо в причастности. Процессуальные теории основывается на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (действий).
Теория ожидания Врума
базируется на том, что совершая действия, сотрудник ожидает вознаграждения. Если ожидаемое вознаграждение совпадает с полученным - модель поведения сотрудника не изменяется. Изменение содержания и размера вознаграждения влечет за собой изменение модели поведения.
Теория справедливости Адамса
базируется на том, что сотрудники, выполняющие схожую работу, сравнивают полученное вознаграждение не только с ожидаемым, но и с полученным коллегами.
Модель Портера- Лоулера
по сути является комбинацией основных положений теории ожидания и теории справедливости.
4.
Используя классификацию методов менеджмента, методы мотивации персонала можно разделить на:
1. Организационно- распорядительные (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, приказы, распоряжения, указания, ответственность).
2. Экономические методы – заработная плата (премии), социальные и другие выплаты, участие в прибыли, удержание из зарплаты, лишение премии.
3. Социально – психологические методы мотивации персонала – грамоты, дипломы, звание лучшего работника, корпоративные мероприятия.
Методы мотивации персонала используются системно, комплексно, обеспечивая максимальное воздействие и дополняя друг друга. Выбор методов мотивации зависит от ситуации, потребностей объекта мотивации и полномочий субъекта мотивации
Т: Контроль как функция менеджмента
1. Понятие контроля как функции менеджмента: его сущность и содержание
2. Процесс контроля, характеристика и содержание основных этапов
3. Взаимосвязь контроля с общими функциями менеджмента
1.
В процессе управления контроль является последней завершающей стадией, результаты которой является исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.
Цель контроля
– обеспечение достижения, целей организации, путем систематического предоставления информации о действительном состоянии дел по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
В менеджменте контроль это
– деятельность, направленная на сравнение, сопоставление запланированных результатов с фактически достигнутыми.
Содержание контроля
: раскрывается через понятие учета, мониторинга, анализа и регулирования.
Учет
– сбор информации и сведений, количественно, реже качественно характеризующих состояние объекта управления, отдельных элементов его образующих.
Мониторинг
– постоянное наблюдение за контролируемым процессом динамики, определение тенденций и перспектив изменения.
Анализ
– направлен на выявление причин расхождения между фактически достигнутыми и плановыми показателями.
Регулирование и координация
– действия, направленные на обеспечение согласованности и приведение объекта управления к желаемому состоянию.
Выделяются следующие виды контроля
:
1. Предварительный
2. Текущий
3. Заключительный (итоговый)
По содержанию контроль бывает: производственный, управленческий, финансовый, кадровый.
По периодичности проведения: плановый, внеплановый.
Контроль направлен на обеспечение руководителей полной, достоверной, своевременной информацией. Об объекте управления.
2.
Этапы
процесса контроля:
1. Выработка и установление критериев и стандартов. Также определяется на этом этапе объект и субъект контроля.
2. Сравнение результатов с установленными показателями. Данный этап может осуществляться не руководителем, а специалистами либо исполнителями, прошедшие соответствующую подготовку. На этом же этапе осуществляется обобщение полученной информации, и ее передача руководителям.
3. Принятие корректирующих решений. Осуществляется руководителями в рамках их полномочий.
Таким образом, результаты выполнения функции контроля через систему корректирующих и регулирующих воздействий становится началом следующего цикла управленческих воздействий.
Современные системы управления строятся на постоянном, всеобъемлющем контролем за деятельностью организации. Исходной предпосылкой является тот факт, что именно контроль позволяет своевременно выявить отклонения и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Чем больший срок прошел от момента возникновения отклонения до его выявления, тем сложнее воздействие, оказываемое для регулирования и координации.
На практики выполнение специальной функции контроля (финансовый контроль, контроль качества) обеспечивает эффективное функционирование системы под названием организация, т.е. ее способность достичь поставленных целей.
Не смотря на то, что контроль связан с остальными функциями менеджмента его выполнение может осуществляться отдельными должностными лицами либо специально созданными структурными подразделениями. Вместе с тем это не исклюет самоконтроля. Считается, что контроль со стороны является более объективным.
Эффективная система контроля – это система, обеспечивающая руководителей полной, своевременной, достоверной информацией, затраты на которую меньше, чем ценность полученные в результате ее функционирования информации