СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 4
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... 7
1.1 Сущность системы управления персоналом.. 7
1.2 Инновации в сфере управления предприятием.. 10
1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации. 21
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 30
2.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. 30
2.1.1 Характеристика и структура предприятия. 30
2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров. 37
2.1.3 Анализ конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Евросеть Санкт-Петербург» 44
2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей 51
2.1.5 Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабжения. 53
2.1.6. Анализ издержек обращения. 57
2.1.7. Анализ прибыли и рентабельности. 58
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». 59
2.3 Выводы по аналитической главе. 64
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 66
3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». 66
3.2. Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок. 67
3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом.. 71
3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов. 75
4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 81
4.1 Мероприятие «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок». 81
4.2 Мероприятие «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом». 82
4.3 «Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов». 84
4.4 Расчет общей экономической эффективности проекта. 85
5 РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 87
5.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации. 87
5.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный для исполнения продавцами-консультантами 90
6 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОХРАНЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САЛОНАХ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 95
6.1 Пожарная безопасность, электробезопасность и электромагнитные излучения. 96
6.2 Освещение рабочих мест. 99
6.3 Санитарно-гигиенические условия воздушной среды.. 100
6.4 Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера. 101
6.5 Профилактика заболеваний. 103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 108
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 110
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 114
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.
Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.
Таким образом, целью работы является изучение инноваций в работе с персоналом и разработка инноваций в работе с персоналом (инновационной стратегии управления персоналом) для предприятия ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
· рассмотрены теоретико-методические основы управления персоналом и инноваций в сфере работы с персоналом;
· проанализирована текущая деятельность ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
· проанализированы условия функционирования ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
· оценена текущая кадровая ситуация ООО «Евросеть Санкт-Петербург» ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
· разработаны инновации в работе с персоналом (инновационная стратегия управления персоналом) для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;
· оценена эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является сеть салонов сотовой связи ООО «Евросеть Санкт-Петербург». В качестве предмета исследования выступают инновации в работе с персоналом ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Научная новизна дипломной работы заключается в рассмотрении особенностей инновацией в сфере управления персоналом и примени полученных результатов исследования к разработке инновационной стратегии управления персоналом ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области управления персоналом и менеджмента, связанные с тематикой работы (Базарова Т.Ю., Одегова Ю.Г, Веснина В.Р., Мескона М., Музыченко В.В., Оганесяна И.А., Уткина Э.А. и др.).
Информационную основу исследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими и зарубежными компаниями, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.
В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.
Практическая значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ООО «Евросеть Санкт-Петербург» достичь устойчивых конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности за счет подбора высококвалифицированного персонала и эффективного управления им, что приведет к росту конкурентоспособности и объема реализации предприятия.
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность системы управления персоналом
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов [10, с. 12-15]:
1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.
2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.
3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.
4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [25, с. 36; 26, с. 129].
Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом [26, с. 54]:
- Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
- Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
- Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
- Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
- Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.
Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления [10, с. 16].
Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают [11; 18; 20; 26]:
- Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
- Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
- Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
- Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
- Адаптацию работников на предприятии;
- Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
- Оценку деятельности и аттестацию кадров;
- Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
- Формирование кадрового резерва;
- Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
1.2 Инновации в сфере управления предприятием
Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса.
В настоящее время ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инновационной деятельности. В связи с этим, для раскрытия понятия "инновационная деятельность предприятия" необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации:
- как процесс (Б.Твисс, А.Койре, И.П. Пинингс, В. Раппопорт, Б. Санта, В.С. Кабаков, Г.М. Гвишиани, В.Л. Макаров и др.);
- как систему (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер);
- как изменение (Ф.Валента, Ю.В. Яковец, Л.Водачек и др.);
- как результат (А.Левинсон, С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гурвич, Д. В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова).
Ю.П. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера [20, с. 18].
А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах [33, с. 23].
М. Хучек отмечает, что в словаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу [40, с. 12].
В соответствии с Руководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городе Фраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [2, с. 16].
В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и т.д.
Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др. считают, что инновация - использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов [9, с. 14].
Р.А. Фатхутдинов определяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического, другого эффекта [38, с. 7].
Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [12, с. 5].
В.Г. Медынский под инновацией подразумевает объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога [19, с. 8].
В целом, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений:
1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
2. Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.
3. Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.
Определяющими для инноваций являются следующие признаки [24]:
- они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;
- дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;
- означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;
- нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.
В данной дипломной работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.
Инновационный процесс - совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения [27, с. 13].
Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1 [7, с. 25-26].
Таблица 1 - Различия инновационного и стабильного процесса
| Характеристика процесса |
Инновационный процесс |
Рутинный процесс |
| Конечная цель |
Удовлетворение новой общественной потребности |
Удовлетворение сложившейся общественной потребности |
| Пути достижения цели |
Многочисленны и неопределенны |
Немногочисленны и известен оптимальный |
| Риск при достижении цели |
Высокий |
Низкий |
| Тип процесса |
Дискретный |
Непрерывный |
| Управляемость как целым |
Низкая |
Высокая |
| Возможность планирования |
Долгосрочные планы, возможна их корректировка. |
Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий |
| Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития |
Переход на новый уровень |
Сохранение данного уровня |
| Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников |
Вступает в противоречие |
Основывается на них |
| Степень совпадения интересов участников процесса |
Низкая |
Высокая |
| Распределение сфер ответственности |
Перераспределяет |
Стабилизирует |
| Формы организации |
Гибкие, со слабой структуризацией системы |
Жесткие, основанные на нормах и регламентах |
Выделим особенности инновационного процесса:
- адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);
- рискованность (фактор неопределенности результата)
- конфликтность (между старым и новым);
- многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.
Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.
Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.
Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно [42]:
- задержка во времени необходимых организационных перестроек;
- низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
- значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются [36, с. 14-15]:
1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют как функцию [31, с. 8]:
В = f(Л, С, К), (1)
где Л - личностно-психологические характеристики персонала;
С - характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).
Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2) [5, с. 34-35].
Таблица 2 - Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности
| Группа факторов |
Факторы, препятствующие деятельности |
Факторы, способствующие деятельности |
| Технико-экономические |
Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства |
Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность |
| Юридические |
Ограничения со стороны законодательства |
Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность |
| Организационно-управленческие |
Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов |
Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп |
| Социально- психологические |
Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения") |
Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда |
Отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3) [19, с. 46].
Таблица 3 - Мотивационные факторы, влияющие на нововведения
| Факторы, способствующие нововведению |
Факторы, препятствующие нововведению |
| 1. Личные интересы работников |
1. Личные интересы работников |
| Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
| 2. Отношения с другими работниками |
2. Отношения с другими работниками |
| Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям |
Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям |
| 3. Характер и содержание труда |
3. Характер и содержание труда |
| Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения |
Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения |
Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [7, с. 226-240]:
- принятие нововведения и активное участие в его реализации;
- пассивное принятие нововведения;
- пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против;
- активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
- крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [3, с. 49-50]:
1. К поддерживающим факторам относятся:
- предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;
- проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
- поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
- углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
2. Усиливающими факторами считаются:
- развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;
- возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
- преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;
- систематическое проведение совещаний рабочих групп;
- постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
- недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
- необходимость множества согласований по новым идеям;
- вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
- мелочная опека и контроль шагов новатора;
- кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
- возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Сопротивление переменам направлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.
Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.
1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации
Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании [12, с. 78].
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм. Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился.
Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.
Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.
Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.
В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.
Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.
Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134].
Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.
Стратегия управления персоналом представляет собой установленную в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией [10, с. 59-60].
Политика управления персоналом – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики).
До определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.
При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (таблица 4), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.
Таблица 4 - Принципы построения системы управления персоналом в организации [37, с.66-69]
| Наименование принципа |
Содержание принципа |
| Обусловленность функций управления персоналом целями производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
| Первичность функций управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом. |
| Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций |
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). |
| Оптимальное соотношение управленческих ориентаций |
Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
| Потенциальные имитации |
Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. |
| Экономичность |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе. |
| Прогрессивность |
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
| Перспективность |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. |
| Комплексность |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. |
| Оперативность |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
| Простота |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства. |
| Научность |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях. |
| Иерархичность |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления. |
| Автономность |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
| Согласованность |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени. |
| Устойчивость |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
| Многоаспектность |
Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д. |
| Прозрачность |
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
| Комфортность |
Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. |
| Концентрация |
Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом. |
| Специализация |
Разделение труда в системе управления персоналом. |
| Параллельность |
Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления. |
| Адаптивность (гибкость) |
Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
| Преемственность |
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. |
| Непрерывность |
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
| Ритмичность |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
| Прямоточность |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. |
Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.
Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:
- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.
Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [2, с. 213-214]:
1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Необходимо отметить, что управление персоналом как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.
Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.
К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль [28, с. 89].
Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как инновации:
1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [16, с. 41].
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.
2. Построение систем традиционной и нетрадиционной мотивации.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот [39].
Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника [29, с. 32].
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.
Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.
3. Формирование корпоративной культуры.
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.
Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами [34, с. 124].
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.
Издержками роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.
5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.
Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний [32, с. 128].
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
2.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия
2.1.1 Характеристика и структура предприятия
«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).
«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).
В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.
В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.
Динамика количества салонов сети представлена в таблице 5. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.
Таблица 5 -Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
| Салоны |
2006 |
2005 |
2004 |
| Россия |
3742 |
2854 |
1174 |
| Москва |
636 |
507 |
317 |
| СНГ |
992 |
257 |
3 |
| Страны Балтии |
53 |
0 |
0 |
| Филиал Ультра |
300 |
0 |
0 |
| Всего |
5087 |
3111 |
1177 |
На рисунке 1 приведена динамика роста количества салонов компании.
Рисунок 1 - Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота компании «Евросеть» [6].
Рисунок 2 - Динамика годового оборота компании, млн. долл.
Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.
Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года – 34 300 человек.
На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:
· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,
· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.
Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.
Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:
· 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,
· 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.
Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на 20%.
Уставный капитал ООО « Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый дом «Евросеть» являются:
· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.
· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.
Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:
· Далнинк Холднинг Н. В. – 99,99% от уставного капитала;
· Евросет Брэнд Лтд – 0,01% от уставного капитала.
Деятельность предприятия в целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.
Доходы от обычных видов деятельности за 2006г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.
Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:
· Оптовая торговля – 3 819 213 тыс. руб. 45,69%
· Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%
· Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%
Себестоимость товаров и услуг в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.
Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.
Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.
Прибыль предприятия от основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.
Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб, в том числе:
· доходы от реализации основных средств – 63 132 тыс. руб.
· доходы от реализации прочих ТМЦ – 577 тыс. руб.
· доходы от реализации валют – 1 923 967 тыс. руб.
· доходы от реализации услуг – 309 038 тыс.руб
· штрафы от нарушений условий договора – 1 625 тыс. руб.
· доходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.
· проценты по предоставленным займам – 148 074 тыс. руб.
· активы полученные безвозмездно – 6 596 399 тыс. руб.
· доход от реализации корпоративной одежды – 3 404 тыс. руб.
· доходы, полученные по результатам инвентаризации – 5 140 тыс. руб.
· курсовые разницы по расчетам с нерезидентами – 24 688 тыс. руб.
· суммовые разницы по расчетам с поставщиками - 51 390 тыс. руб.
· суммовые разницы от прочей реализации – 3 895 тыс. руб.
· прибыль прошлых лет – 305 674 тыс. руб.
· прочие – 67 176 тыс. руб.
Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:
· расходы от выбытия основных средств – 27 507 тыс. руб.
· расходы от реализации валют – 1 924 378 тыс. руб.
· расходы по банковским услугам – 11 122 тыс. руб.
· проценты к выплате – 482 550 тыс. руб.
· расходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.
· расходы на благотворительную деятельность – 9 348 тыс. руб.
· резерв под обесценение ФВ – 103 199 тыс. руб.
· резерв по сомнительным долгам – 23 743 тыс. руб.
· расход от реализации корпоративной одежды – 3 401 тыс. руб.
· штрафы от нарушения условий договоров - 7 835 тыс. руб.
· списание сумм дебиторской задолженности – 63 639 тыс. руб.
· хищения и недостачи – 3 734 тыс. руб.
· курсовые разницы – 25 368 тыс. руб.
· суммовые разницы – 16 048 тыс. руб.
· убыток прошлых лет – 353 969 тыс. руб.
· налог на имущество – 4 785 тыс. руб.
· прочие – 14 161 тыс. руб.
Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.
В 2006 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2005 г.
Доходные вложения в материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.
На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.
Стоимость оборудования, приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи включаются в коммерческие расходы Компании.
Стоимость товаров принятых на комиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начисления комиссии определяется условиями договоров с комитентами.
Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.
В 2006г. получены дивиденды, начисленные в 2005 г.
Суммы дивидендов представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Суммы выплаченных дивидендов
| Юридическое лицо |
Сумма дивидендов, тыс. руб. |
Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб. |
| ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза» |
300 |
27 |
| ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск» |
550 |
50 |
| ООО «Центр Сотовой связи Уфа» |
2 250 |
203 |
| ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург» |
600 |
54 |
| ООО «Выставка мобильной связи «РС» |
12 425 |
1 118 |
| Итого |
16 125 |
1 452 |
2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров
Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.
В таблице 7 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть-Санкт-Петербург» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).
Таблица 7 - Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2006 |
2007 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб |
83612,5 |
93903,2 |
10 290,70 |
12,31 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб |
63 545,50 |
70 427,40 |
6 881,90 |
10,83 |
| 3 |
Стоимость основных фондов |
Тыс. руб |
3638,2 |
3947,45 |
309,25 |
8,50 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
347 |
361 |
14,00 |
4,03 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
28 315 |
29 800,00 |
1 485,00 |
5,24 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб |
20 067,00 |
23 475,80 |
3 408,80 |
16,99 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
31,58 |
33,33 |
1,75 |
х |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
24,00 |
25,00 |
1,00 |
х |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
240,96 |
260,12 |
19,16 |
7,95 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб |
22,98 |
23,79 |
0,81 |
3,51 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
81,60 |
82,55 |
0,95 |
1,16 |
Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» за 2006-2007 год представлены в таблице 8 и на рисунке 3.
Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.
Нужно отметить, что в 2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов.
Таблица 8 - Месячный товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
| Месяц |
2006 |
2007 |
Изменение, тыс. руб. |
Изменение, % |
| Январь |
6218,5 |
7303,0 |
1084,5 |
17,44 |
| Февраль |
6904,6 |
7827,1 |
922,5 |
13,36 |
| Март |
7849,2 |
8510,1 |
660,9 |
8,42 |
| Апрель |
7189,8 |
7785,1 |
595,3 |
8,28 |
| Май |
7004,6 |
7623,8 |
619,2 |
8,84 |
| Июнь |
6836,8 |
7502,7 |
665,9 |
9,74 |
| Июль |
6672,1 |
7552,8 |
880,7 |
13,20 |
| Август |
6314,6 |
7192,3 |
877,7 |
13,90 |
| Сентябрь |
6513,2 |
7210,1 |
696,9 |
10,70 |
| Октябрь |
6686,8 |
7566,8 |
880,0 |
13,16 |
| Ноябрь |
6837,5 |
8027,2 |
1189,7 |
17,40 |
| Декабрь |
8584,8 |
9802,1 |
1217,3 |
14,18 |
| Итого |
83612,5 |
93903,2 |
10290,7 |
12,54 |
Рисунок 3 - Месячный товарооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
В таблице 9 и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 9 - Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.
| Компания-производитель |
Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года |
Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года |
| Motorola |
23,8 |
21,5 |
| Samsung |
23,2 |
7,9 |
| Sony Ericsson |
15,4 |
7,4 |
| Nokia |
9,3 |
25,2 |
| Fly |
8,2 |
2,8 |
| Philips |
5,3 |
2,2 |
| Siemens |
4,5 |
13,7 |
| LG |
3,6 |
11,6 |
| Pantech |
2,9 |
3,6 |
| Sagem |
2,4 |
2,8 |
| Другие |
1,4 |
1,3 |
Как видно, за год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
Рисунок 4 - Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам в первом полугодии 2007 года, в %
Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
В таблице 10 и на рисунке 5 приведены доли продаж сотовых телефонов компанией ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым сегментам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 10 - Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым сегментам
| Сегмент, долл. |
Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2006 года, % |
Доля в объеме продаж в 2006 года, % |
Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % |
Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % по России |
| до 69 |
19,8 |
17,1 |
17,5 |
15,4 |
| 70-99 |
11,4 |
11,4 |
11,8 |
12,4 |
| 100-129 |
18,3 |
17,0 |
9,9 |
9,9 |
| 130-199 |
18,6 |
19,7 |
20,7 |
19,4 |
| 200-299 |
16,6 |
18,3 |
21,5 |
21 |
| 300-399 |
9,2 |
9,7 |
11,2 |
11,5 |
| выше 400 |
6,0 |
6,8 |
7,3 |
10,1 |
Как видно, в течение года (с первого полугодия 2006 по первое полугодие 2007 года) выросли доли продаж телефонов стоимостью свыше 130 долл. Наибольший прирост отмечен в ценовом диапазоне 200-299 долл. При этом отмечается значительное снижение доли, приходящийся на сегмент 100-129 долл., при одновременном незначительном росте продаж телефонов стоимостью до 100 долл. Выявленная тенденция обусловлена ростом доходов населения, а также большей, чем год назад, доступностью потребительских кредитов.
Рисунок 5 - Доли продаж сотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовым категориям в первом полугодии 2007 года, в %
В таблице 11 и на рисунке 6 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией «Евросеть».
Таблица 11 - Доли количества продаж SIM-карт в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
| Оператор |
Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2006 года, % |
Доля в объеме продаж в 2006 года, % |
Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % |
| Мегафон |
18 |
19 |
21 |
| МТС |
34 |
34 |
32 |
| Билайн |
35 |
32 |
36 |
| Другие |
13 |
15 |
11 |
Рисунок 6 - Доли количества продаж SIM-карт операторов сотовой связи компанией ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» в первом полугодии 2007 года, в %
Полученная картина повторяет результаты текущего положения рынка сотовой связи. Основные игроки российского рынка – операторы «большой тройки» – остаются на своих неизменных позициях последний год. МТС прибавил к июньским показателям 2007 года примерно 380 тыс. абонентов и достиг общего показателя 78,5 млн. абонентов, «Вымпелком» подключил 500 тыс., доведя количество своих пользователей до 59,6 млн., а «Мегафон» сейчас обслуживает 32,9 млн. абонентов, увеличив свою базу за месяц на 615 тыс. абонентов. При этом необходимо отметить, что превышение подключений Билайна над МТС во многом обусловлено активной рекламной политикой Билайна, благодаря которой компания имеет наибольший прирост абонентов за последнее время [23].
МТС удалось добиться хороших результатов в Москве и Санкт-Петербурге. В Москве количество подключений к МТС выросло на 65,7%, а в северной столице, где МТС ранее демонстрировал отрицательный результат, компании удалось добиться роста на 23%. В то же время в остальных регионах динамика МТС оказалась отрицательной – компания в июне 2007 года подключила больше абонентов, чем в июле. «Вымпелком» сумел на 44% увеличить количество подключений в Петербурге и сохранить положительную динамику в регионах, однако в Москве июнь 2007 года был для компании успешнее июля.
Однако ряд приведенных цифр имеют скорее статистическую ценность. Например, отток абонентов «Вымпелкома» в Москве связан с решением компании показывать в отчетности только активные SIM-карты (которые использовались хотя бы один раз за последние три месяца). «Мегафон» списывает SIM-карты после шести месяцев простоя, а МТС вообще после 12 месяцев «молчания». Снижение абонентской базы МТС в регионах, как и в случае с «Вымпелкомом» в Москве, связывают с тем, что оператор «подчистил» свои региональные базы. При этом успешные показатели МТС в Москве вызваны активной рекламной политикой оператора – в частности, введением новых тарифов.
С учетом насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки за абонентами не будет - российский рынок уже сформировался, поэтому такие действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Далее будет анализироваться деятельность конкретного салона «Евросеть», расположенного по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 33 (таблица 12).
Таблица 12 - Экономические показатели салона
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2006 |
2007 |
Изменения |
|
| +/- |
% |
|||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб. |
6925 |
7520 |
595,00 |
8,59 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб. |
4467 |
4799 |
332,00 |
7,43 |
| 3 |
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
226 |
242 |
16,00 |
7,08 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
9 |
9 |
0,00 |
0,00 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
1 678 |
1 824,00 |
146,00 |
8,70 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
2 458,00 |
2 721,00 |
263,00 |
10,70 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
55,03 |
56,70 |
1,67 |
3,04 |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
35,49 |
36,18 |
0,69 |
1,94 |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
769,44 |
835,56 |
66,11 |
8,59 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб. |
30,64 |
31,07 |
0,43 |
1,41 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
186,44 |
202,67 |
16,22 |
8,70 |
Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.
2.1.3
Анализ конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Огромная территория страны требует комплексной системы сбыта. Мобильные телефоны - товары, которые пользуются спросом в самых удаленных уголках, где есть радиопокрытие сотовых операторов и возможность пользоваться их услугами. Очевидно, что в таких условиях должно существовать множество торговых организаций, различающихся по объему продаж, территориальному охвату, направленности и многим другим показателям. В отличие от рынков Западной Европы, где значительная роль в распределении отводится сотовым операторам, имеющим свою четко налаженную систему сбыта, в России подавляющее большинство мобильных телефонов реализуется через независимых дистрибьюторов.
Важной отличительной чертой рынка является то, что на нем не присутствует компаний с государственным капиталом. Также все участники рынка являются предпринимателями и поэтому весь рынок мобильных телефонов функционирует за счет фирм, компаний в системе предпринимательства. Изучение стратегий деятельности основных участников рынка мобильных телефонов - компаний-дилеров, продающих продукцию конечному потребителю - выявило ряд существенных недостатков в методических подходах к анализу рынка и оценке его перспектив. Зачастую крупнейшие компании также не в состоянии провести научно обоснованное ценообразование на предлагаемые товары и услуги. Среди менеджеров этих компаний распространено мнение, что основная стратегия работы на российском розничном рынке мобильных телефонов - это постоянный мониторинг розничных цен конкурирующих сетей и соответствующая корректировка собственных. Это важный элемент деятельности, но он ни в коем случае не может служить ее основой, тем более при современном уровне насыщенности рынка и остроте конкуренции. Ключевой особенностью рынка является то, что конечные решения по ассортименту и ценообразованию остаются за компаниями-дилерами телефонов. Таким образом, ни производители, ни конечные потребители не в силах ощутимо влиять на политику продвижения товаров в стране [41, с. 34].
По оценкам, до 60% решений о выборе товара происходит непосредственно под влиянием продавца в салонах мобильной связи. Это еще раз подчеркивает важность политики, проводимой на уровне розничной продажи.
Для всего российского рынка мобильного ритейла в настоящее время настали не самые лучшие времена: пережив этап галопирующего роста, он смело перешел в состояние зрелости, когда, с одной стороны, начинают отмирать "слабые звенья", независимо от их регалий и прошлых успехов, а с другой - значительно, до астрономических высот, повышается стоимость выхода на потребительский рынок, что практически исключает возможность появления новых игроков [13].
Сейчас даже ценовые войны уходят в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня у всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно. При этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущих игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате в рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. На первое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитаны твои услуги, донесение до потенциальных потребителей сформулированного предложения.
Во многих регионах, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках, рынок уже или насыщен, или близок к насыщению, поэтому вероятность каких-либо резких изменений маловероятна. В связи с этим прогнозируется некоторое сокращение продаж мобильных телефонов. Основное объяснение данного факта - это насыщение рынка сотовой связи, то есть существенно сокращается прирост новых абонентов, которые приобретают телефон в первый раз.
Опредёленное замедление темпов развития не сильно сказывается на благосостоянии ритейлеров, поскольку сокращение количества продаж им удаётся нивелировать повышением средней рыночной цены продукции. Связано это в основном с увеличением благосостояния населения, а также с развитием схем потребительского кредитования. Предпочтения потребителей разделятся по категориям. На первый план будут выходить телефоны с большей функциональностью. Качество предоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидации сетей. Также будет улучшаться качество сервиса (обслуживание в салонах, гарантия, послепродажное обслуживание, trade-in). В условиях конкуренции все будут бороться за потребителя - войдут в моду различные программы лояльности.
Необходимо также заметить, что в настоящее время многие крупные ритейлеры, прорабатывая перспективы развития и применяя всё это на практике, активно используют в своей деятельности диверсификационные процессы (например, развитие каких-то новых услуг и совершенно иные схемы взаимодействия с клиентами). Благодаря таким усилиям уже сейчас во многих салонах мобильной связи, кроме собственно самих телефонов, можно найти и другую цифровую технику. Работа сразу по нескольких направлениям позволяет л компании минимизировать риски от запланированного или даже внезапного снижения доходности того или иного сегмента.
Консолидация рынка уже достигла своего пика. Из-за того, что крупные федеральные компании в прошлом году проводили политику активной региональной экспансии, небольшие сети просто-напросто вынуждены были покидать рынок: они терялись под прессом куда более известных брендов. По итогам 2006 г. в первую пятерку вошли «Евросеть», «Связной», «Цифроград», Dixis и Divizion — их совместная доля в выручке всех дистрибуторов мобильных телефонов достигла 55%. В зависимости от округа по итогам III квартала она составляла от 40% (в Дальневосточном округе) до 72% (Московский регион).
По данным MForum, в 2005 г. пятерка крупнейших дистрибуторов заработала 45% всех доходов от продажи телефонов в России. А на десятку лидеров тогда пришлось, как подсчитало в начале 2006 г. агентство «Сотовик», 72% всех продаж. «Евросеть» продала в 2006 году 35-40% всех трубок, а «Связной» — 15-16%. Доля «Цифрограда» может достичь 9-10%, Dixis — около 7%, «Беталинка» — 5-6%, Divizion — 3-4%, «Эльдорадо» — 2-3%. Процесс консолидации рынка мобильного ритейла близок к завершению и пять-шесть его игроков вскоре займут более 85% рынка [43].
Совокупная доля рынка федеральных компаний уже превышает 55%. Нужно отметить, что в первую пятерку вошел Divizion, у которого большие долги перед вендорами, в совокупности на $20 млн, и рассматривать его как ведущего участника рынка нельзя. В то же время, управляющий партнер Divizion Павел Караулов оценивает долю своей компании в 10% (по количеству проданных телефонов), а разговоры о ее финансовых проблемах называет безосновательными. В следующем году Divizion рассчитывает увеличить количество салонов до 3000 и занять 12-15% рынка, говорит Караулов. Около 4% рынка, по его словам, занимают сети потребительской электроники — «Эльдорадо», «М.Видео» и другие, а в следующем году их доля вырастет до 7%.
Консолидация - это естественный процесс, характеризующий любой рынок в стадии насыщения. Всё это уже в ближайшее время приведёт к тому, что на рынке останется лишь несколько крупных сетей, которые в итоге поделят его между собой. В то же время, качество предоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидации сетей. Кроме того, благоприятная конъюнктура на сырьевом рынке уже сейчас приводит к избыточности денежной массы в стране и, наряду с инфляционными процессами, будет расти и потребление товаров не первой необходимости, к которым относится и цифровая техника.
Угрозу для салонов сотовой связи представляют перекупщики ворованных телефонов. На сегодня ворованные телефоны (без упаковки, инструкции) продаются практически в открытую рядом с рынками и торговыми центрами, в подземных переходах и т.д. То есть нелегалы развернули свою деятельность в непосредственной близости от своих легальных конкурентов. Правда, в самих салонах сотовой связи, комментируя эту ситуацию, говорят, что «не так страшен черт, как его малюют». Лишь небольшие участники рынка – компании, владеющие двумя-тремя магазинами, безусловно, испытывают конкуренцию со стороны нелегальных продавцов, и продажи «нелегальных» мобильников ударяют прежде всего по ним; крупным игрокам нелегалы не мешают. Более того, эксперты говорят, что и в этом отношении ситуация постепенно выправляется. «Рынок выходит на такую стадию, когда люди нацелены на то, чтобы приобретать «белые» телефоны. Потребитель по большому счету уже насытился мобильниками, купленными с рук, которые работают хуже «белых» и никакому ремонту, не говоря уже о гарантийном, практически не подлежат. С другой стороны, притом что «белые» продажи постепенно набирают обороты, с «серым» сбытом мобильных телефонов действительно трудно что-то поделать, и он всегда будет существовать. Даже если в сегменте «массовых» моделей спрос постепенно будет удовлетворяться легальными продавцами, то, если речь идет о новейших моделях, которых еще не найти у легальных продавцов, спрос на них всегда будет высок [8].
Для оценки конкурентоспособности услуг формулируются были сформулированы показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому показателю в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности используют следующие показатели: широта покрытия рынка (количество салонов); доля рынка; квалификация персонала; месторасположение салонов; широта ассортимента; удобство выкладки; программы стимулирования сбыта и формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности.
Присвоим вес каждому показателю (таблица 13).
Таблица 13 - Показатели конкурентоспособности салонов сотовой связи
| № п/п |
Наименование показателя |
Вес КФУ |
| 1 |
Широта покрытия рынка |
0,08 |
| 2 |
Доля рынка |
0,2 |
| 3 |
Квалификация персонала |
0,15 |
| 4 |
Месторасположение слонов |
0,05 |
| 5 |
Широта ассортимента |
0,07 |
| 6. |
Удобство выкладки |
0,05 |
| 7. |
Программы для покупателей |
0,08 |
| 8. |
Качество обслуживания |
0,15 |
| 9. |
Уровень цен |
0,09 |
| 10 |
Уровень рекламной активности |
0,08 |
| ВСЕГО |
1 |
|
Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (таблица 14). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 14 - Оценка конкурентоспособности
| КФУ |
Вес (Р) |
Евросеть |
Связной |
Диксис |
Цифроград |
Беталинк |
|||||
| Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
||
| Широта покрытия рынка |
0,08 |
9 |
0,72 |
8 |
0,64 |
7 |
0,56 |
7 |
0,56 |
6 |
0,48 |
| Доля рынка |
0,2 |
9 |
1,8 |
8 |
1,6 |
7 |
1,4 |
6 |
1,2 |
5 |
1 |
| Квалификация персонала |
0,15 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
| Месторасположение слонов |
0,05 |
9 |
0,45 |
9 |
0,45 |
8 |
0,4 |
8 |
0,4 |
8 |
0,4 |
| Широта ассортимента |
0,07 |
9 |
0,63 |
8 |
0,56 |
7 |
0,49 |
9 |
0,63 |
8 |
0,56 |
| Удобство выкладки |
0,05 |
8 |
0,4 |
7 |
0,35 |
8 |
0,4 |
8 |
0,4 |
8 |
0,4 |
| Программы для покупателей |
0,08 |
8 |
0,64 |
8 |
0,64 |
6 |
0,48 |
7 |
0,56 |
6 |
0,48 |
| Качество обслуживания |
0,15 |
8 |
1,2 |
8 |
1,2 |
7 |
1,05 |
8 |
1,2 |
8 |
1,2 |
| Уровень цен |
0,09 |
8 |
0,72 |
8 |
0,72 |
7 |
0,63 |
8 |
0,72 |
8 |
0,72 |
| Уровень рекламной активности |
0,08 |
9 |
0,72 |
9 |
0,72 |
6 |
0,48 |
7 |
0,56 |
7 |
0,56 |
| Итого: |
1 |
85 |
8,48 |
82 |
8,23 |
71 |
7,09 |
77 |
7,58 |
71 |
6,85 |
Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка
Оценка проводилась для конкурентов салона «Евросеть» на Садовой ул., 33. Из таблицы 14 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть» (она равна 8,48), самую низкую – компания «Беталинк» (6,85). Видно, что «Евросеть» занимает лидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и «качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в 9 баллов.
Во многом это обусловлено:
· сложностью соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеют разные площади и конфигурацию;
· программы для покупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущий момент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;
· качество обслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.);
· уровень цен в целом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы, предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторые покупатели склонны приобретать телефоны с рук.
Таким образом, можно говорить о необходимости повышения эффективности обслуживания и квалификации персонала.
2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей
Проведем анализ на основе салона «Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., 33 (открыт в 2006 году). Салон владеет следующими основными производственными средствами (таблица 15).
Таблица 15 - Основные производственные фонды (на 1 января 2008 г.)
| № |
Фонды |
Стоимость, 1 января 2007 года, тыс. руб. |
Выбыло |
Обновление |
Стоимость, 1 января 2008 года, тыс. руб. |
| 1 |
Стулья для персонала (4 шт.) |
24 |
4 |
6 |
26 |
| 2 |
Стол-стойка |
42 |
0 |
0 |
42 |
| 3 |
Витрины (4 шт.) |
80 |
0 |
0 |
90 |
| 4 |
Стол и 2 стула для клиентов |
32 |
6 |
8 |
34 |
| 5 |
2 компьютера и 2 принтера |
48 |
5 |
7 |
50 |
| Итого |
226 |
15 |
21 |
242 |
|
Таким образом, сумма производственных фондов составляет 242 тыс. руб. Все основные производственные фонды активны, что подтверждает высокую эффективность их использования.
Рассчитаем коэффициенты, характеризующие основные фонды.
О том, насколько быстро идет этот процесс, можно судить по коэффициентам выбытия и обновления основных средств:
(2)
где К выб – коэффициент выбытия основных средств; С выб – суммарная стоимость выбывших в течение года основных средств; С нг – первоначальная стоимость основных средств на начало года.
Для «Евросети» Квыб
= 6,64%.
(3)
где К обн – коэффициент обновления (поступления) основных средств; С введ - суммарная стоимость введенных за год основных средств; С нг – первоначальная стоимость основных средств на конец года.
Для «Евросети» Кобн
= 8,68%.
Для того чтобы судить, насколько эффективно используются основные средства, существует ряд показателей, среди которых важнейшими являются фондоемкость и фондоотдача.
Фондоотдача – это прямая величина, характеризующая уровень отдачи капитала.
Фондоотдачу рассчитывают по формуле:
(4)
где Фо – фондоотдача; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном выражении; С ср – среднегодовая стоимость основных средств.
Для «Евросети» Фо 2007
= 31,07.
Рассчитаем показатель фодоемкости по формуле:
Фе= , (5)
где Фе – фондоемкость; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном выражении; Сср – среднегодовая стоимость основных средств.
Как видно, фондоемкость является величиной обратной фондоотдаче.
Для «Евросети» Фе 2007
= 0,032.
Салон занимает помещение общей площадью 28 кв. м. На подсобное помещение приходится 3 кв.м, таким образом, площадь зала, включая место размещения стола-стойки, составляет 25 кв.м. Таким образом, можно говорить о рациональном распределении площадей, т.к. задействована практически вся площадь помещения. Расчет коэффициента использования площадей дал следующий результат:
Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 25 / 28 = 0,89, (6)
Стоимость аренды составляет 23 у.е. за 1 кв. м в месяц или 644 у.е. в месяц. С 1 января 2007 года 1 у.е. = 28 рублей. Эксплуатационные расходы не включены в стоимость аренды и составляют 2 у.е. за 1 кв. м. в месяц или 508 у.е.
2.1.5 Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабжения
Структура оборотных активов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена в таблице 16.
Таблица 16 Оборотные активы ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
| Показатель |
2006 |
2007 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||
| Запасы |
42267,21 |
45594,83 |
3327,62 |
7,87 |
| в том числе: |
||||
| товары текущего хранения |
39834,39 |
42553,28 |
2718,88 |
6,83 |
| товары в пути |
2432,82 |
3041,55 |
608,74 |
25,02 |
| товары на складах |
8271,57 |
6590,03 |
-1681,55 |
-20,33 |
| Расходы будущих периодов |
1858,78 |
1971,38 |
112,60 |
6,06 |
| Расчеты с дебиторами (средства в расчетах) |
523,00 |
648,00 |
125,00 |
0,00 |
| Денежные средства в кассах |
1749,44 |
1520,78 |
-228,67 |
-13,07 |
| Итого оборотных активов |
46398,43 |
49734,98 |
3336,55 |
7,19 |
Как показывает анализ, в 2007 году произошло изменение оборотных активов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» (+7,19%), обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличения товаров текущего хранения (увеличен ассортимент, представленный в салонах) и за счет группы «товары в пути» - товаров, заказанных у поставщиков, но еще не поступивших на склад. При этом отмечено снижение количества товаров на складах за счет более грамотного логистического планирования в 2007 году.
Расчетов с дебиторами незначительно увеличились, при этом нужно отметить, что их доля в структуре очень невелика, т.к. сеть реализует продукцию в розницу. Среди нерозничных (корпоративных) покупателей можно выделить следующих покупателей (таблица 17).
Таблица 17 - Структура дебиторской задолженности в 2007 году
| Дебиторы |
В пределах срока, тыс.руб. |
Дни просрочки задолженности |
||||
| 0-30 |
31-60 |
61-90 |
91-120 |
свыше 120 |
||
| Покупатели и заказчики, в т.ч.: |
||||||
| ООО "Визард" |
98 |
|||||
| ООО "Модерам" |
144 |
|||||
| ООО "Славутич" |
59 |
|||||
| ООО "Товары для Вас" |
132 |
|||||
| ООО «Маруся» |
104 |
|||||
| ООО «Альтаир» |
68 |
|||||
| Подотчетные лица, в т.ч.: |
||||||
| Николаева Н.М. |
43 |
|||||
| Итого |
302 |
248 |
98 |
|||
Как видно, у ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» очень мало дебиторов, при этом дебиторская задолженность не превышает 60 дней.
Денежные средства в кассах также снизились за счет того, что ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» предпочитает хранить средства в банке для избегания краж.
Структура оборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 - Структура оборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Как видно, не произошло существенных изменений в структуре основных средств: рост расчетов с дебиторами - 0,2%, снижение денежных средств в кассах – 0,7%, рост запасов – на 0,6%, рост расходов будущих периодов – 0,6%. Структура оборотных средств является типичной для предприятий торговли – основной объем оборотных средств приходится на запасы.
Рассчитаем показатели, характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 18).
Таблица 18 - Показатели, характеризующие оборотные средства
| Показатель |
2006 |
2007 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||
| Коэффициент оборачиваемости |
1,80 |
1,89 |
0,09 |
4,77 |
| Длительность оборота в днях |
0,005006 |
0,005245 |
0,00024 |
4,77 |
| Собственные оборотные средства |
21832,43 |
22635,98 |
803,55 |
3,68 |
| Текущие финансовые потребности |
18224,21 |
19143,83 |
919,62 |
5,05 |
| Коэффициент текущей ликвидности |
1,81 |
1,76 |
-0,05 |
-2,79 |
Коэффициент оборачиваемости (Коб
) - отношение суммы реализованной за анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков оборотных средств (или остатку на конец периода).
Длительность 1 оборота в днях:
Доб
= Коб
/ Дп , (7)
где Дп - длительность периода (360 дней – год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).
Собственные оборотные средства предприятия (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы – текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторская задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей.
Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы = запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы. Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.
Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.
Как видно, значение коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской краткосрочной задолженности в 2007 году.
Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
2.1.6 Анализ издержек обращения
Основные затраты организации, включаемые в издержки обращения представлены в таблице 19.
Таблица 19 - Структура издержек обращения
| Элементы затрат |
Сумма, тыс. руб. |
Структура затрат, % |
||||
| 2006 |
2007 |
прирост |
2006 |
2007 |
Прирост |
|
| Издержки обращения, в том числе: |
63 545,50 |
70 427,40 |
6 881,90 |
100,00% |
100,00% |
0,00% |
| аренда |
4720 |
4814,4 |
94,40 |
7,43% |
7,58% |
0,15% |
| оплата труда |
28 315 |
29 800 |
1 485,00 |
44,56% |
42,31% |
-2,25% |
| ЕСН |
7361,9 |
7775,04 |
413,14 |
11,59% |
11,04% |
-0,55% |
| прочие затраты |
1 289,00 |
1 432,00 |
143,00 |
1,84% |
2,03% |
0,19% |
| приобретение товаров |
21 859,60 |
26 605,96 |
4 746,36 |
34,40% |
37,78% |
3,38% |
Данные таблицы показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говорить об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затрат на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном незначительном снижении оплаты труда и ЕСН.
Это позволяет говорить о сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночные пропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем издержек обращения.
2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различных направлений деятельности, окупаемость затра
Показатели рентабельности представлены в таблице 20.
Таблица 20 - Показатели рентабельности ООО «Восход»
| Наименование показателя |
Ед. изм. |
2006 |
2007 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
||||
| Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
31,58 |
33,33 |
1,75 |
5,54 |
| Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
24 |
25 |
1 |
4,17 |
Наценка рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО):
|
*100%
Удельная рентабельность рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к товарообороту (ТО):
|
*100%
Результаты анализа динамики рентабельности позволяют сделать вывод о том, что к 2006 году предприятие повысило уровень рентабельности бизнеса.
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.
Таблица 21 - Штатное расписание салона «Евросеть» на Садовой ул.,33
| № п/п |
Должность |
Фамилия |
Кол-во штатных единиц |
Должностной оклад, тыс. руб. |
| 1 |
Директор-администратор |
Николаева А. Н. |
1 |
32000 |
| 2 |
Бухгалтер |
Старовойтова А. Н. |
1 |
18000 |
| 3 |
Менеджер по закупкам и логистике |
Галькина А. О. |
1 |
18000 |
| 4 |
Кассир |
Верещагина Е. Г. |
1 |
12000 |
| 5 |
Кассир |
Иванова А.Р. |
1 |
12000 |
| 6 |
Продавец-консультант |
Петрова А.В. |
1 |
15000 |
| 7 |
Продавец-консультант |
Смирнов Е. П. |
1 |
15000 |
| 8 |
Продавец-консультант |
Поликарпов А.П. |
1 |
15000 |
| 9 |
Продавец-консультант |
Мышинская Н. С. |
1 |
15000 |
| Итого: |
9 |
152000 |
||
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Садовой ул., 33
| Показатель |
1 января 2007 |
1 января 2008 |
||
| Чел. |
Доля, % |
Чел. |
Доля, % |
|
| 1.Численность работающих, всего: |
9 |
100 |
9 |
100 |
| в том числе: |
||||
| -административно-управленческий персонал |
2 |
22,2 |
2 |
22,2 |
| - обслуживающий персонал |
7 |
77,8 |
7 |
77,8 |
| 2. Категории персонала по уровню персонала: |
||||
| -с высшим образованием |
7 |
77,8 |
6 |
66,7 |
| -со средне специальным образованием или незаконченным высшим |
2 |
22,2 |
3 |
33,3 |
| - со средним образованием |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
| 3. Категории персонала по возрастному признаку: |
||||
| -до 30 лет |
7 |
77,8 |
6 |
66,7 |
| -от 30 до 40 лет |
2 |
22,2 |
3 |
33,3 |
| -от 40 до 50 лет |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
| -свыше 50 лет |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
| 4. Принято работников: |
3 |
33,3 |
4 |
44,4 |
| 5. Выбыло работников, всего: |
3 |
33,3 |
4 |
44,4 |
| в том числе: |
||||
| -по собственному желанию |
3 |
33,3 |
3 |
33,3 |
| -за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0,0 |
1 |
0,1 |
| - по сокращению штатов |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
| 6. Пол |
||||
| - женский |
6 |
66,7 |
7 |
77,8 |
| - мужской |
3 |
33,3 |
2 |
22,2 |
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
В таблице 23 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.
Таблица 23 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)
| Наименование затрат |
Обо-зна-ч-е |
Баланс рабочего времени |
Изли-шек, мин. |
Недос-таток, мин. |
|||
| фактический |
нормативный |
||||||
| мин. |
% |
мин. |
% |
||||
| Подготовительно - заключительная работа |
ПЗ |
45 |
7,5% |
40 |
6,7 |
5 |
|
| Оперативная работа |
ОП |
425 |
70,8 |
435 |
72,5 |
10 |
|
| Обслуживание рабочего места |
ОБ |
20 |
3,3 |
10 |
1,7 |
10 |
|
| Отдых и личные надобности |
ОТЛ |
60 |
10,0 |
60 |
10,0 |
10 |
|
| Нормированные перерывы по орг-тех. причинам |
ПТ |
20 |
3,3 |
30 |
5,0 |
10 |
|
| Потери по орг-тех. причинам |
ПНТ |
20 |
3,3 |
15 |
2,5 |
5 |
|
| Потери из-за нарушений трудовой дисциплины. |
ПНД |
10 |
1,7 |
10 |
1,7 |
0 |
|
| ИТОГО: |
Тсм |
600 |
100,0% |
600 |
100 |
30 |
20 |
Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 24).
Таблица 24 - Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта в 2006-2007 годах
| № п/п |
Наименование показателей |
2006 |
2007 |
Отклонения от базы, % |
||
| План |
Отчёт |
План |
Отчёт |
|||
| 1. |
Календарный фонд рабочего времени. |
365 |
365 |
365 |
0,00 |
0,00 |
| 2. |
Количество выходных и праздничных дней |
112 |
113 |
113 |
0,89 |
0,89 |
| 3. |
Номинальный фонд рабочего врем. |
253 |
252 |
252 |
-0,40 |
-0,40 |
| 4. |
Неявки на работу, в т.ч.: |
52 |
54 |
51 |
3,85 |
-1,92 |
| 4.1. |
очередные и дополнительные отпуска |
23 |
22 |
23 |
-4,35 |
0,00 |
| 4.2. |
отпуска по родам |
0 |
0 |
0 |
||
| 4.3. |
болезни, в т.ч.: |
4 |
5 |
5 |
25,00 |
25,00 |
| по уходу за ребёнком. |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
|
| 4.4. |
отпуска по учёбе. |
18 |
21 |
19 |
16,67 |
5,56 |
| 4.5. |
отпуска за свой счёт, в т.ч.: |
2 |
2 |
1 |
0,00 |
-50,00 |
| разрешённые законом. |
2 |
2 |
1 |
0,00 |
-50,00 |
|
| 4.6. |
командировки. |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
| 4.7. |
гособязанности. |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
| 4.8. |
целодневные и сменные простои. |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
| 4.9. |
прогулы. |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
| 4.10 |
внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ |
3 |
2 |
2 |
-33,33 |
-33,33 |
| 5. |
Полезный фонд рабочего времени |
201 |
198 |
201 |
-1,49 |
0,00 |
Как видно, в 2007 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.
Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть-Санкт-Петербург». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть-Санкт-Петербург». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.
Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на Садовой ул., 33 контролируется ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».
Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.
2.3 Выводы по аналитической главе
Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» и салона «Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., д.33, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.
Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Санкт-Петербурге, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.
Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.
По оценкам руководства ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
На основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
Представим цели ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8.
Рисунок 8 - Дерево целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»
3.2 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
- разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», но выполняющих различные функции:
· Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
· Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.
Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.
Таблица 25 – Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2007 году
| № п/п |
Группы, баллы |
Показатель |
в % от работников, прошедших оценку |
Выводы |
| 1. |
А(98-105) |
исключительно высокий |
- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв |
|
| 2. |
Б(77-97) |
отличный |
- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв |
|
| 3. |
В(56-76) |
хороший |
- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация |
|
| 4. |
Г(35-55) |
удовлетворительный |
- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки |
|
| 5. |
Д(<35) |
неудовлетворительный |
- подлежат дополнительному обучению, переподготовке |
Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:
- поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;
- годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;
- оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
- годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);
- годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
- проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).
Итого: 668 тыс. руб.
3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом
Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.
Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.
Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2007 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 26).
Таблица 26 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания
| № п/п |
Параметр |
Средняя оценка, по 7-балльной шкале |
| 1 |
Внешний вид персонала |
6,9 |
| 2 |
Профессионализм продавцов |
6,2 |
| 3 |
Чистота торгового зала |
6,9 |
| 4 |
Готовность персонала помочь покупателям |
6,3 |
| 5 |
Общая атмосфера в торговом зале |
6,5 |
| 6 |
Знание персоналом товара |
6,3 |
| 7 |
Выкладка продукции |
6,7 |
На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.
Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по следующим критериям:
а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:
а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса маркетинга physical evidence).
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг».
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.
Разработка критериев обслуживания предполагает:
· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг». Аттестация.
· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.
Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.
Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).
В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.
Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.
3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов
Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.
Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, - 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.
Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, "вырастают" от позиции стажера или продавца салона [35].
В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.
В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов "Связной") молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.
Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.
Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.
Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.
Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
· адаптация программы обучения под специфику ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг»;
· опытные преподаватели-практики;
· корпоративный формат обучения;
· предоставление методических материалов;
· содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
· стоимость;
· длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 27).
Таблица 27 -План проведения собеседования с тренером
| Название блока |
Примеры вопросов |
| 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера |
1. Как складывалась Ваша карьера тренера? 2. Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество. 3. Какого рода тренинги Вы проводили? 4. Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего? 5. Какие тренинги Вы любите проводить? 6. Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)? 7. Есть ли у Вас рекомендации? |
|
|
1. Где Вы обучались проведению тренингов? 2. Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию? 3. Какие методы групповой работы Вы используете? 4. Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики. 5. Какова сфера Ваших интересов? |
| 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться |
Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. |
| 4 БЛОК. Поведенческие навыки |
1. Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов. 2. Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. |
|
навыки |
1. Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами. 2. Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример. 3. Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример. 4. Кто оценивает результаты Вашей работы? |
| 6 БЛОК Познавательные процессы |
Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. |
| 7 БЛОК Личностные особенности |
Оцениваются по ходу интервью |
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания ITC-Group, стоимость за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
· сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
· создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
· продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
· Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
· Этапы развития эмоциональных компетенций.
· Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
· Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
· Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
· Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
· Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
· Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
· Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
· Трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.
Таким образом, суммарные затраты составят 896 тыс. руб.4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА
4.1 Мероприятие «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок»
Реализация данного мероприятия:
· требует затрат в размере 688 тыс. руб.;
· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);
· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;
· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 28).
Таблица 28 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2007 |
2008 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб |
93903,2 |
100476,42 |
6 573,22 |
7,00 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб |
70 427,40 |
75 040,55 |
4 613,15 |
6,55 |
| 3 |
Стоимость основных фондов |
Тыс. руб |
3947,45 |
3973,45 |
26,00 |
0,66 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
361 |
362 |
1,00 |
0,28 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
29 800,00 |
30 160,00 |
360,00 |
1,21 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
23 475,80 |
25 435,87 |
1 960,07 |
8,35 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
33,33 |
33,90 |
0,56 |
х |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
25,00 |
25,32 |
0,32 |
х |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
260,12 |
277,56 |
17,44 |
6,70 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб |
23,79 |
25,29 |
1,50 |
6,30 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
82,55 |
83,31 |
0,77 |
0,93 |
Рост балансовой прибыли составит 8,35%.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
· доход:
Д= БП-К = 1960,07 – 688 = 1272,07 тыс. руб.,
где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;
· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.
где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
4.2 Мероприятие «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом»
Реализация данного мероприятия:
· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;
· не требует увеличения численности персонала;
· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость;
· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 29).
Таблица 29 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2007 |
2008 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб |
93903,2 |
105171,58 |
11 268,38 |
12,00 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб |
70 427,40 |
76 823,54 |
6 396,14 |
9,08 |
| 3 |
Стоимость основных фондов |
Тыс. руб |
3947,45 |
3973,45 |
26,00 |
0,66 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
361 |
361 |
0,00 |
0,00 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
29 800,00 |
29 800,00 |
0,00 |
0,00 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
23 475,80 |
28 348,04 |
4 872,24 |
20,75 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
33,33 |
36,90 |
3,57 |
х |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
25,00 |
26,95 |
1,95 |
х |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
260,12 |
291,33 |
31,21 |
12,00 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб |
23,79 |
26,47 |
2,68 |
11,27 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
82,55 |
82,55 |
0,00 |
0,00 |
Рост балансовой прибыли составит 20,75%.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
· доход:
Д= БП-К = 4872,24 – 1100 = 3772,24 тыс. руб.,
где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;
· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца.
где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
4.2 «Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»
Реализация данного мероприятия:
· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;
· не требует увеличения численности персонала;
· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;
· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 30).
Таблица 30 - Основные показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2007 |
2008 |
Изменение |
|
| +/- |
% |
|||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб |
93903,2 |
98598,36 |
4 695,16 |
5,00 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб |
70 427,40 |
73 458,79 |
3 031,39 |
4,30 |
| 3 |
Стоимость основных фондов |
Тыс. руб |
3947,45 |
3973,45 |
26,00 |
0,66 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
361 |
361 |
0,00 |
0,00 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
29 800,00 |
30 200,00 |
400,00 |
1,34 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
23 475,80 |
25 139,57 |
1 663,77 |
7,09 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
33,33 |
34,22 |
0,89 |
х |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
25,00 |
25,50 |
0,50 |
х |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
260,12 |
273,13 |
13,01 |
5,00 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб |
23,79 |
24,81 |
1,03 |
4,31 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
82,55 |
83,66 |
1,11 |
1,34 |
Рост балансовой прибыли составит 7,09%.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
· доход:
Д= БП-К = 1663,77 – 896 = 767,77 тыс. руб.,
где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;
· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев.
где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
4.4 Расчет общей экономической эффективности проекта
Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» (таблица 31).
Таблица 31- Технико-экономические показатели эффективности проекта
| № п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
До проведения мероприятий |
Мероприятие 1 |
Мероприятие 2 |
Мероприятие 3 |
После внедрения мероприятий |
Изменения |
|
| +/- |
% |
||||||||
| 1 |
Товарооборот (без НДС) |
Тыс. руб |
93903,2 |
+6 573,22 |
+11268,3 |
+4 695,16 |
116439,96 |
22 536,76 |
24,00 |
| 2 |
Издержки обращения |
Тыс. руб |
70 427,40 |
+4 613,15 |
+6 396,14 |
+3 031,39 |
84 468,08 |
14 040,68 |
19,94 |
| 3 |
Стоимость основных фондов |
Тыс. руб |
3947,45 |
+26,00 |
0,00 |
0,00 |
3973,45 |
26,00 |
0,66 |
| 4 |
Численность работающих |
Чел. |
361 |
+1,00 |
0,00 |
0,00 |
362 |
1,00 |
0,28 |
| 5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.руб. |
29 800,00 |
+360,00 |
0,00 |
+400,00 |
30 560,00 |
760,00 |
2,55 |
| 6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб |
23 475,80 |
1 960,07 |
4 872,24 |
1 663,77 |
31 971,88 |
8 496,08 |
36,19 |
| 7 |
Наценка (с.6/с.2)х100 |
% |
33,33 |
0,56 |
3,57 |
0,89 |
37,85 |
4,52 |
13,55 |
| 8 |
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% |
% |
25,00 |
0,32 |
1,95 |
0,50 |
27,46 |
2,46 |
9,83 |
| 9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
260,12 |
17,44 |
31,21 |
13,01 |
321,66 |
61,54 |
23,66 |
| 10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб |
23,79 |
1,50 |
2,68 |
1,03 |
29,30 |
5,52 |
23,19 |
| 11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
82,55 |
0,77 |
0,00 |
1,11 |
84,42 |
1,87 |
2,27 |
Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.
5 РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
5.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации
Выделим основные направления, по которым менеджеру по мотивации необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.
Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести:
- деловая пресса («Деловой Петербург», «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» и др.);
- Интернет-источники: посвященные поиску персонала и работы (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательских копаний (www.rbc.ru); сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) и др.;
- посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;
- специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);
- СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.);
- сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;
- другие источники.
Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации:
Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций.
Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.
В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» требуется регулярное изучение структуры существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих менеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям с производства, лаборатории, а также других руководителей.
Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).
Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Для того чтобы ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» было конкурентоспособным на рынке труда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимости корректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше.
Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель - определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.
Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности.
5.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный для исполнения продавцами-консультантами
В качестве технологической части рассмотрим процесс обслуживания покупателей в салонах сети «Евросеть», оказывающий влияние на качество обслуживания.
Данный стандарт обязателен к выполнению КАЖДЫМ продавцом-консультантом при обслуживании КАЖДОГО покупателя
Цель работы продавца-консультанта – обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.
1. Приступая к работе, продавец-консультант должен иметь опрятный внешний вид (чистую спецодежду, аккуратную прическу, руки и вычищенную обувь), носить форменную одежду и бейджик с указанием Ф.И.О., которые должны соответствовать стандарту.
2. Продавцы-консультанты обязаны готовить товары к продаже (проверка наименования, количества, цены, состояния упаковки, распаковка, осмотр внешнего вида, переборка, протирка, зачистка), размещать и делать выкладку товаров по группам и видам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы, оформлять витрины и контролировать их состояние, выполнять все работы по расположению товаров в салоне.
3. Находясь в торговом зале или за столом-стойкой, персоналу запрещено вести частные разговоры, не связанные с продажей товаров, перекрикиваться между собой, принимать пищу и напитки, жевать жевательную резинку, держать руки в карманах и читать.
4. Продавцы-консультанты обязаны консультировать покупателя о наличии товара, ассортименте, цене и поступлении, о свойствах отдельных видов товаров, предоставлять полную и объективную информацию при продаже, максимально показывая покупателю пользу от приобретения товара.
5. Если покупатель обращается с вопросами о товарах, продаваемых в других салонах сети, или с другими вопросами, касающимися работы салона, продавец-консультант должен дать справку. Справки, даваемые покупателю, должны быть правильными и исчерпывающими.
6. При отсутствии товара, необходимого покупателю, продавец-консультант должен предложить равноценный заменяющий товар. Кроме того, продавцу-консультанту следует предлагать покупателям новые товары и товары сопутствующего ассортимента и оказывать услуги покупателю по упаковке товара.
7. Продавцам-консультантам необходимо быть одинаково внимательным ко всем покупателям независимо от стоимости приобретаемой продукции, длительности выбора, внешности и возраста покупателя, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении.
8. Если покупатель сомневается или нуждается в консультации, продавец-консультант должен выяснить потребность с помощью грамотно поставленных вопросов. Необходимо предлагать товар под потребность покупателя, не навязывая сове мнение. Кроме того, следует предупреждать покупателя о неправильном выборе товара.
9. Если покупатель готов к общению, продавцу-консультанту следует посмотреть на покупателя и произнести: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!» или «Здравствуйте!». Предлагая покупателю помощь, продавцу-консультанту следует доброжелательно произнести, глядя в лицо покупателю: «Чем я могу Вам помочь?», «Что я могу Вам показать?», «Какой товар я могу Вам предложить?» или «Какой товар Вас интересует?».
10. Если покупатель готов к совершению покупки, продавцу-консультанту необходимо упаковать товар и отдать покупателю со словами: «Пожалуйста, Ваша покупка!» или «Пожалуйста, Ваш товар!» (необходимо назвать приобретенный покупателем товар). В заключение продавец-консультант должен сказать: «Спасибо за покупку! Ждем Вас еще» или «Спасибо за то, что выбрали наш магазин! Будем рады снова видеть Вас».
11. В предпразничные и праздничные дни продавцу-консультанту, прощаясь с покупателем, следует произносить, доброжелательно глядя в лицо покупателю: «С наступающим Вас праздником!», «Поздравляем Вас с праздником!». Вместо слова «праздник» может указываться конкретное название или дата (Новый год, Рождество, 23 февраля, 8 марта и др.).
12. Продавец-консультант обязан в случае необходимости показать товар покупателю. Нельзя показывать товар молча без объяснений. При возникновении необходимости, продавцу следует помочь покупателю в процессе примерки или опробования товара.
13. Продавец-консультант должен участвовать в планировании закупок и выявлять спрос на новые товары. Для этих целей продавец-консультант обязан иметь специальную книжку для записей всех случаев неудовлетворенного спроса на товары. Содержание этих записей следует сообщать менеджеру по закупкам.
14. В любой ситуации продавец-консультант должен постоянно визуально контролировать обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю. При спаде покупательской активности продавцу следует заняться выкладкой товара на витрину или торговое оборудование, следить за санитарным состоянием отдела.
15. Продавец-консультант должен постоянно повышать свою квалификацию, вносить предложения по повышению качества обслуживания покупателей.
16. Продавец-консультант должен знать свойства, применение, характеристики продаваемого товара и заниматься самообучением, изучая спецификации и потребительские свойства всех вновь поступивших товаров в течение 3-х дней.
17. По указанию администрации магазина продавец-консультант должен принимать участие в стимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации по причине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, а также для увеличения объема продаж этих видов товаров при участии салона в рекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продаж товара продавцу-консультанту следует обращать внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.
18. Кассир не имеет права оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередного покупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени ему следует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросив очередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы на непродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных с маркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей и извиниться за отсутствие.
19. Перед тем как назвать сумму покупки, кассир должен поинтересоваться, есть ли у покупателя дисконтная карта.
20. В случае возникновения конфликтной ситуации продавец-консультант обязан не пререкаться с покупателем, а пригласить директора магазина для разрешения спора, сохраняя при этом спокойствие и выдержку.
21. Продажа товаров в магазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.
22. Продавцам-консультантам запрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личных бесед.
6 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОХРАНЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САЛОНАХ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
В приложении к постановлению Минтруда РФ от 8 февраля 2000 г. N 14 приведены Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. В соответствии с Постановлением «Об утверждении порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций» от 13 января 2003 г., в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» следует проводить вводный и первичный (для вновь принимаемых на работу сотрудников), повторный (для всех работников не реже одного раза в шесть месяцев), внеплановый (при изменении условий труда или изменении законодательных актов), целевой (при выполнении разовых работ) виды инструктажей.
Инструктаж проводится путем изучения сотрудниками специально разработанных инструкций по охране труда и заканчивается устной проверкой приобретенных знаний. Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих журналах.
Разработаем ряд мероприятий по охране труда и безопасности жизнедеятельности сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». В связи с тем, что в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» довольно большая часть работы осуществляется с помощью компьютеров, особое внимание следует уделить вопросам техники безопасности работы на ПЭВМ и разработке мероприятий по обеспечению безопасности жизнедеятельности персонала.
6.1 Пожарная безопасность, электробезопасность и электромагнитные излучения
Пожар – неконтролируемое горение, приводящее к ущербу и возможным человеческим жертвам. Опасными факторами пожара, воздействующими на людей являются: открытый огонь, искры, повышенная температура окружающей среды, токсичные продукты горения, дым, пониженная концентрация кислорода.
Основными причинами пожаров от электрического тока является: короткое замыкание, перегрузки электрических установок, переходные сопротивления и искрения.
Электроопасность от токоведущих частей оборудования в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» устраняется техническими средствами: защитные оболочки (изоляция), ограждения; безопасное расположение токоведущих частей (на недоступной высоте или в корпусе оборудования), защитное отключение; предупредительная сигнализация, знаки опасности; блокировка. Для защиты при прикосновении к металлическим нетоковедущим частям электроустановок, оказавшимся под напряжением, используют: защитные заземление, зануление и отключение, малое напряжение (не более 42В), изоляцию токоведущих частей, СИЗ и предохранительные приспособления.
Главным условием предотвращения пожаров от электрического тока является соответствие электрических сетей и электрооборудования требованиям правил технической эксплуатации. В связи с этим, в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» назначен ответственный (директор) за эксплуатацию электрохозяйства, за обеспечение пожаробезопасности электроустановок и электросетей.
В целях обеспечения пожарной безопасности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» рекомендуется провести обучение сотрудников, которые после его проведения должны:
· владеть информацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования, помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых в офисе;
· не допускать в помещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людей и эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений, препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей, закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т.п.;
· поддерживать и контролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности и противопожарного режима, установленного приказом директора. Противопожарный режим - правила поведения людей, порядок организации производства и (или) содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушений требований пожарной безопасности и тушение пожаров;
· не допускать проведения временных огневых работ без правильно оформленного наряда-допуска организаций (бригад), не имеющих лицензии на этот вид деятельности;
· ежедневно по окончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать все помещения;
· устранять все возможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делают запись в "Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы";
· знать места расположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за их исправностью, наличием свободного доступа и уметь ими пользоваться при пожаре - не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямому назначению;
· систематически, не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушению условного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии с планом эвакуации.
Электромагнитные поля, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излучений как: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200-400 нм; видимого 400-700 нм, ближнего инфракрасного 700-1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатических полей.
Существуют допустимые значения параметров неионизирующих электромагнитных излучений (СанПиН 2.2.4.542-03), в соответствии с которыми максимальный уровень рентгеновского излучения на рабочем месте оператора компьютера обычно не превышает 10мкбэр/ч, а интенсивность ультрафиолетового и инфракрасного излучений от экрана монитора лежит в пределах 10…100мВт/м2. Напряженность электрической составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхности видеомонитора не должен превышать10В/м, а напряженность электростатического поля -20кВ/м (таблица 32).
Таблица 32 - Допустимые значения параметров неионизирующих электромагнитных излучений (в соответствии с СанПиН 2.2.4.542-03)
| Наименование параметра |
Допустимые значения |
| Напряженность электрической составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхности видеомонитора д.б. не более - в дипозоне частот 5 Гц – 2 кГц - в дипозоне частот 3 – 400 кГц |
25 В/м 2,5 В/м |
| Плотность магнитного потока д.б. не более - в дипозоне частот 5 Гц – 2 кГц - в дипозоне частот 3 – 400 кГц |
250 нТл 25 нТл |
| Поверхностный электростатический потенциал не должен превышать |
500 В |
С целью снижения воздействия этих видов излучения ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» рекомендуется:
· применять мониторы с пониженным уровнем излучения (MPR-II, TCO-92, TCO-99),
· по возможности, приобрести жидкокристаллический монитор, поскольку его излучение значительно меньше;
· использование защитных экранов;
· использование "спящего режима" для монитора;
· соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха;
· максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;
· заземление компьютера.
6.2 Освещение рабочих мест
Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условия зрительной работы, снижает утомляемость, повышает безопасность труда и снижает травматизм.
Существует три вида освещения - естественное, искусственное и совмещенное (естественное и искусственное вместе).
Естественное освещение - освещение помещений дневным светом, проникающим через световые проемы в наружных ограждающих конструкциях помещений.
Освещение, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным, называется совмещенным освещением.
Искусственное освещение, в свою очередь, может быть общим или комбинированным. Общее - освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно или применительно к расположению оборудования. Комбинированное - освещение, при котором к общему добавляется местное освещение. Согласно СНиП II-4-79 в помещениях, где установлены персональные компьютеры, необходимо применить систему комбинированного освещения.
Требования к освещенности в помещениях, где установлены компьютеры, следующие: при выполнении зрительных работ высокой точности (наименьший размер объекта различения 0,3…0,5мм) общая освещенность должна составлять 300лк, а комбинированная - 750лк; аналогичные требования при выполнении работ средней точности (наименьший размер объекта различения 0,5…1,0 мм) - 200 и 300 лк соответственно.
Что не мало важно, все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно – это основное гигиеническое требование. Иными словами, степень освещения помещения и яркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми.
6.3 Санитарно-гигиенические условия воздушной среды
Вычислительная техника является источником существенных тепловыделений, что может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности в помещении. В помещениях, где установлены компьютеры, должны соблюдаться определенные параметры микроклимата. В санитарных нормах установлены величины параметров микроклимата, создающие комфортные условия для теплообмена тела человека с окружающей средой.
Объем помещений, в которых размещены работники вычислительных центров, не должен быть меньше 19,5м3/человека с учетом максимального числа одновременно работающих в смену, а также должны соблюдаться следующие требования: - оптимальная температура воздуха- 22-24°С, оптимальная относительная влажность- 40-60% , скорость движения воздуха не более 0.1 м/с.
Комфортные условия работы персонала обеспечиваются как организационными методами (рациональная организация проведения работ в зависимости от времени года и суток, чередование труда и отдыха), так и техническими средствами (вентиляция, кондиционирование воздуха, отопительная система).
Наличие персональных компьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха, нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, часто испытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрации внимания.
Поэтому на рабочих местах необходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженные ионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека:
· улучшается психологическое и физическое состояние;
· увеличивается сопротивляемость заболеваниям;
· снижается количество бактерий в помещении;
· очищается воздух от взвешенных микрочастиц;
· ослабляется эффект, вызванный статическим электричеством.
Таким образом, для решения данной проблемы требуется приобретение двух ионизаторов воздуха, работы которых хватит на обработку воздуха офиса, а котором расположено ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
6.4 Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера
Производственная деятельность пользователя ПК, заставляет его продолжительное время находиться в сидячем положении, которое является вынужденной позой, поэтому организм постоянно испытывает недостаток в подвижности и активной физической деятельности. При выполнении работы сидя большую роль играет плечевой пояс. Перемещение рук в пространстве влияет не только на работу мышц плечевого пояса и спины, но и на положение позвоночника, таза и даже ног.
Чтобы исключить возникновение заболеваний необходимо иметь возможность свободной перемены поз. Необходимо соблюдать режим труда и отдыха с перерывами, заполняемыми “отвлекающими” мышечными нагрузками на те звенья опорно-двигательного аппарата, которые не включены в поддержание основной рабочей позы.
В таблице 33 представлены сведения о регламентированных перерывах, которые необходимо делать при работе на компьютере, в зависимости от продолжительности рабочей смены, видов и категорий трудовой деятельности с ВДТ (видеодисплейный терминал) и ПЭВМ (в соответствии с СанПиН 2.2.2 542-96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работ»).
Таблица 33 - Время регламентированных перерывов при работе на компьютере
| Категория работы с ВДТ или ПЭВМ |
Уровень нагрузки за рабочую смену при видах работы с ВДТ |
Суммарное время регламентированных перерывов, мин |
|||
| Группа А, количество знаков |
Группа Б, количество знаков |
Группа В, часов |
При 8-часовой смене |
При 12-часовой смене |
|
| I |
до 20000 |
до 15000 |
до 2,0 |
30 |
70 |
| II |
до 40000 |
до 30000 |
до 4,0 |
50 |
90 |
| III |
до 60000 |
до 40000 |
до 6,0 |
70 |
120 |
В соответствии со СанПиН 2.2.2 546-96 все виды трудовой деятельности, связанные с использованием компьютера, разделяются на три группы:
· группа А: работа по считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом;
· группа Б: работа по вводу информации;
· группа В: творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.
Антропологические характеристики человека определяют габаритные и компоновочные параметры его рабочего места, а также свободные параметры отдельных его элементов.
Рабочее место должно занимать площадь не менее 6 мІ, высота помещения должна быть не менее 4 м, а объем - не менее 20 м3 на одного человека. Высота над уровнем пола рабочей поверхности, за которой работает оператор, должна составлять 720 мм. Желательно, чтобы рабочий стол оператора при необходимости можно было регулировать по высоте в пределах 680 - 780 мм. Оптимальные размеры поверхности стола 1600х1000 кв. мм. Рабочий стол оператора должен также иметь подставку для ног, расположенную под углом 15° к поверхности стола. Удаленность клавиатуры от края стола должна быть не более 300 мм, что обеспечит оператору удобную опору для предплечий. Расстояние между глазами оператора и экраном видеодисплея должно составлять 40 - 80 см.
Рабочий стул должен быть снабжен подъемно-поворотным механизмом. Высота сиденья должна регулироваться в пределах 400 - 500 мм. Глубина сиденья должна составлять не менее 380 мм, а ширина - не менее 400 мм. Угол наклона спинки стула к плоскости сиденья должен изменяться в пределах 90 - 110 °.
Все вышеизложенные мероприятия по охране труда направлены на сохранение здоровья сотрудников, на повышение их работоспособности, что, в свою очередь повлечет за собой положительные результаты в достижении целей всей организации.
6.5 Профилактика заболеваний
Работа на персональных компьютерах сопряжена с большим количеством заболеваний. Рассмотрим рекомендации по профилактике заболеваний в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
- Заболевания позвоночника.
Длительное нахождение в одной и той же позе, приводит к постоянной нагрузке на одни группы мышц и к постоянному отсутствию её же, на другие группы мышц. Если, например, постоянная нагрузка на мышцы, приводит к болям в руках (кисть, запястье), то отсутствие нагрузки на мышцы спины приводит к их деградации, а впоследствии к остеохондрозу, который, в свою очередь, может вызывать частые головные боли.
Для профилактики заболеваний позвоночника необходима эргономичная (удобная, безопасная) организация рабочего места и гимнастика.
Эргономичная организация рабочего места подразумевает:
1. Размещение монитора так, чтобы его верхняя точка находилась прямо перед глазами или выше, что позволит держать голову прямо, и исключит развитие шейного остеохондроза.
2. Стул должен иметь спинку и подлокотники, а так же такую высоту, при которой ноги могут прочно стоять на полу. Идеальным будет приобретение кресла с регулирующейся высотой. (Спинка позволит держать спину прямо, подлокотники дадут возможность отдохнуть рукам, правильное положение ног не будет мешать кровообращению в них).
3. Расположение часто используемых вещей, по возможности, не должно приводить к долгому нахождению в какой либо искривлённой позе.
4. Лечебная гимнастика. Для развития мышц спины существует множество упражнений, в основном это наклоны в разные стороны. Находясь на рабочем месте, необходимо делать как можно больше движений.
В связи с этим рекомендуется еженедельная проверка эргономичности рабочих мест сотрудников. Кроме того, рекомендуется проведение 3 ежедневных «пятиминуток» - во время отсутствия клиентов сотрудникам рекомендуется выполнение комплекса физических упражнений (10 приседаний, 10 наклонов вперед, по 10 наклонов вправо и влево, по 10 поворотов шеи вправо и влево).
Профилактика снижения зрения
При работе за компьютером глаза находятся в постоянном напряжении, это связано с тем что, монитор является источником света, что не привычно для человеческого глаза, кроме того глаза раздражает и мерцание изображения.
Для того чтобы предотвратить развитие близорукости и других заболеваний зрения следует обратить внимание на рабочее место и его освещение:
· монитор должен находиться на расстоянии не менее 45 см от глаз;
· освещение рабочего места не должно вызывать блики на экране монитора.
Также для профилактики ухудшения зрения необходимы 10-15 минутные перерывы каждые 2 часа и выполнение упражнений для глаз. На сегодняшний день работа сотрудников сопряжена с переключение внимания, поэтому принудительного проведения перерывов не требуется.
- Заболевания органов дыхания
Во время долгой работы компьютера корпус монитора и платы в системном блоке нагреваются и выделяют в воздух вредные вещества. Помимо этого, компьютер создаёт вокруг себя электростатическое поле, притягивающее пыль, которая оседает в лёгких. В то же время работающий компьютер уменьшает влажность воздуха. Каждый из этих факторов пагубно влияет как на лёгкие, так и на весь организм в целом.
Профилактика заболеваний органов дыхания включает:
· влажную уборку и проветривание помещения;
· наличие открытых емкостей с водой, например, аквариума с рыбками (увеличивает влажность, рыбки успокаивают нервы) и т.д.
Для реализации данных мероприятия рекомендуется:
· назначить дежурных, которые будут осуществлять влажную уборку помещения ежедневно;
· организовывать проветривания не реже 1 раза в 2 часа на 15 минут в теплое время года и не реже 1 раза в 2 часа на 7-8 минут в холодное время года.
- Профилактика стрессов, бессонницы, нервных расстройств
Помимо того, что длительная работа за компьютером отрицательно сказывается на здоровье, она ещё связана с постоянным раздражением, источником которого могут быть разные ситуации (зависание компьютера с потерей несохраненной информации, проблемы с программами и др.).
Профилактика нервных расстройств включает:
· структурирование информации для того, чтобы её было легко найти;
· качественный доступ к Интернету, чтобы не ждать долго загрузки страницы;
· перерывы в работе с компьютером др.
Одним из источников заболеваний является электромагнитное излучение, для уменьшения отрицательного воздействия которого рекомендуется:
· по возможности, приобрести жидкокристаллический монитор, поскольку его излучение значительно меньше;
· максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;
· использование "спящего режима" для монитора;
· заземление компьютера и т.д.
Реализация данного направления предполагает следующие рекомендованные действия:
1. создание на сервере личных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важная информация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы с компьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудник сможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Также это позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;
2. как уже говорилось выше, предполагаются периодические перерывы в работе с компьютером;
3. спящие режимы для компьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении с одного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали других сотрудников и с целью экономии электроэнергии;
4. вопросы, касающиеся технической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложить на сервисную службу ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».
Таким образом, с учетом того, что все сотрудники ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» регулярно работают за компьютерами, необходимо уделять большое внимание охране их труда при использовании электронной вычислительной техники.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.
Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:
Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.
И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.
Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:
- внедрение должности «менеджер по мотивации»;
- повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;
- совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2004. - №11. – C. 56-59.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
3. Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. - 2006. - № 4.
4. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
5. Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.
6. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в первом полугодии 2007 года
7. http://www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2007.doc
8. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2001.
9. В Москве процветает торговля крадеными мобильниками http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604
10. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.
13. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2005.
14. Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее http://www.terralab.ru/mobilis/313138/
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер", 2001.
16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004..
17. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. - №10.
18. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004/
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
20. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.
21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.
22. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
23. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
24. Мухаматулин Т. Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. – 18 августа 2007 года.
25. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
26. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2003. - №7. – С.34-39.
27. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2002.
28. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М: Экономика, 2005.
29. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2004.
30. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. – 2005. - №9.
31. Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. – М: Экономика, 2006.
32. Патеев Б.А. Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф. дисс. к.э.н.: 08.00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет. – Тамбов, 2007.
33. Попов В.Б. Основы информационных и телекоммуникационных технологий. Часть 4. Программные средства информационных технологий. - М.: Финансы и статистика, 2005.
34. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2003. - №1
35. Процесс формирования организационной культуры. // Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления – 2005»: Вып.1/ГУУ. - М.:2005.
36. Рынок труда молодых специалистов в салонах сотовой связи и компаниях-операторах http://www.e-graduate.ru/Useful.html?artId=8a1892ba-47b0-47fc-9002-29558fcad737
37. Трифилова А. А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. к.э.н. – Н. Новгород, 2006.
38. Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997/
39. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2007.
40. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда http://www.kpd.ua/
41. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.
42. Чиликин И.В. Критерии эффективной сегментации рынка мобильных телефонов. // Часть I. Под ред. д.э.н. Кутового В.М. - М.: Научная книга, 2007.
43. Шабуришвили М. В. Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса в масштабах организации http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml
44. MForum Analytics: 55% рынка сотового ритейла делят всего пять компаний, что говорит об усилении процесса консолидации рынка http://www.e-xecutive.ru/news/piece_18469/
45. http://zzima.narod.ru/innov.html
ПРИЛОЖЕНИЕ
1
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
| В какой мере Вы удовлетворены (параметры удовлетворенности) |
Удовлетворен |
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен |
Затрудняюсь ответить |
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен |
Не удовлетворен |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
| 1. Размер заработка |
|||||
| 2. Режим работы |
|||||
| 3. Разнообразие работы |
|||||
| 4. Необходимость решения новых проблем |
|||||
| 5. Самостоятельность в работе |
|||||
| 6. Соответствие работы личным способностям |
|||||
| 7. Возможность должностного продвижения |
|||||
| 8. Санитарно-гигиенические условия |
|||||
| 9. Уровень организации труда |
|||||
| 10. Отношения с коллегами |
|||||
| 11. Отношения с непосредственным руководителем |
|||||
| 12. Уровень технической оснащенности |
2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.
| Работой совершенно не удовлетворен |
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
Работой полностью удовлетворен |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
· продолжать работать на прежней должности;
· перейти на следующую должность;
· перейти работать в другую организацию без смены специальности;
· перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
· что еще (напишите).
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
| Параметр |
Совершенно не действует |
Действует незначительно |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
|||
| Снижает |
Повышает |
Снижает |
Повышает |
Снижает |
Повышает |
||
| 1.Материальное стимулирование |
|||||||
| 2.Моральное стимулирование |
|||||||
| З.Меры административного воздействия |
|||||||
| 4. Трудовой настрой коллектива |
|||||||
| 5.Экономические нововведения в компании |
|||||||
| 6.Общая социально-экономическая ситуация в стране |
|||||||
| 7.Боязнь потерять работу |
|||||||
| 8.Элементы состязательности |
|||||||
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы салона (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить.
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
| Характеристика работы |
Балл |
| 1. Обеспеченность оргтехникой |
|
| 2. Возможность профессионального роста |
|
| 3. Возможность должностного продвижения |
|
| 4. Разнообразие работы |
|
| 5. Сложность работы |
|
| 6. Высокая заработная плата |
|
| 7. Самостоятельность в выполнении работ |
|
| 8. Престиж профессии |
|
| 9. Благоприятные условия труда |
|
| 10. Низкая напряженность труда |
|
| 11. Благоприятный психологический климат |
|
| 12. Возможность общения в процессе работы |
|
| 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия |
|
| 14. Участие в управлении компанией |
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
| Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи |
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить.
11. Ваша должность..________________________________
12. Пол (подчеркните):
· мужской
· женский
13. Возраст (подчеркните):
· 20 - 30 лет;
· 31 - 40 лет;
· 41 -50 лет;
· 51 -60 лет.
14. Образование (подчеркните):
· Среднее специальное;
· Незаконченное высшее;
· Высшее.
15. Стаж работы:
общий ______________________
по специальности _______________________
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________
17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:
в прошлом году______________________________________
в текущем году ______________________________________
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе
|