Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики и управления
Кафедра экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
на тему: КОУЧИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД
К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА
Работу выполнила:
студентка 3-го курса
заочной формы обучения
специальности экономика и управления
группы УП-3
Попова И. Е.
Работу проверила:
доцент
Головчанская Е. Э.
Волгоград 2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
. 3
Глава 1. Теортические аспекты коучинга
. 6
1.1. Возникновение коучинга
. 6
1. 2. Уникальность, процесс работы и достоинства коучинга.
11
Глава 2. Состояние управления обучением и развитием персонала в ЗАОр "НП Конфил"
. 17
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАОр "НП Конфил"
. 17
2.2. Методы обучения и развития персонала на
. 22
ЗАОр "НП "Конфил"
. 22
Глава 3.
Рекомендации по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр «НП Конфил»
. 25
Заключение
. 30
Список использованной литературы
.. 34
Введение
Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты и изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.
Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это «деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли». Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельности.
Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.
Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.
Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (пройдут обучение и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 - 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.
Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.
В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения
В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ обучения персонала.
Целью исследования является систематизация теоретических знаний о коучинге как о современном подходе к обучению и развитию персонала,
и разработка практических рекомендаций о его применение.
Задачи:
1. Проанализировать имеющие в литературе данные и представления о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.
2. Систематизировать известные данные о процессе коучинга и выявить его уникальность.
3. Описать историю создания и изучить специализацию ЗАОр "НП Конфил".
4. Проанализировать существующие методы обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил".
5. Предложить алгоритм действий по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил".
В современной литературе в недостаточной мере рассматривается тема коучинга. Одной из известнейших книг по коучингу является работа Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». Так же популярны книги Дж. К. Смарта «Коучинг», С. Тропа и Дж. Клиффорда, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера". Отечественный материал представлен следующими авторами: Т. С. Бибарцева, В. Е. Максимов, А. В. Огнев, С. В. Петрушин, В. А. Спивак. Однако у них возникает много противоречивых моментов между собой. Этим и обуславливается новизна моих исследований.
Работа состоит из введения, трех (теоретической, аналитической и проектной) глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Теортические аспекты коучинга
1.1. Возникновение коучинга
Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» - далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина - «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».
Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.
С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.
В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.
Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов.
Предшественниками и истоками коучинга считаются:
· Гуманистический подход в психотерапии.
· Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.
· Сократовские методы диалога.
· Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.
Считается, что именно Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг[1]
— это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.
Итак, определения коучинга:
Коучинг[2]
— это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта и личностному росту людей из нормальных (т.е. не клинических) популяций.
Более современным является определение:
Коучинг[3]
- это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.
Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента). Сингапур и Гонконг переживают бум личных тренировок. Практически на каждом предприятии, руководители которых заботятся о стабильном и развивающемся бизнесе, имеется официальная должность тренера-коуча.. Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века.
Он развивается по нескольким направлениям:
· личный коучинг
· профессиональный коучинг
· бизнес-коучинг
· корпоративный коучинг
Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личностный коучинг помогает:[4]
· определять цели и оптимальные шаги их достижения;
· повышать самостоятельность и ответственность;
· получать удовлетворение от своей деятельности;
· учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;
· быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;
· согласовывать индивидуальные цели с целями организации;
· делать свою жизнь более богатой;
· открывать новые возможности;
· больше зарабатывать и меньше тратить
Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:
· создание сплоченных рабочих команд;
· вывод на рынок новых продуктов и услуг;
· нематериальная мотивация персонала;
· управление изменениями;
· выход на новые рынки;
· управление проектами (от отдела до организации);
· увеличение эффективности продаж;
· создание проектных команд;
· формирование конкурентных преимуществ;
· позиционирование товара или компании.
· обучение персонала.
Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом:[5]
· Мотивация персонала.
· Оценка.
· Делегирование полномочий.
· Решение проблем.
· Урегулирование взаимоотношений.
· Планирование и проверка.
· Работа в группах.
· Исполнение задач.
· Развитие персонала.
Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества.
Коучинг не дает «ценных советов», а предоставляет в распоряжение клиента реальные методы и навыки. Их использование позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, работающие решения, оптимальные для человека и компании. Эта технология надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренции на рынке. Именно уровень эффективности и продуктивности организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции.
Конкурентное преимущество компании лежит не в сфере владения информационными технологиями - они есть у всех. Не найти его и в сфере багажа знаний персонала - почти каждый «хороший» менеджер сегодня имеет степень МВА. На эффективность работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал, а то, что он хочет делать и как это делает. Коучинг позволяет получить инициативных и деятельных сотрудников, которые по своему желанию выкладываются на все 100%.
Этот новый стиль управления людьми позволяет работникам почувствовать, что они не безразличны и о них действительно заботятся.
В подтверждение вышесказанному хочу привести результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999 году.
Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:
· повышение производительности (53% по мнению руководителей);
· повышение качества продукции услуг (48%);
· укрепление организации (48%);
· снижение жалоб потребителей (34%);
· увеличение итоговой доходности (22%).
Руководители отметили улучшения в следующих сферах:
· рабочие отношения с непосредственными подчиненными (77% по мнению руководителей);
· рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%);
· командная работа (67%);
· удовлетворенность работой (61%);
· снижение конфликтности (52%);
· приверженность компании (44%);
· работа с клиентами (37%).
Проанализировав имеющие в литературе данные о возникновение коучинга как метода обучения и развития персонала, я сделала следующей вывод:
Коучинг очень эффективен и современен в работе с подчиненными. Данный метод появился сравнительно не давно, но уже успел занять достойное место среди своих предшественников. Ведь его технология помогает персоналу освоить новые навыки и достичь больших успехов, а предприятием выйти на новый уровень.
1. 2. Уникальность, процесс работы и достоинства коучинга.
В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.
Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть?
Рассмотрим наставничество, тренинг и консультирование, а также их отличия от коучинга.
Тренинг[6]
- это мероприятие, цель которого – развить у его участника (ков) определенные навыки. Тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее пределами.
Консультирование[7]
- процесс в ходе, которого проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу. Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем.
Наставничество[8]
- это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.
Таблица 1
Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.[9]
| Метод
|
Цель
|
Ситуация использования
|
Существующие ограничения. |
|
1. Тренинг |
Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе. |
Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков. |
Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход. |
|
2. Профессианаль-ное консультиро-вание |
Решение задачи через «покупку» этого решения. |
Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решено внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне»). |
Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы. |
|
3. Наставничество |
Решение задачи через обмен опытом. |
Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам. |
В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив. |
|
4. Коучинг
|
Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника. |
Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат. |
Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников. |
Коучинг[10]
- это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и всё разнообразие стилей, навыков и техник применяемых в коучинге.
Виды коучинга для организации: [11]
· индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
· управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
· групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
· коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование
· группы исполнителей;
· системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.
Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.
Его основным инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР)
В организационном коучинге успешно применяются испытанные приёмы современного менеджмента (метод SMART , GROW, техники постановки целей).
Его ключевые задачи - это:[12]
1. Определение задач и цилей (расстановка целевых ориентиров, приоритет ов);
2. Исследование текущей ситуации:(
определение имеющихся ресурсов и ограничений)
коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая;
сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.
3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:
коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;
сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.
4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:
коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;
сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.
5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:
коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;
сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.
6. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).
Итогом всей работы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.
Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности:[13]
· Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.
· Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.
· Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.
· Улучшение взаимоотношений в коллективе.
· Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
· Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
· Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели.
· Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.
Систематизировав, известные данные о процессе коучинга мне удалось выявить его уникальность и рассмотреть процесс его работы.
Коучинг - это психосинтез, это своеобразный коктейль. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Но всётаки коучинг - отдельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. И его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.
Я считаю, что преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения неоспоримы. Ведь благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.
Глава 2. Состояние управления обучением и развитием персонала в ЗАОр "НП Конфил"
2.1. Общая характеристика предприятия
ЗАОр "НП Конфил"
ЗАО «Народное предприятие «Конфил» является крупнейшим в Нижнем Поволжье кондитерским предприятием и входит в число двадцати крупнейших кондитерских фабрик России.
Годовой объем продаж предприятия составляет около 20 000 тонн при ассортименте более 300 наименований кондитерских изделий.
Основные ассортиментные группы компании:
· конфеты (с помадными, пралиновыми, вафельными, молочными, сбивными, комбинированными, грильяжными корпусами и т.д.) весовые и фасованные в художественные коробки,
· наборы конфет,
· карамель с различными начинками весовая и фасованная,
· шоколад плиточный,
· шоколад с начинкой, мармелад весовой и фасованный,
· зефир весовой и фасованный.
История предприятия началась более 120 лет назад, когда в 1887 году царицынский купец Василий Федорович Лапшин основал кондитерское и пряничное заведение "Лапшин и Ко" под вывеской "Карамель, монпансье и печенье фабрики Лапшина".
Все работы выполнялись вручную, а численность рабочих составляла 74 человека. Продукция находила свой сбыт в регионах Нижнего Поволжья и Дона, а также закупалась государственными объединениями, Среднеазиатскими эмиратами - Кокандскими и Бухарскими, княжествами Закавказья.
Царицынский рабочий кооператив пищевиков им. В.И. Ленина
С 1917 по 1925 годы производство Лапшина было национализировано и переименовано в Царицынский рабочий кооператив пищевиков, а в 1924 году фабрике присвоено им. В.И. Ленина.
Испытанием для коллектива предприятия стала Великая Отечественная война. Технология производства ускоренными темпами была перестроена для выпуска продукции, необходимой фронту и армии. Вместо выпечки пряников, стали выпускать галеты, вместо конфет - концентраты. Был момент, когда ожесточенные бои в городе Сталинграде на несколько месяцев прерывали труд колле
Однако всего через три месяца после освобождения города от фашистов - в мае 1943 года, фабрика возобновила производство галет для нужд фронта. Люди работали при коптилках, воду носили из родников ведрами, топливо собирали в развалинах домов, но до конца 1943 года выработали 270 тонн продукции.
В апреле 1944 года приказом № 19 Наркома пищевой промышленности РСФСР принято решение о восстановлении Сталинградской кондитерской фабрики им. В.И. Ленина.
Первое серьезное техническое оснащение и реконструкция была начата в начале 1950 годов и уже к 1952 году был достигнут довоенный уровень производства кондитерских изделий.
Второй этап технического переоснащения, увеличения объемов производства начался в 1966 году и продолжается по настоящий день.
За годы своего развития "Конфил" превратился в высокомеханизированное предприятие, специализирующееся на производстве широкого ассортимента карамели, конфет, мармелада, зефира, шоколада и вафель.
29 декабря 1992 года кондитерская фабрика им. В.И. Ленина стала акционерным обществом открытого типа АООТ "Фирма "КОНФИЛ", а 22 февраля 1999 года АООТ "Фирма "КОНФИЛ" было преобразовано в Закрытое акционерное общество работников "Народное предприятие "КОНФИЛ" (далее ЗАОр «НП Конфил»).
В настоящее время ЗАОр "НП "Конфил" является крупнейшим в Нижнем Поволжье кондитерским предприятием.
Особой заботой руководства предприятия является повышение конкурентоспособности всего ассортимента кондитерских изделий за счёт повышения технического уровня производства, тщательного отбора источников сырья, совершенствования технологий и управления производственными процессами, оптимизации ассортиментного ряда.
Продукция фабрики пользуется спросом во многих регионах РФ и странах Ближнего Зарубежья. Наших партнёров привлекает высокая конкурентоспособность ассортимента, достигаемая за счёт очень высокого уровня качества кондитерских изделий, красочной упаковки, универсальности и широты ассортимента.
Лидерами продаж по праву можно назвать:
· Карамель «Варенька»,
· Карамель «Васятка»,
· Карамель «Волгоградская птаха сгущенка»,
· Конфеты «Отражение люкс»,
· Конфеты «Дивная ласточка»,
· Конфеты «Ясный месяц»,
· Зефир «Ванильный»,
· Конфеты «Жаркое лето с халвой»
А также бренды, известные не только в России, но за ее пределами:
· Дон-Батюшка
· Конфил
· Аксинья
· Конфилочка
Существенными преимуществами продукции ЗАОр «НП Конфил» на современном кондитерском рынке являются следующие факторы:
· выпуск продукции только в соответствии с требованиями ГОСТа.
· использование в производстве только натурального сырья, без применения консервантов и ГМИ (генетически модифицированных ингредиентов). Применение консервантов и других химических добавок по продлению срока годности и интенсификации вкуса на производстве ЗАОр «НП Конфил» исключено.
· первичная переработка какао-бобов и всех видов ореха, т.к. только использование в производстве свежеобработанных орехов дает возможность получить продукцию с ярко выраженным свежим ореховым вкусом.
· для обеспечения устойчивого качества продукции на предприятии осуществляется лабораторный контроль, начиная от приемки сырья и заканчивая готовой продукцией. Предприятие имеет собственную микробиологическую лабораторию, которая до сегодняшнего дня не является обязательным требованием для кондитерской промышленности.
Приоритетными направлениями работы ЗАОр "НП Конфил" в сфере производства являются:
повышение уровня качества выпускаемых кондитерских изделий (над этим успешно работает отдел управления качеством продукции).
внедрение и использование современных технологий, а также нетрадиционных для кондитерской отрасли видов сырья в производстве новых видов продукции.
ежегодный выпуск новинок не менее 10% от общего объема выпускаемой продукции (в 2008г. выпущены новинки: шоколад «Конфил» со вкусами малины, зеленого чая и кофе, пралиновые конфеты «Дон-Батюшка шоколад» и «Дон-Батюшка зеленый чай», конфеты ассорти со вкусами клубники и черной смородины, зефир «Конфиленок» (маршмелоу), наборы конфет и мармелада, и т.д.).
Предприятие участвует в Российских и международных специализированных выставках.
Результатом участия ЗАОр «НП Конфил» в международном конкурсе в рамках выставки «Продэкспо-2008» стала серебряная медаль, присужденная конфетам «Конфил-блюз» молочное ассорти с миндальным пралине, «Синтия» ассорти с целым орехом, конфете с молочным корпусом «Отражение кокосик», шоколаду «Дон-Батюшка» 85% какао-продуктов, зефиру с желейной начинкой.
ЗАОр «НП Конфил» имеет собственную сеть розничной торговли в г. Волгограде, а также фирменный магазин.
Продукция ЗАОр «НП Конфил» любима потребителями за высокое качество кондитерской продукции, подтвержденное наградами российских и международных выставок, многолетний опыт предприятия и более вековую историю. Предприятие играет огромную роль на волгоградском рынке и заслуживает внимание со стороны исследователей.
Описав, историю создания и изучив специализацию ЗАОр «НП Конфил» у меня появилось желание исследовать методы работы с персоналом на данном предприятии.
2.2. Методы обучения и развития персонала на
ЗАОр "НП "Конфил"
Организационная структура ЗАОр «НП Конфил» имеет линейно-функциональный вид. Генеральному директору подчиняются три его заместителя: заместитель по экономике и финансам; заместитель по производству; заместитель по коммерческим вопросам.
Заместителю по экономике и финансам подчиняются бухгалтерия, финансовый и экономический отделы, а также отдел планирования и прогнозирования.
В подчинении заместителя по производству находятся производственных цеха: конфетный; карамельный; мармеладный.
Заместителю по коммерческим вопросам подчиняются два отдела: коммерческий и торговый.
Численность персонала в ЗАОр "НП "Конфил" составляет 1100 человек. Это давно сложенный и профессиональный коллектив. Каждый, работающий на предприятии, заинтересован в качестве выпускаемой продукции и техническом развитии производства. Ведь от этого зависит объем продаж, расширение рынков сбыта, и, как следствие, получение прибыли.
На предприятии существует программа внутрикорпоративного обучения менеджеров. Эта программа включает в себя тренинги которые помогают получать новые знания и навыки. Обучение проходит на базе специального центра. Интенсивный курс профессиональный подготовки длится один месяц.
Так же в ЗАОр "НП "Конфил" существуют курсы, осуществляющие практическую подготовку сотрудников корпоративного направления - торговых представителей.
Инженерный и технический персонал один раз в три года направляют на внешние курсы повышения квалификации и аттестации.
Рассмотрим таблицу:
Таблица 2
Обучение и развитие персонала в ЗАОр "НП "Конфил"
| Вид обучения |
Обучающиеся категория персонала |
Время обучения |
Среда обучения |
| Ускоренные курсы |
Торговые представители |
1 месяц в год без отрыва от работы |
внутренняя |
| Курсы повышения квалификации |
Инженерный и технический персонал |
29 дней за 2-3 года с отрывом от работы. |
внешняя |
| Тренинги |
Менеджеры |
Имеет периодичный характер |
внутренняя |
Процесс» обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскиваемых намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлектируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова.
Обучение может описываться как процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков. Также считается, что оно представляет собой продолжительный процесс.
Этот процесс не имеет начала, середины или конца. В зависимости от ситуации обучения люди могут вступать в этот цикл в любой точке. Однако обучение будет наиболее эффективным, когда вы воспользуетесь возможностью пройти все стадии данного цикла.
Отметим отрицательные стороны обучения каждого вида в ЗАОр "НП "Конфил":
Минусами ускоренных курсов являются: трудность для работников сравнительно длинного обучения без отрыва от производства, дорогая их себестоимость для предприятия, аудиторская форма занятий.
Курсы повышения квалификации проводятся, недостаточно часто, и несут обязательный характер, что приводит к их низкой эффективности.
Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность является минусом тренингов.
Проанализировав, существующие методы обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил", я хочу отметить, что в системе обучения и развития кадров на данном предприятии есть ряд отрицательных моментов:
· дорогая себестоимость мероприятий по обучению;
· неэффективная аудиторская форма занятий;
· неудобство занятий для персонала.
Этим вопросом необходимо заниматься более тщательно в целях повышения профессиональной грамотности, развития творческих способностей, улучшение качества жизни персонала и естественно увеличения прибыли предприятия.
Так как ЗАО «Народное предприятие «Конфил» является крупнейшим в Нижнем Поволжье кондитерским предприятием и входит в число двадцати крупнейших кондитерских фабрик России, то кадровую политику, безусловно, нужно совершенствовать.
Глава 3.
Рекомендации по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр «НП Конфил»
Систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом.
Проанализировав, существующие методы обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил", я хочу предложить им ряд систематических рекомендаций.
Принципиально важно, чтобы люди, которые принимают решения и формируют направления развития компании, были увлечены идеей. Часто именно их увлеченность определяет успех проекта. Не менее важны и готовность компании в целом, наличие необходимых условий, а также уровень личностной зрелости работников. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга.
Интерес к эффективному управлению изменениями всегда актуален. Коучингом сегодня активно пользуются многие организации.
Спрос на него растет с каждым днем. Однако, ситуация в каждой отдельно взятой фирме отлична от других и требует особого подхода.
Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании.
Я подготовила проект внедрения коучинга именно для ЗАОр "НП Конфил"
Остановимся немного на главном понятии проекта — коучинге.
Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом - это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.
Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения.
Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1). Остановимся на каждом из них.
Рис. 1.Направления работы коучинга в ЗАОр "НП Конфил".
Подготовка персонала к внедрению системы коучинга должна начинаться с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Нужно использовать разные формы работы: через информационную сеть компании распространять статьи о коучинге и организовывать дискуссии.
При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать:
· определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
· формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;
· разработка методов и административных процедур управления проектом;
· определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
· определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
· планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.
Таким образом, в соответствии с моей моделью, коучинг в компании предстает в партнерстве трех ролей: коучИ — менеджер — коуч по развитию (рис. 2).
Рис. 2. Партнерства трех ролей при коучинге.
Коучи - сотрудники, которые получают коучинг в процессе развития.
Менеджер - сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием первых и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель.
Коуч по развитию - любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучИ, предоставляет коучинг для развития компетенций.
Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:
1. общая подготовка;
2. специальная подготовка;
3. индивидуальная подготовка.
На этапе общей подготовки нужно предусмотреть участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий.
Для поиска подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей надо провезти серию групповых структурированных интервью, разработать модель идеального коуча. Я выяснила, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:
· когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой мы понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);
· когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).
Далее я предлагаю сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций в формате «мастер-классов», максимально индивидуализировано.
Третий этап - сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы прописать индивидуальную программу, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Основные методы: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом.
Наконец, о последнем направлении проекта: разработка и формализация процедур позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.
Здесь надо будет сосредоточить усилия на двух задачах:
· описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов;
· разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.
Я надеюсь, что мой проект войдет в комплексную систему обучения и развития человеческих ресурсов предпиятия ЗАОр "НП Конфил", наполнит новым содержанием процедуры годовой оценки сотрудников, изменит подходы к организации обучения персонала. Я предполагаю, что ставка на раскрытие потенциала сотрудников, интеллектуальные и финансовые инвестиции в развитие персонала уже в ближайшей перспективе принесут фирме существенные дивиденды.
Заключение
Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию сотрудников предприятия. Повышение качества знаний сотрудников является одной из перспективных задач службы управления персоналом - добиваясь максимальной эффективности понимания учебного материала, компания не только получает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может обеспечить только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса - директора по персоналу, участников тренинга, руководителей организации.
Развитие и повышению квалификации сотрудников позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответствующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков.
В ходе работы были выполнены следующие мероприятия:
Анализ данных и представлений о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.
Систематизация данных о процессе коучинга
Выявление уникальности коучинга
Изучить специализации ЗАОр "НП Конфил".
Анализ существующих методо обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил".
Создание проекта по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр "НП Конфил".
На основе проведенных исследований можно сделать следующие выводы:
1. Исследуемое предприятие ЗАО «Народное предприятие «Конфил» осуществляет свою деятельность с 1887 года. Является крупнейшим в Нижнем Поволжье кондитерским предприятием и входит в число двадцати крупнейших кондитерских фабрик России.
2. Исследовав область деятельности ЗАОр "НП Конфил", сделан вывод, что недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом может оказаться смертельным для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации растить высококвалифицированных специалистов путем обеспечения непрерывного процесса обучения.
3. В целях совершенствования процесса развития и обучения персонала данной компании предлагается внедрить методику коучинга. В настоящее время тема коучинга стала одной из самых востребованных в области менеджмента и консалтинга. По данным европейских специалистов, это одним из эффективных методов в менеджменте. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.
Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Затем коучинг начали запрашивать успешные и начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных личных целей.
В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных. Теперь этот недешевый, но очень эффективный способ достижения конкретных результатов в жизни и бизнесе завоевывает признание и в России.
4. Коучинг - это технология, перемещающая из зоны проблемы в зону эффективного решения. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть ваш потенциал и «навести порядок» во многих областях жизни. Коучинг - это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций.
5. В целях развития персонала исследуемой компании ЗАОр "НП Конфил" был разработан проект в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников данного предприятия находится именно философия коучинга.
Проект предполагает четыре направления работы:
· Подготовка персонала к внедрению системы коучинга;
· Разработка технологий и инструментария;
· Подготовка внутренних коучей;
· Разработка и развитие концепции проекта.
Я предполагаю, что ставка на раскрытие потенциала сотрудников, интеллектуальные и финансовые инвестиции в развитие персонала обязательно принесут фирме существенные дивиденды.
В перспективе необходимо разработать методическую базу для проекта по внедрению коучинга которая будет пополняться и развиваться вместе с развитием персонала компании.
Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения и в теории и на практике. Сейчас я уверенна, что каждому, кто обучает или управляет людьми, стоит овладеть навыками коучинга. В обозримом будущем умение работать с людьми будет востребовано еще больше и в бизнесе, и в сфере услуг, и в школах, и в спорте.
Список использованной литературы
Книги
1. Вагин И.О., Глущай А.И. "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004. – 90 с.
2. Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с.
3. Габитов И.С. Кадровая политика. / Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с.
4. Максимов В.Е. "Коучинг от А до Я. Возможно всё", / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.
5. Огнев А.В., "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2007. – 122 с.
6. Э. Парслоу, М. Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", / С-Пб.: Питер, 2007. – 165 с.
7. Рогачев С.А. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2005. – 87 с.
8. Савкин А.Д., Данилова М.Д., "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2005. – 87 с.
9. Самоукина Н.В., Туркулец Н.Ф.. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2006. – 95 с.
10. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. /СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
11. С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008. – 63 с.
12. Дж. Уитмор. "Новый стиль менеджмента и управления персоналом" /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2006. – 160 с.
13. Дж. Уитмор. "Коучинг высокой эффективности." /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.
14. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", / С-Пб.: Речь, 2003. – 75 с.
Статьи из журналов, сборников и газет
1. Ершова Р.В. Теория и практика психологии образования: ХХI век. - Сборник научных статей, вып.4. Коломна, 2006.
2. “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, / С-Пб.: Речь, 2003.
Электронные ресурсы
1. Р. Кэмпа. Коучинг: поиск наилучшего опыта, ведущего к превосходству в сфере производства. // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm
2. Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. "Новое в управлении персоналом // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm
3. Сайт ЗАОр «НП «Конфил» http//www.konfil.ru
[1]
Дж. Уитмор Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.
[2]
Э. Грант, Дж. Грин "Коучинг принятия решений"/ С-Пб.: Речь, 2001. – 82 с.
[3]
Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", /С-Пб.: Речь, 2003. – 75 с.
[4]
Максимов В.Е.. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.
[5]
И. О. Вагин, А. И. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", / М.:АСТРЕЛ, 2004 – 90 с.
[6]
Габитов И.С. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с.
[7]
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб. : Питер, 2006. – 416 с.
[8]
Габитов И. С. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. – 276 с.
[9]
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб. : Питер, 2006. – 416 с.
[10]
С. Троп, Дж. Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", /С-Пб.: Питер, 2008. – 63 с.
[11]
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.
[12]
В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, / С-Пб.: Речь, 2004. – 123 с.
[13]
Джон Уитмор “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”