Введение
Решение теоретических и практических задач управления образовательным учреждением приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формирование новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание психологических основ управления. Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации. Внедрение достижений психологической науки в практику управленческой деятельности должно рассматриваться как важнейший резерв повышения эффективности решения множества практических проблем, возникающих перед организацией, коллективами и обществом в целом. И в этом смысле данная курсовая работа дает возможность людям, которым предстоит выступать в роли субъектов управления организацией понять некоторые психологические основы управления и опираясь на них повысить эффективность деятельности организации. Психологическим проблемам и явлениям, имеющим место в сфере управления, рассмотрению психологических причин, лежащих в основе снижения эффективности деятельности руководителей.
Все вышеперечисленные психологи и профессиональные руководители в своих работах рассматривают решение задач управления в самых разнообразных организационно-управленческих структурах. Анализ литературы, касающейся вопросов управления организации, изучение опыта управленческой деятельности показывают, что в настоящее время недостаточно внимания уделено личности директора образовательного учреждения, его качествам и эффективности работы, требованиям, которые предъявляет к нему современное интенсивно меняющееся общество. Так, выбранная нами тема «руководитель в системе менеджмента ,и пути повышения эффективности управления коллективом» актуальна, так как рассматривает психологические основы личности руководителя и современные механизмы эффективного управления коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий труда работнков, повышения эффективности управленческого процесса организации путем совершенствования профессионализма руководителей
Соответственно, цель нашего исследования заключается в определении содержания работы по развитию личностных качеств руководителей организации, как средства повышения эффективности управления коллективом. Объектом исследования является система управления коллективом, предметом – личностные качества руководителей и их влияние на эффективность управления коллективом. Гипотеза исследования заключается в том, что эффективность управления организацией будет повышаться, если руководитель знает предъявляемые к нему требования и стремится к самосовершенствованию с целью развития тех личностных качеств, которые необходимы современному руководителю. В соответствии с целью, объектом, предметом и гипотезой исследования выдвигаются следующие задачи исследования:
. диагностика личностных качеств руководителей и их заместителей;
. определение стиля управления коллективом;
. анализ эффективности работы руководителей и их заместителей;
. составление перечня качеств личности современного руководителя;
. составление программы совершенствования личности руководителя.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.
Глава 1.Управление и менеджмент
1.1 Понятие менеджмента и управления
Менеджмент ("англ. management — управление, заведование, организация) — это:
—практическая деятельность по управлению производством или коммерцией, преследующая цели повышения эффективности работы и увеличения прибыли;
—теория управления, совокупность принципов, методов,] средств и форм управления;
—в современной отечественной практике также руководящий состав предприятия, акционерного общества.
В последние годы понятие "менеджмент" прочно вошло в наш обиход, стало привычным для российской деловой жизни и нередко используется наряду и наравне с понятием "управление". Более того, русское слово "управление" и английское "менеджмент" некоторые авторы считают синонимами. В действительности содержание этих терминов несколько различается, Я связи с чем следует подробнее остановиться на этом.
Термин "управление" традиционно используется во всея социально-экономических, технических, биологических и других системах.
В то же время, употребляя термин "менеджмент", мы должны следовать установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. Имеет место новая философия, действуют иные системы ценностей и приоритетов. Речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. При этом адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемого на базе индустриальной организации производства или коммерции.
Если подходить еще более строго, то понятия "менеджмент" и "управление" следует различать и по объектам воздействия. Так, если в менеджменте объектами воздействия являются люди, то в управлении объекты воздействия — это и производственные, товарно-материальные и иные ресурсы, а также производственные, торгово-технологические и иные процессы.
По этой причине следовало бы в отношении финансового, налогового, инвестиционного, инновационного, операционного, производственного, информационного и других видов менеджмента употреблять термин "управление".
Вместе с тем понятие "менеджмент" уже весьма прочно вошло в наш обиход, поэтому считаем возможным использовать его применительно ко всем предпринимательским, корпоративным структурам, функционирующим в условиях рыночной экономики.
С учетом изложенного в данной работе термин "управление" в ряде случаев будет употребляться с определенной степенью Условности в том же значении, что и "менеджмент".
Следует также заметить, что если термин "менеджмент" употребляется применительно к предпринимательским структурам, то для других целей за рубежом используются иные термины, например: government administration — государственное Управление и public administration — общественное управление. Наших условиях для этого следует употреблять термины "организация", "управление" и "администрирование". Тем не менее государственные, общественные и иные организации также должны использовать некоторые принципы и методы менеджмента, если хотят достичь своих целей при минимуме затрат, высокой эффективности функционирования и государственного регулирования. [ 1.]
1.2 Методы, цели и задачи менеджмента
Целью менеджмента как науки, является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование систем управления.
В связи с этим можно также заметить, что менеджмент — это наука комплексная, охватывающая психологические, технические, экономические, социальные и другие аспекты. Поэтому ее можно отнести к типу интегральных, много аспектных, междисциплинарных наук, развивающихся на стыке и в переплетении общественных, естественных и технических наук. В этом подтверждается вывод, что менеджмент — фундаментальное понятие науки.
В то же время целью менеджмента как практики эффективного управления является достижение высокой прибыльности конкурентоспособности организации или иных целей путем рациональной организации производственного (торгового) процесса и развития технико-технологической базы организации.
Цели и задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции выполненные задачи и достигнутые намеченные цели оцениваются на рынке.
Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью.
В современном менеджменте существуют различные способы решения задач: конкретные методы решения задач управления, моделирование управленческих процессов, информационное и техническое обеспечение принятия решений и др. В России теоретическая и прикладная статистика, экономико-математические модели решения задач, инженерных расчетов и т. п. разработаны достаточно хорошо. Менее развита автоматизация процессов обработки информации, управления производством, принятия решений. Однако эффективность управления зависит не только от способов решения задач, но в огромной степени и от хозяйственного механизма и системы государственного регулирования. Поэтому многие модели управления (стратегического и оперативного), успешно используемые за рубежом, не всегда могут быть эффективно применены в России, что объясняется разной степенью зрелости рыночных отношений.
Если рассматривать способы менеджмента с позиций макроэкономики управления организациями, то можно заметить, что передовые методы управления наиболее активно внедряются в рамках действующего и изменяющегося хозяйственного механизма. Но если ориентироваться на решение задач менеджмента, необходимо учитывать существенные отличия российских организаций от зарубежных фирм. Пока в наших организациях управленческий аппарат решает в основном внутренние задачи, т. е. задачи технико-экономического и оперативно-календарного планирования, материально-технического снабжения и т. п. Анализ хозяйственной деятельности и функционально-стоимостный анализ проводятся с целью снижения издержек производства, его себестоимости, однако при этом еще в недостаточной степени Учитываются требования потребителей.
Таким образом, менеджмент как бы пронизывает всю организацию, затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента 1
организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды. Например, производственный менеджмент — это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкретно» рынке. Она включает вопросы построения производственных организационных структур, выбора организационно-правовое формы управления производством, сбыта и фирменного o6служивания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.
Финансовый менеджмент — это комплексная система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и] принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности! работы и товаров.
Инновационный менеджмент — это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом.
Торговый менеджмент представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.
Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее время разрабатываются другие виды: менеджмент социальной сферы, банковский, налоговый, организационный, международный и др.
Циклический характер общественного развития, необходимость принятия решений в условиях кризиса явились серьезной мотивацией развития теории и практики менеджмента. Опыт передовых стран Запада показывает, что менеджмент выполняет поставленные задачи, и огромная роль в повышении его эффективности принадлежит использованию достижений научно-технического прогресса.
При этом следует заметить, что в последние годы наблюдается существенное смещение центров развития систем управления на современном уровне. В группе наиболее развитых стран лидируют Япония, Германия и Швейцария. По соответствию управления современным требованиям США находятся на 9-м месте, Франция—на 12-м, Италия — на 14-м, Великобритания— на 16-м. Среди стран другой группы, для которых характерен бурный подъем экономики в последние 10-15 лет, лидируют Сингапур, Гонконг и Тайвань. [ 2.]
1.3 Сущность ,виды и система управления.
В общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой — в позиции объекта управления. Для этого взаимодействия характерно то, что:
-субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления;
-объект управления получает данные импульсы и действует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации (рис. 1.1).Приложение 1.
Например, мастер организует работу участка. При этом он является менеджером низшего уровня, или субъектом управления, а рабочие — объектами управления. Коммерческий директор организации организует работу коммерческих подразделений организации. При этом он менеджер, или субъект управления а указанные подразделения — объекты управления.
Субъект управления — это звено или часть системы управ-1 ления, являющиеся источником воздействия на объект управления. Управление может осуществляться единолично менеджером, коллегиально группой руководителей или коллектива собранием акционеров. В зависимости от этого и субъект управления будет различным. В первом случае в качестве субъекта выступает менеджер, индивидуум, в остальных — группа лица подразделение, орган управления.
В качестве объекта управления выступают работник, группа лиц, трудовой коллектив. Объектами управления могут быть также: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.
Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно в качестве объектов управления — ресурсов могут выступать:
—товарные запасы;
—финансовые ресурсы;
—информационный массив;
—персонал организации.
В любой организации протекает множество процессов, начиная с процесса управления и до производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим в качестве объектов управления — процессов могут выступать:
—производственный процесс;
—торгово-технологический процесс;
—маркетинговая деятельность предприятия;
—материально-техническое снабжение предприятия и т. д
К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации продукции, затраты, качество продукции и т. д. Соответственно в качестве объектов управления — результатов могут служить:
—качество производимых товаров или оказываемых услуг;
—результаты управленческой или производственной деятельности;
-— производительность труда;
— производственные или управленческие затраты и т. д.
Небезынтересно привести также другие определения управления. Так, видный исследователь П. Друкер (США) считает, что управление — это "особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу". Американский ученый К. Киллен определил управление как "выполнение работы чужими руками". Ф. Тейлор считал, что управление — это "искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом".
Следует заметить, что отечественные авторы управление нередко определяют как воздействие субъекта на объект, т. е. его сводят в значительной мере к деятельности субъекта управления. При этом управление рассматривается как одностороннее действие, направленное на объект, что приводит к неверным выводам о сущности управления. В результате подмены диалектической взаимосвязи, единства субъекта и объекта их субординационным расположением за пределами рассмотрения остается, в частности, движущее начало управления — противоречие между субъектом и объектом. Поэтому как бы полно ни учитывались возможность и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, если они рассматриваются только как основа для поиска наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей управления будет не адекватной фактическим возможностям осуществления управления. Следовательно, нельзя рассматривать управление исключительно с позиций субъекта управления.
Кроме того, следует заметить, что в настоящее время гoсподствует подход к управлению, согласно которому результат управляющего воздействия прямо пропорционален приложенным усилиям. Однако это имеет место только в случае, когда управляемая система находится в равновесном состоянии с окружающей средой и внутренними процессами.
Если система находится в сильно неравновесном состоянии она начинает подчиняться законам нелинейного характера (отклик системы непропорционален силе воздействия на нее).
В то же время для взаимодействия субъекта с объектом управления необходимо, чтобы между ними существовали отношения, которые имеют комплексный характер. При этом на определенных уровнях управления доминируют те или иные виды отношений. Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной деятельности ассоциированным собственников, и отношения найма (возмездные отношениям возникающие между собственниками и пользователями средств производства.
Управление является реальным, если имеются, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой — потребность и возможность объекте управления выполнять управленческие команды.
Управленческая деятельность субъекта приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие цели он при этом преследует. Если цели управления совпадают с целям преследуемыми субъектом в процессе управленческой деятельности, он ориентирован на эффективное управление.
Возможность субъекта управления осуществлять управление обусловлена, во-первых, организационно-техническим!! аспектами (наличием у работников необходимых каналов связи передачи информации, требуемой техники управления и т. п.)» во-вторых, наличием у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побужать его выполнять команды, т. е. возможностью и готовностью объекта управления выполнять управленческие команды.
Так, если объект управления не является собственником средств производства, то его готовность выполнять управленческие команды зависит от того, насколько его потребности будут удовлетворены в результате этого, а его возможность выполнять команды связана с его производственными возможностями. 3 этом случае для того, чтобы разрешить противоречие между субъектом и объектом управления, необходимо разработать механизм стимулирования. Если же объект управления является собственником, то возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления одновременно как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют.
Необходимо заметить, что существует значительное количество видов управления. Видовое разнообразие управления можно характеризовать набором бифуркационных признаков, иногда обозначаемых словами-антонимами. В табл.1.2. приведены главным образом противостоящие по противоположным качествам дихотомические виды управления.
Разнообразие видов управления этим не исчерпывается. Так, вне поля зрения остались многочисленные разновидности управления, связанные с его функциональной специализацией, такие как управление персоналом, сбытом, запасами, транспортом, трудом, издержками, качеством, инвестициями, финансами и т.д. ,Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся* органичной частью организации, которую называют системой управления.
Следует вспомнить, что система — это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. Основные системные принципы:
· целостности свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов;
· структурности;
взаимозависимости структуры и среды;
иерархичности;
· множественности описания каждой системы.
Возвращаясь к системе управления, следует заметить ,что такая система обладает соответствующей структурой, т.е. имеет определенную совокупность составляющих ее элементов, специфических взаимосвязей и взаимодействий, благодаря которым осуществляется процесс управления, возникают новые целостные свойства, называемые эмерджентными1
.
Система управления современной организацией (предприятием) должна отвечать следующим основным требованиям:
• обладать высокой гибкостью;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
• оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды организации, конъюнктуры рынка;
• учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
• учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
• обеспечивать высокую эффективность управления организацией;
• способствовать развитию организации;
• обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
• обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале — автоматически) и сразу же врабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние.
Эмерджентность — наличие у системы свойств целостности (эмер-Джсентных свойств), т. е. таких свойств, которые не присущи составляющим ее элементам. Эмерджентность является одной из форм проявления диалектического принципа перехода количественных изменений в нанесенные. Проявления эмерджентных свойств весьма многообразны. Непременным элементом любой системы управления является связь. Связь можно определить как важный для целей управления, взаимодействия канал обмена между субъектами веществом, энергией, информацией. Единичным актом связи выступает воздействие.
Связи могут быть прямыми, обратными, вертикальными горизонтальными и т. д.
Прямая связь — это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д.
Обратная связь — это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления. Существование обратной связи означает, что результат функционирования объект управления определенным образом влияет на поступающие н^ него воздействия. Как правило, обратная связь выступает важным регулятором в системе управления.
Приведенные прямые и обратные связи относят к вертикальным. Кроме них существуют также горизонтальных связи, позволяющие реализовать неформальные отношения, способствующие передаче знаний и навыков, обеспечивающие координацию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.
Систему управления можно представить в общем, элементарном виде, состоящем из двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), а' также прямых и обратных связей между ними. Существуют разные представления о системе менеджмента современной организации. Так, О. С. Виханский Й А. И. Наумов выделяют в системе управления три подсистемы [6]. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих поставленные перед ними задачи, а такая совокупность методов, с помощью которых осуществляется управление. Данную подсистему можно определить как единство
организации, технологии и методов управления. Она называется структурно-функциональной и выступает как бы в роли "остова" системы управления.
Вторая подсистема — информационно-поведенческая. Ее основными блоками являются:
— управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
— интересы и поведенческие нормы участников процесса управления;
— ин
всю рассматриваемую подсистему, хотя у отдельных систем управления могут быть и дополнительные блоки, например блоки национальных интересов, национальных управленческих стереотипов и т. д. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации резко возрастает роль данной подсистемы.
Третьей подсистемой является подсистема саморазвития системы управления. Ее появление обусловлено возникновением в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, поиск и разработка прогрессивных идей и внедрение их в практику. Эта подсистема не просто отражает Указанные качества, но и способствует их воспроизводству, распространению и практическому воплощению.
Данная подсистема может быть разделена на две части: Первая — ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие, вторая — обеспечивает ее развитие.
В нашем представлении система управления (менеджмента) современной предпринимательской организации должна включать пять подсистем (рис. 1.2):Приложение 2
—обеспечивающую;
—целевую;
—производственную;
—развития;
—сбытовую (рыночную).
В представлении профессора Р. А. Фатхутдинова [25] система менеджмента организации включает четыре подсистемы: целевую, обеспечивающую, функциональную и управляющую. При этом компонентами целевой подсистемы системы менеджмента организации являются: повышение качества выпускаемых товаров и услуг, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Обеспечивающая подсистема системы менеджмента организации включает: методическое обеспечение, ресурсное обеспечение, информационное обеспечение и правовое обеспечение. Функциональная подсистема включает следующие компоненты: маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование. [ 1.]
1.4 Стили управления
Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата. Условно различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.
Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.
Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.
Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй — полностью.
Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.
Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Рис.3 (Приложение3)приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э. Страбинским.
Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис.1.4(Приложение 4).
Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению. По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим образом может себя проявить.
Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя — убедить в этом исполнителей.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис.5).Приложение 5. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.
А — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение;
Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
Д — руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.
В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.[ 3.]
Глава 2.Руководитель в системе менеджмента
2.1 Руководитель, его функции, цели и задачи
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить стратегическую, экспертно-инновационную и административную, коммуникационную, социальную. В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные качества руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания и перестройки предприятия прежде всего нужны руководители — лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители — плановики с хорошей административной хваткой. На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение (в обусловленных рамках) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей и др.
Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Отношение к представителям среднего звена в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение. За счет таких мероприятий удается сократить до 30—40% управленческого персонала.
Руководители низового звена — бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.
В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.
В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижа, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю особенно крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. И в этой деятельности главная задача состоит не в том, чтобы ту или иную работу выполнять самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся.
Роль руководителя в современной эпохе трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, но и создающего благоприятный морально-психологический климат. Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства и труда. Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет следующие управленческие функции:
- межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);
- информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);
- решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).
По отношению к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на ориентированных на себя и ориентированных на организацию.
Руководители первого типа (борцы с джунглями) стремятся к безраздельной власти и, используя своих подчиненных, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами. В зависимости от используемой тактики они делятся на «львов», действующих в открытую, и «лис», занимающихся интригами. Ориентированные на себя руководители — это «игроки», для которых представляет интерес не сама должность как таковая, а процесс ее получения. Такие руководители на практике больше разрушают, чем создают.
Второй тип — это руководители (открытые), ориентированные на организацию, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Качества, присущие таким руководителям, подразделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным можно отнести:
· компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;
· широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;
· стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
· поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;
умение планировать работу.
К личным качествам относятся:
· высокие моральные стандарты;
· психическое и физическое здоровье;
· высокий уровень внутренней культуры;
· отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
· оптимизм, уверенность в себе.
К деловым качествам можно отнести:
· умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
· стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;
· контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей,
убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;
· инициативность, оперативность, концентрированность и способность к быстрой перестройке;
· способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;
· стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Необходимо отметить, что соотношение этих требований безусловно зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления. [3.]
2.2 Власть и способы ее реализации
При определении функций руководителя и возможностей, которыми он располагает в своей деятельности, неизменно соприкасаются с понятием власти и ее соотношением с руководством. В чем основная разница между руководством и властью? Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять управление, распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать к более эффективной работе и предотвращать возникающие конфликты. Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеряется числом подчиненных или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим.
Реальная власть — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной и неофициальной системах отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы формальной и неформальной власти могут не совпадать.
Существует несколько форм власти.
Власть принуждения. Она основана на зависимости и страхе, что отказ от выполнения требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой негативные последствия — санкции (штраф, лишение премии, статус, служебное положение, авторитет и др.). Однако власть, основанная на страхе, малоэффективна, так как действует только в ограниченных зонах контроля и, самое главное, не создает у исполнителей заинтересованности в работе и стимулов к труду. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной.
Власть на ресурсы. Прежде всего это касается власти над материальными ресурсами, в том числе и денежными. Однако немаловажным ресурсом являются связи с влиятельными лицами, а в современном мире и обладание информацией. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим.
Власть внутреннего подчинения. Она основана на трех основных причинах внутренней потребности подчинения: традиции, личной харизмы, убежденности.
Исходя из вышесказанного, можно считать, что реальная власть — это зависимость подчиненного от руководителя. В этой связи у широкой общественности понятие власти иногда вызывает отрицательные эмоции. Это можно соотнести с высказыванием лорда Эктона, который сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть — развращать абсолютно».
Однако концепция зависимости в реальной жизни не так проста и зависит от баланса власти. Дело в том, что в отдельных ситуациях руководитель сам зависим от подчиненных и, зная об этом, руководитель идет на компромисс с подчиненным ради сохранения власти. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей. Этот баланс говорит о том, что нарушение его в одном направлении может привести к произволу власти, в другом — к ее параличу.
Прочность власти и преобладание той или иной ее формы зависит от многих субъективных обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Это обусловлено следующими факторами: во-первых, сокращается уровень образования и квалификации между руководителями и подчиненными; во-вторых, основу организации начинают составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией и в этой связи малоподвластные; в-третьих, со временем ослабляются традиции послушания в жизни цивилизованных стран.
В итоге власть руководителя над подчиненными ослабляется, становится более гибкой, меняет формы проявления, а в ряде случаев власть руководителя частично переадресуется подчиненным. В отдельных случаях допускается, что разработка и принятие управленческих решений осуществляется группой. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии. Такое коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов. Оно позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не являются «своими», и они не желают полностью брать на себя ответственность, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими. Наконец, коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшать обмен информацией.
Однако коллективное управление несет в себе ряд опасностей. Прежде всего решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности, консерватизмом отдельных его участников, игнорированием информации, противоречащей общим установкам, и др.
В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью так называемых команд, т.е. небольших групп специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. На высшем уровне это, например, совет директоров акционерного общества, коллегия министерства или ведомства; на низовом — кружки рационализаторов, группы по совершенствованию деятельности подразделений (например, известные в США и Японии кружки качества).[3.]
2.3 Эффективность работы руководителя в системе менеджмента
Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя .Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого.
· не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
· выполняет сначала приятную и знакомую работу;
· не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
· не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
· направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
· принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
· не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;
· не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
· не верит в способности своих подчиненных;
· не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который:
· а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих;
· б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;
· в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя;
· г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;
· д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;
· е) не умеет разговаривать со своим руководителем;
· ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни. [4.]
Заключение
Список литературы
1 .Веснин В.Р.« Основы менеджмента».: учебник- М: ТК Проспект.2007
2. Виханский О.С ,Наумов А.И.; « Менеджмент»:учебник - 4 издание, перераб. и допол.-Экономистъ,2008
3. Дорофеев В.А; Шестопалов Н.Ю; Шмелева А.Н «Менеджмент».:Учебное пособие –М.:ИНФРА –М, 2008-440с-(Высшее образование)
4. Семенов А.К.; Набоков В.И.;/учебник « Основы менеджмента»-7-е издание, перераб. и допол.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2009 -576с
Приложение 1.
| СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (управляющая подсистема) |
Прямое воздействие Обратная связь
| ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ (управляющая подсистема) |
Рис.1Управляющая и управляемая подсистема системы управления
Приложение 2