Содержание
| Введение……………………………………………………………………….. |
3 |
| 1. Основные группы теорий мотивации и общие принципы мотивации |
4 |
| 2. Основные теории мотивации персонала…………………………………… |
9 |
| 3. Другие теории мотивации…………………………………………………. |
14 |
| Заключение……………………………………………………………………… |
17 |
| Список использованных источников………………………………………… |
19 |
Введение
Способ управления
и организационный климат
являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.
Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами
являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории
Герцберга
эти моменты относятся к гигиеническим факторам
, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию.
В теориях ожиданий
такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.
К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели.
С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных.
На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие — нет, и что следует из каждого способа деятельности.
Цель данной работы — рассмотреть общие принципы мотивации и охарактеризовать основные теории мотивации.
Теоретической базой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, материалы периодической печати и Интернет-сайтов.
1. Основные группы теорий мотивации и общие принципы мотивации
Теории мотивации
к работе можно условно разделить на две группы:[1]
1) теории содержания;
2) теории процесса.
Теории содержания
делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения.
Теории процесса
разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.
По силе мотивы
человека делят на доминирующие, среднеразвитые, сла- боразвитые.
Мотивировать человека — значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы.
Следует учитывать, что честная, хорошо оплачиваемая работа является для многих работников чем-то самим собой разумеющимся.
Деньги
, как мотив деятельности, удовлетворяют разные потребности — потребность в безопасности и защищенности, почти все физиологические потребности. Они служат основой для удовлетворения социальных потребностей, являются показателями уровня престижа человека в определенных ситуациях и т.д.
Мотивы — это активные силы, определяющие поведение работника. Поведение работника, как правило, всегда мотивировано.
Интерес
— это избирательное отношение личности к объектам в зависимости от их значимости. Различают несколько видов интересов: материальные, общественные, духовные, личные и т.д. На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда.
Можно выделить технологии мотивации человека, группы работников, организации.
Для мотивации человека необходимо, чтобы каждый работник организации был знаком с успехом. Успех — это реализованная задача. Успех без признания приводит к разочарованию.
Мотивировать человека может и его рабочее место, которое должно удовлетворять его потребности.
Г. Фордом
, Ф. Херцбергом
и другими экспериментаторами в свое время были выработаны пятнадцать принципов организации труда, которые не утратили своей актуальности и в наше время.[2]
1. Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.
2. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.
3. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.
4. Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.
5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.
6. Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.
7. Каждый стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.
8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.
9. Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.
10. Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.
11. Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.
12. Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.
13. Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.
14. Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.
15. Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.
Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удо- влетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности.
Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы потребностей, которые работник будет удовлетворять:
— благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обсто-
ятельства, которые играют ту же роль, ценности;
— сам труд, как деятельность, как поисковая активность;
— соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);
— эмоции, субъективные переживания в процессе труда;
— установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения;
— условия жизнедеятельности, внутренние и внешние;
— идеалы человека, его интересы — форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.
Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить причины деятельности, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности
, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, которые также характеризуются как мировоззрение
.
Для мотивирования труда, а по существу — для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении, кадровой службе необходимо работать в следующих направлениях.
Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определенную теорию, объясняющую потребности и интересы человека, например, теорию А. Маслоу
, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах.
Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы.
Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать.
Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.
Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.
При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей.
Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.
Мотивы труда
можно группировать по различным основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и т.д.
Мотивирование труда
одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.
Условия эффективного использования мотивации труда:[3]
— высокий уровень оплаты труда работников;
— использование высокопрофессионального труда, а не малоквалифицированного;
— отсутствие уравнительности в оплате труда;
— высокий престиж труда в обществе, государстве;
— высокая покупательная способность человека;
— интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.
2. Основные теории мотивации персонала
Теория А. Маслоу
Абрахам Маслоу
разделил потребности
на первичные
и вторичные
и построил их в виде пирамиды потребностей
.
Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворения потребности, находящейся на 1-й, нижней ступени. Когда эта потребность удовлетворяется, действие ее прекращается, и начинается действие следующей неудовлетворенной потребности. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью.
Для того, чтобы удовлетворить социальные потребности человека необходимо создать качественные условия труда. Обычно дают пять рекомендаций:[4]
1) создать на работе единую команду;
2) периодически проводить совещания;
3) не разрушать без нужды неформальные группы;
4) создать условия для проявления активности работников вне организации;
5) на работе дать возможность людям общаться.
Для удовлетворения потребности в уважении
рекомендуют выполнять следующие правила:
1) предоставлять более содержательную работу;
2) высоко оценивать и поощрять работника;
3) предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;
4) продвигать по службе;
5) обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.
Для удовлетворения потребности человека в самоуважении рекоменду-
ется поручать ему важную и сложную работу; поощрять развитие творческих способностей.
Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.
Двухфакторная теория мотивации Г. Герцберга
Двухфакторная теория мотивации
была создана Герхардом Герцбергом
на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Г. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой
влияют:[5]
— достижения (квалификация) и признание успеха,
— работа как таковая (интерес к работе и заданию),
— ответственность,
— продвижение по службе,
—возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал мотиваторами
.
На неудовлетворенность работой
влияют:
— способ управления,
— политика организации и администрация,
— условия труда,
— межличностные отношения на рабочем месте,
— заработок,
— неуверенность в стабильности работы,
— влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название факторов контекста
, ил
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса.
Теории ожиданий
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (исполнительная мотивация
) зависит от:[6]
— ценности вознаграждения (желательности);
— его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценнос-
ти ожиданий»).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Согласно теории ожидания
, если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) не достигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится: «Стоит ли пытаться...». Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.
От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.
Теория Д. Мак-Клелланда
Д. Мак-Клелланд
полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение: власть, успех, причастность.
Согласно теории мотивации Мак-Клелланда
важно учитывать, как разные перспективы в труде влияют на его производительность, с тем, чтобы выбрать доминирующий фактор.
На производительность труда
влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия:[7]
— возможность продвижения по службе;
— повышение заработка;
— оплата труда по результатам;
— одобрение хорошо выполненной работы;
— работа, позволяющая развивать свои способности;
— сложная работа;
— работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;
— высокая степень ответственности;
— интересная работа;
— работа, требующая творчества.
Привлекательность работы
определяется следующими факторами:
— не требуется прилагать больших усилий;
— не возникает стрессовых ситуаций;
— удобное месторасположение;
— работа не грязная, без шума;
— работа с людьми, которые нравятся;
— хорошие отношения с начальником;
— хорошая информированность о работе;
— гибкий график;
— дополнительные льготы;
— справедливое распределение работы.
Следует отметить, что перечисленные факторы могут быть расположены в другой последовательности, и тогда управляющими могут выступать другие факторы. Кадровой службе целесообразно провести собственные исследования, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующую в коллективе.
3. Другие теории мотивации
Кроме перечисленных теорий мотивации
существуют и другие, например, процессуальная теория
, последователи которой объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации.
Ожидания в отношении результатов — ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя: выплаты премии; повышения по службе; получения надбавки к зарплате и т.п.
Если в организации существует правило, согласно которому при достижении определенных результатов работник получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать его на активизацию деятельности в этом главном направлении.
Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Создано немало теорий справедливости
, объясняющих, каким образом люди направляют свои усилия на достижение поставленных целей.
Для большинства работающих суть понимания справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников.
Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже, спустя рукава.
Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей ор-
ганизации, но и в других организациях.
По возможности необходимо избегать несправедливой оплаты труда в одной организации: разной зарплаты за одинаковый труд; отсутствия поощрений и т.п. Как известно, в некоторых организациях суммы выплат сохраняются в тайне, но такая тактика (и часто не без оснований) заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.
В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате
три части.
Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.
Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент. Эту часть зарплаты также получают все сотрудники, и ее размер меняется ежегодно.
Третья часть для всех работников разная — ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период каждым работником в отдельности.
Идеальным вариантом оплаты труда считается оплата по результатам труда, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем работы.
Отделу персонала целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу.
Нужно отслеживать отношение работающих к труду и не допускать факторов, вызывающих чувство неудовлетворенности. К этим факторам относятся:[8]
— размер заработной платы;
— условия на рабочем месте — чистота, шум и т.п.;
— межличностные отношения;
— контроль за поведением.
Кроме чувства удовлетворенности работой роль мотива для интенсивной, качественной работы играют:[9]
— условия, позволяющие человеку ощущать успех;
— возможности продвижения по службе и их реальное воплощение;
— признание со стороны окружающих;
— личная ответственность;
— рост других возможностей.
Многие фирмы устанавливают специальные правила, обеспечивающие достижение перечисленных условий. Публичное провозглашение этих правил настраивает человека на соответствующее поведение.
Это правила, обеспечивающие создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе. Работникам внушают, что их работа трудная и интересная, и что они вносят уникальный вклад в благополучие и процветание общества.
Заключение
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации.
— потребность в достижении цели
. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
— потребность в присоединении
. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
— потребность во власти
. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит.
Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
А. Литвинов
выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, второй — на должностях, требующих координации и интеграции.
Мак-Клелланд
занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел
к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, являются типичными следующие моменты.
Им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат.
Они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем.
Имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.
Мак-Клелланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-7-летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
Список использованных источников
1. Андреева Г.М. Социальная психология. ― М.: МГУ, 1998.
2. Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
3. Бодалев А.А. Теория организации. ― М.:ИНФРА-М, 2006.
4. Бодалев А.А. Теории трудовой мотивации. ― М. ИНФРА-М, 2002.
5. Курс теории организации./ Под ред. Кочеткова Н.М. ― М.: Дело, 2006.
6. Немов Р.С. Психология. Учебное пособие. ― М.: Просвещение, 2004.
7. Пиз А. Теории мотивации. ― М.: Юристъ, 2006.
8. Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Рытченко Т.А., Татаркова Н.В. Психология деловых отношений. ― М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2005.
10. Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.
11. Управление поведением в организации./ Под ред. Ю. Д. Красовского.
― М.: ИНФРА-М, 2006.
[1]
Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[2]
Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[3]
Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
[4]
Практическая психология для менеджеров. /Под ред. Тутушкина М.К. ― М.: ИНФРА-М, 2004.
[5]
Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[6]
Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[7]
Асмолов А.Г. Теории мотивации. // Управление персоналом. №6, 2005.
[8]
Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.
[9]
Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. ― М.: Юри- дическая литература, 2006.