Анализ рентабельности предприятия 3

>

Рис. 4 Матрица возможностей

Матрица угроз

Возможные последствия для предприятия
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угрозы	Высокая	Возрастающее конкурентное давление
	Средняя	Изменение потребностей и вкусов покупателей
	Низкая	Снижение производительности труда

Рис. 5 Матрица угроз

4. Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Советский молочный завод»

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации (табл. 11).

Таблица 11

Анализ внутренней среды предприятия

Бизнес - функция	Сильные стороны	Слабые стороны
Кадры	1. Высокий уровень квалификации работников управленческого персонала 2. Высокий уровень заработной платы для района.	1. Не предусмотрено дальнейшее повышение квалификации персонала.
Система управления организацией	1. Четкая система взаимных связей 2. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.	1. Высокая зависимость от поставщиков. 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Маркетинг	1. Ориентация деятельности предприятия на граждан различного социального положения.	1. Неэффективная рекламная компания.
Финансы	1. Организация платежеспособна и финансово устойчива. 2. Высокая коммерческая активность. 3.Организация рентабельна.	1. Неспособность предприятия при необходимости немедленно выплатить долги, за счёт имеющихся денежных средств

Анализируя выше сказанное можно отметить, что у ОАО «Советский молочный завод» достаточно много сильных сторон, благодаря которым предприятие способно успешно функционировать на рынке.

4.2. SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1. иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем рынке;

2. быть способным разрабатывать и производить конкурентноспособную продукцию;

3. использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию;

4. располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Исходная информация для SWOT-анализа представлена в таблице 12.

Таблица 12

Исходная информация для SWOT – анализа

Возможности	Сильные стороны
Обслуживание дополнительных групп потребителей	Отсутствие крупных конкурентов в районе
Реализация новых видов продукции	Высокая квалификация персонала
Муниципальные и государственные контракты	Участие в конкурсах государственных и муниципальных закупок
Увеличение доли рынка	Создание отдела маркетинга
Лояльность поставщиков	Эффективная система контроля качества продукции
Увеличение платежеспособного спроса населения	Постоянная обновляемость кадров
Угрозы	Слабые стороны
Общее насыщение рынка	Низкое искусство конкурентной борьбы
Высокий уровень инфляции	Отсутствие инвестиционных возможностей
Повышение уровня требований потребителей к качеству товара	Неполное использование имеющихся мощностей

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ и, в то же время, направлена на устранение слабых сторон, мешающих ее деятельности. Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у компании и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых компания слаба. SWOT – анализ деятельности ОАО «Советский молочный завод» представлен на рисунке 6.

SWOT-анализ ОАО «Советский молочный завод»

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности 1. Увеличение спроса на продукцию 2. Освоение новых рынков сбыта 3. Освоение новых видов продукции	Угрозы 1. Возрастающее конкурентное давление 2. Изменение потребностей и вкусов покупателей 3. Снижение производительности труда
Сильные стороны 1. Высокая конкурентоспособность 2. Высоко квалифицированный управленческий персонал 3. Высокий уровень мотивации работников 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Высокое качество продукции	1-1; 4-1 Увеличение доли производства продукции в отрасли 1-2 Выход на дополнительные рынки 1-3; 4-3 Вывод на рынок аналогичных продуктов	1-1 Высокая конкурентоспособность продукции позволяет выдержать растущее давление конкурентов. 2-1; 3-1 Вероятность оттока персонала в конкурирующее предприятие 4-2 Сохранение постоянных потребителей продукции. Проведение маркетинговых исследований. Быстрая реакция на изменения 5-1. Проведение анализа деятельности конкурентов и выявление их слабых и сильных сторон
Слабые стороны 1. Неэффективное ис­пользование про­из­водственных мощно­стей 2. Изношенность оборудования	1-2, 1-3. Разработка новых производственных пла­нов. Контроль за качест­вом процесса производ­ства 2-2. Закупка новой тех­ники, соответствующей современным стандартам	1-3. Разработка новых тех­нологий 2-1; 3-1 Возможна потеря потребителей 2-3 Инвестирование в по­купку нового оборудова­ния

Рис. 6 Матрица SWOT-анализ предприятия

5.
Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

С формулировки общей цели и миссии организации начинается разработка стратегии.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Общая цель ОАО «Советский молочный завод»: удовлетворение потребности населения в молочных и кисломолочных изделиях.

Миссия: осуществление производственной и коммерческой деятельности на территории Республики Марий Эл и за ее пределами.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Итак, общую цель можно конкретизировать следующим образом:

1) получение максимальной прибыли;

2) расширение границ производственной деятельности и пополнение ассортимента выпускаемой продукции;

3) лидерство в конкурентной борьбе;

4) удовлетворение потребностей населения.

Классификация возможных целей организации представлена в таблице 13.

Таблица 13

Классификация целей ОАО «Советский молочный завод»

Цель	Признак классификации
	Временный период	Характер деятель ности	Содержание деятельности	Функциональность	Измеримость	Приоритетность	Иерархия
1. Получение максимальной прибыли	оперативные	функционирование	экономические	финансовые	количественные	основ ные	высшие
2. Расширение границ производственной деятельности и пополнение ассортимента выпускаемой продукции	тактические	развитие	технические	производственные	количественные	побоч ные	подчиненные
3. Лидерство в конкурентной борьбе	стратегические	развитие	рыночные	маркетинговые	качественные	основные	высшие
4. Удовлетворение потребностей населения	оперативные	функционирование	социальные	сбыто вые	качественные	основ ные	высшие

Основная задача ОАО «Советский молочный завод» - это обеспечение жителей республики высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Советский молочный завод» выделило приоритетные доходные направления развития:

─ внедрение новых технологических линий по производству молока;

─ развитие розничной торговли молочной продукцией;

─ сокращение непроизводительных расходов;

─ структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

─ освоение новых производств;

─ расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

─ удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

· объем производства в натуральном выражении;

· реализация продукции;

· экономические показатели;

· качество продукции;

· расширение рынков сбыта.

Ценовая политика ОАО «Советский молочный завод» направлена для достижения следующих целей:

1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

3. максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Советский молочный завод» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

Исследование и оценка действующих стратегий развития ОАО «Советский молочный завод»

В основу логического метода оценки действующей стратегии положен такой тип экономического роста предприятия, при котором предполагается снижение затрат живого труда, опережающего темпами по сравнению с материальными затратами и увеличение доли прибыли производимой стоимости. На основе этих позиций формируется нормативный ряд темпов роста показателей развития предприятия:

ТРЗП<ТРСС<ТРМЗ<ТРТП<ТРП

Нормативный ряд показателей определяет условия разработки и реализации стратегий, при которых предприятие может повышать свои потенциальные возможности, преимущества через разработку инновационных проблем предприятия.

Для анализа взята статистика по интересующим показателям за определенный период, данные по которому сводятся в таблице14.

Таблица 14

Технико-экономические показатели ОАО «Советский молочный завод»

за 2005-2007 годы.

тыс. руб.

Год	В	ЗП	С/С	МЗ	П
2005	16574	2125	15661	11885	286
2006	9261	2255	7992	3801	102
2007	18863	3840	16697	10708	491

В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); ЗП – заработная плата (форма №5, строки Σ 720+730, графа 3, С/С – полная себестоимость товарной продукции (форма №5, строка 760, графа 3), МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3), БП – балансовая прибыль, П – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3).

На основе полученных данных производится расчет темпов изменения показателей, его результаты сводятся в таблице 15.

Таблица 15

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия, %

Год	Темпы
	В(2)	ЗП(5)	С/С(4)	МЗ(3)	П(1)
2006	55,8	106,1	51,0	32,0	35,7
2007	203,8	170,3	208,9	281,7	481,3

Далее составим динамические ряды фактических показателей, при этом каждому показателю присваивается ранг значимости для каждого года исследования по величине темпов роста соответствующих показателей.

Таблица 16

Фактические динамические ряды ОАО «Советский молочный завод»

Год	Весовые коэффициенты темпов роста показателей
	В(2)	ЗП(5)	С/С(4)	МЗ(3)	П(1)
2006	2	1	3	5	4
2007	4	5	3	2	1
d2 (2006)	0	16	1	4	9
d2 (2007)	4	0	1	1	0

Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента Спирмэна:

, где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду, n- количество рангов в ряду (n=5) К (2006) = -0,5; К (2007) = 0,7

По рассчитанным значениям коэффициента Спирмэна строится график, отражающий динамику изменения данного коэффициента (рис.7).

Рис. 7. Динамика изменения коэффициента Спирмэна

За анализируемый период значение коэффициента Спирмэна было далеко от + 1, что свидетельствует о низкой результативности работы предприятия. Рост коэффициента объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности на стадии юности.

Тем не менее, анализируемое предприятие находится в кризисной зоне хозяйствования, и следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени, была неуспешной. Предприятие работает неэффективно, стратегия выбрана неправильно. Следовательно, она требует пересмотра и внесения изменений, либо замены на более адекватную в сложившихся условиях развития рынка. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на реализацию продукции с целью выхода из кризисной зоны и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных товаров.

6.
Определение и выбор стратегии и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за 2005-2007 годы и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов представлены в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем реализации, тыс. рублей			Доля рынка в отчетном (2007) году, %
	2005	2006	2007	Предприятие	Основной конкурент
Окончание таблицы 17
Масло крестьянское фасованное по 0,2 кг.	709,3	508,6	745,3	0,5	2,5
Молоко фас., по 1 л, 3.2 %	5260,8	3771,9	6502,1	0,6	0,9
Кефир фасов., по 1 л, 2,5 %	1250,6	891,3	610,0	0,4	0,1
Кефир фасов., по 0,5 л., 2,5 %	530,3	184,3	732,4	0,4	0,3
Ряженка фасов., по 0,5 л., 2,5 %	79,0	292,7	562,3	0,3	1.5
Творог неж., по 0,25 кг	4,8	1077,2	582,1	0,2	2,0
Сметана фас., по 0,5 л., 15 %	52,1	962,6	1731,3	0,3	3,5
Итого реализовано продукции	16574	9261	18863	3,2 %	100 %

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассмотрим темпы роста рынка ТРР и относительной доли рынка ОДР.

ТРР определяется как отношение объемов реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период по каждому виду продукции. ОДР также рассчитывается по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента.

Таблица 18

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Масло крест. (1)	Молоко 1л., 3,2 % (2)	Кефир 1 л, 2,5 % (3)	Кефир 0,5 л., 2,5 % (4)	Ряженка 0,5 л., 2,5 % (5)	Творог 0,25 г. (6)	Сметана 0,5 л., 15 % (7)
ТРР	1,5	1,7	0,7	4,0	1,9	0,5	1,8
ОДР	0,1	0,7	4,0	1,3	0,2	0,1	0,1
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	4,0	34,5	3,2	3,9	3,0	3,1	9,2

Чтобы оценить продуктовую стратегию ООО «Махаон», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.

Матрица БКГ примет следующий вид:

Рис. 8 Матрица БКГ

Итак, можно сделать вывод о том, что ОАО «Советский молочный завод» занимает незначительное место на рынке, т. к. его доля на рынке составляет 3,2 % . В настоящий момент рыночная конъюнктура благоприятна для организации, т. к. ее продукция пользуется большим спросом со стороны покупателей, а значит и со стороны лиц осуществляющих посредническую деятельность по продаже продукции ОАО «Советский молочный завод». Однако, в связи с наличием большого количества конкурентов на рынке, фирме необходимо применить одну из маркетинговых стратегий для увеличения доли рынка.

Вариант продуктовой стратегии представлен в таблице 19.

Таблица 19

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«Знак вопроса»	Молоко, сметана, масло, ряженка, кефир 0,5 л.	Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.
«Звезда»	-
«Дойная корова»	Кефир	Удержание рынка
«Собака на сене»	Творог	Снятие с производства

Проанализировав матрицу БКГ, можно отметить, что относительную долю рынка можно увеличить за счет улучшения качества оказываемых услуг и снижении достаточно высокого у фирмы уровня цен. Для этого необходимо проводить политику снижения издержек, но при этом сохранить привлекательный уровень качества. Также можно предложить такой способ, как ориентация на потребителей, не замеченных конкурентами, тем самым будут расти объемы реализации. Рост производительности позволит снизить цены, что приведет к росту сегмента, состоящего из потребителей, чутких к изменению цены. Кроме того, следует увеличить инвестирование в отдел маркетинга, поскольку сегодня требуется постоянное, качественное исследование рынка, плюс к тому необходимо эффективное размещение рекламы.

Кефир попал в зону «дойная корова» На поддержание своего развития не требует больших инвестиций. Имеют большую долю на рынке и для ее сохранения можно применить стратегию удержания рынков.

Молоко, сметана, ряженка, масло попали в зону «знак вопроса» Подлежат специальному изучению, чтобы выявить, могут ли они путем увеличения инвестирования превратиться в «звезды». Если да, то следует определить источники и размеры инвестиций.

Возможные стратегии фирмы по признаку «рынок – товар» представлены на рис.9.

Товар
Производимые товары	Новые товары
Рынок	Существующие рынки	1.Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.	2. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
	Новые рынки	3. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка).	4. Полная диверсификация

Рис. 9. Матрица Ансоффа.

Для ОАО «Советский молочный завод» наиболее целесообразной является стратегия развития продукта. Фирма имеет успешную торговую марку и пользуется приверженностью потребителей, предприятие должно разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, оно должно делать упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренным товаром, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговой марке.

Если разрабатывать стратегию по стратегической модели Портера, то здесь необходимо учитывать, что она рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консультативной группы" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

доход от сконцентрированная дифференцированная

инвестиций стратегия стратегия

плохо сконцентрированная или плохо

дифференцированная стратегия при

отсутствии ценового лидера.

доля на рынке

Рис. 10. Модель Портера

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что более логичным будет выбор стратегии дифференциации, здесь фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, для ОАО «Советский молочный завод» данным товаром являются кефир, масло и ряженка.

Выбирая стратегию по признаку «направление возможностей роста» остановимся на стратегии диверсификационного роста, так как устойчивое финансовое положение фирмы и известность торговой марки позволят более эффективно осуществлять продвижение нового товара.

Исходя из проведенного анализа возможных стратегий, можно сделать вывод, что для ОАО «Советский молочный завод» наиболее приемлемой будет стратегия диверсификационного роста, а именно диверсификация продукта. В связи с ужесточением конкуренции на рынке данной продукции предприятию необходимо работать над усовершенствованием и модификацией существующего продукта, разработка новых видов, а возможно и новой продукции. Необходимо хотя бы в ретроспективе проанализировать деятельность и инновационные проекты конкурентов, для того, чтобы более четко выяснить преимущества и недостатки той или иной стратегии в практическом применении.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

· Объемов реализации продукции;

· Политики обновления продукции;

· Политики изменения качества продукции;

· Технической политики производства.

Таблица 19

Целевые показатели деятельности предприятия

Показатели	Значение по годам
	2005	2006	2007
1. Объем реализации продукции Вр , тыс. р.	16574	9261	18863
2. Обновление продукции Ко , % Ко =Σ новой продукции/общий объем реализации	0,02	11,6	3,1
3. Качество продукции Кк , %	45	38	51
4. Выработка одного работника Кт , тыс.р./чел. Кт =Общий объем реализации /среднесписочная численность	385	206	401
5. Себестоимость единицы продукции (Кс ), р. Кс =Итого по элементам затрат / натуральный объем выпуска	22,11	22,25	21,9

Используя два подхода, разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия.

1) по среднегодовым темпам изменения показателей.

2) На основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.

По первому подходу рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:

Тр
= , где n – количество лет прогнозируемого периода, П1
– значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005), Пn
– значение показателя за n-ый год временного ряда (2007).

Тр
(Вр
) = =1,067

Вр
(2008)=18863*1,067=20126,8

Вр
(2009)=20126,8*1,067=21475,3

Вр
(2010)=21475,3*1,067=22914,2

Тр
(Ко
)= =12,5

Ко
(2008) = 3,1*12,5=38,8

Ко
(2009)=38,8*12,5=485

Ко
(2010)=485*12,5=6062

Тр
(Кк
)= =1,064

Кк
(2008)=51*1,064=54,3

Кк
(2009)=54,3*1,064=57,7

Кк
(2010)=57,7*1,064=61

Тр
(Кт
)==1,02

Кт
(2008)=401*1,02=409

Кт
(2009)=409*1,02=417,2

Кт
(2010)=417,2*1,02=425,5

Тр
(Кс
)== 0,99

Кс
(2008)=21,9*0,99=21,7

Кс
(2009)=21,7*0,99=21,5

Кс
(2010)=21,5*0,99=21,2

Прогноз изменения целевых показателей предприятия на 2008-2010 годы разработан с помощью метода аналитического выравнивания, метода Хольта, метода Брауна первого порядка.

Таблица 20

Вспомогательная таблица для расчета аналитического выравнивания

Годы	Вр	Ко	Кк	Кт	Кс	t	t2
2005	16574	38,8	45	385	22,4	-1	1
2006	9261	485	38	206	22,25	0	0
2007	18863	6062	51	401	21,9	1	1
Сумма	44698	6585,8	134	992	66,26	0	2
а0	14899	2195	45	331	22
а1	1144	3012	3	8	-0,1

Вр
: yt
=14899+1144t;

Вр
(2008) =14899+1144*2=17187

Вр
(2009) = 14899+1144*3=18331

Вр
(2010) =14899+1144*4=19475

Ко
: yt
=2195+3012t

Ко
(2008) =2195+3012*2=8219

Ко
(2009) = 2195+3012*3=11231

Ко
(2010)=2195+3012*4=14243

Кк
: yt
=45+3t

Кк
(2008)=45+3*2=51

Кк
(2009)=45+3*3=54

Кк
(2010)=45+3*4=57

Кк
: yt
=331+8t;

Кк
(2008)=331+8*2=347

Кт
(2009) = 331+8*3=355

Кт
(2010) = 331+8*4=363

Кс
: yt
=22-0,1t;

Кс
(2008) = 22-0,1*2=21,8

Кс
(2009) = 22-0,1*3=21,7

Кс
(2010) = 22-0,1*4=21,6

Оба варианта прогноза сведем в таблице 21.

Таблица 21

Выбор варианта прогноза развития предприятия

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2008	2009	2010
1) Выручка от реализации продукции Вр , тыс. руб.	1	20126,8	21475,3	22914,2
	2	17187	18331	19475
	Рекомендуемый	17187	18331	19475
2)Обновление продукции Ко , %	1	38,8	485	6062
	2	8210	11231	14243
	Рекомендуемый	8210	11231	14243
3)Качество продукции Кк ,%	1	54,3	57,7	61
	2	51	54	57
	Рекомендуемый	51	54	57
4)Выработка одного работника Кт , тыс. руб./чел.	1	409	417,2	425,5
	2	347	355	365
	Рекомендуемый	347	355	365
5)Себестоимость единицы продукции Кс , руб.	1	21,7	21,5	21,2
	2	21,8	21,7	21,6
	Рекомендуемый	21,8	21,7	21,6

По проведенным расчетам можно сказать, что, если предприятие не изменит свою политику, то в ближайшие три года его убытки будут расти большими темпами. Результаты показали, что наиболее реалистичным является второй метод расчета, так как это более пессимистический вариант, возможно, руководству предприятия в ближайшие три года необходимо руководствоваться стратегией сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей, уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, кроме того, целесообразно будет параллельно с предложенной стратегией применять стратегию усиления позиций на рынке, т.е. проведение мероприятий по улучшению существующих позиций на рынке, здесь требуются большие маркетинговые усилия.

Итак, в качестве основной стратегии предприятия можно предложить стратегию диверсификационного роста.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является прогноз выручки от реализации продукции.

Вр
=Цена ед. продукции * Объем реализации,

Вр
= переменные затраты + постоянные затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Расчет экономических показателей представлен в таблице.

Таблица 22

Показатели деятельности ОАО «Советский молочный завод»

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2007 году
1. Выручка от реализации продукции, Вр	тыс. руб.	18863
2. Переменные затраты	тыс. руб.	13770
3. Валовая маржа Вм Вм =Вр - перем. затраты	тыс. руб.	5093
4.Коэффициент валовой маржы – доля покрытия затрат Квм =Вм /Вр	доли ед.	0,2699
5.Фактор цены Фц =Вр /перем. затраты	доли ед.	1,369
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	4782
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) Порог рент. = пост. затраты/Квм	тыс. руб.	17717,7

Определим требуемые значения показателей на 2008 год исходя из предпосылок:

· Сохранения той же величины валовой маржи (5093 тыс. руб.);

· Сохранения той же величины постоянных затрат (4782 тыс. руб.)

· Снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)

Таблица 23

Целевые значения показателей предприятия на 2008 г.

Показатели	Единица измерения	Значения в 2008 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции Вр	тыс. руб.	25465	Вр =Вм /Квм
2. Переменные затраты	тыс. руб.	20372	Перем.з.= Вр - Вм
3. Валовая маржа Вм	тыс. руб.	5093	Допущение
4. Коэффициент валовой маржи (Квм )	доли ед.	0,2	допущение
5. Фактор цены (Фц )	доли ед.	1,25	Фц = Вр /перем.з.
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	4782	допущение
Окончание таблицы 23
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	23910	Порог рент.=пост.з./ Квм

Полученное значение порога рентабельности выше значения за 2007 год. Необходимо снизить порог рентабельности за счет снижения постоянных затрат: продажи части основных фондов.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ ОАО «Советский молочный завод», занимающейся производством молочной и кисломолочной продукции. По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие имеет достаточно много слабых сторон в своей деятельности, это изношенность оборудования, не развитая маркетинговая служба, низкая доля рынка, низкая рентабельность предприятия и, как следствие, неэффективно выбранная стратегия, направленная на увеличение доли рынка.

2. Предприятию нужно получать прибыль, в полном объеме удовлетворять потребности населения, усилить конкурентоспособность, расширить производственную линию, улучшить финансовые результаты своей деятельности, не допустить возникновение банкротства, увеличить спрос на продукцию и услуги. Необходимо использовать стратегию диверсификационного роста.

3. Предприятию необходимо диверсифицировать производство, т.е. продукция и услуги, которые на данный момент предприятие выпускает не являются доходными и их необходимо заменить на более выгодный продуктовый портфель.

4. Предлагаемая стратегия вполне соответствует существующей структуре управления, так как изменения в организационной структуре данная стратегия не предполагает.

5. Организационная культура предприятия способствует реализации выбранной стратегии, так как на предприятии работает высококвалифицированный, сплоченный коллектив, каждый из сотрудников которого прекрасно знает свои функции и обязанности.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Айвазян З., Кириченко В.. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

4. Апаев Г. А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 312 с.

5. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 206 с.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М., 1997.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

10. Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.:ПИТЕР, 2003. – 249 с.

11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 525 с.

13. Ковалев А. И. Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 210 с.

14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

15. Мексон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

16. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г. И др. – М.: ИНФРА-М, 2003. -528 с.

17. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. - 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. – 544 с.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.

19. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100. Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007.-66с.

20. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 1997.

22. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.