Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

ГОУ ВПО Государственный университет путей сообщения

Институт «Экономики»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина «Управление персоналом»

Тема Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

Хабаровск

2010

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз, разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

В целом – это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Цель данной работы - исследование системы отбора персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала.

Задачами курсовой работы являются:

· изучение методов планирования персонала;

· рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;

· рассмотрение процесса найма и отбора персонала.

Предметом исследования данной курсовой работы является управление современной организацией, объектом исследования – ОАО « Прогресс».

Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, наблюдения и выводы автора, полученные в ходе проведения исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕХАНИЗМА ПРОВЕДЕНИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1 Определение сущности понятия «отбор персонала»

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Таблица 1 - Подходы к определению сущности понятия «потребность».

Библиографический источник	Содержание
01 Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.	Отбор персонала – это процесс привлечения (набора) работников в организацию, сопровождающийся их распределением по рабочим местам, участкам, структурным подразделениям, выбор из числа претендентов на должность лиц, наиболее подготовленных для занятия этой должности
02 Управление персоналом / под ред. С.И.Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с	Отбор персонала – это процесс выявления при помощи различных методов наиболее подходящего кандидата для занятия определенной должности.
03 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта/ И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8.	Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы
04 Саакян А. М. Управление персоналом в организации/А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова. - СПб.: Питер, 2001. – 505с.	Отбор персонала представляет собой непосредственный выбор нового сотрудника из совокупности наиболее подходящих кандидатов.
05Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2001. – С.35	Отбор персонала — это выбор из определенного круга кандидатов потенциального сотрудника, максимально обладающего теми профессиональными навыками, использование которых необходимо для выполнения должностных обязанностей открытой вакансии.
06Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2001. – с. 164.	Отбор персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией
07Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2002. – с. 329	Отбор персонала – это система мероприятий по оценке качеств и способностей, которыми обладает кандидат, на предмет их соответствия рассматриваемому виду трудовой деятельности.
08Федосеев В. Н., Капустин С.Н Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – с. 156.	Сущность отбора персонала заключается в выборе такого кандидата, который сможет максимально эффективно исполнять предусмотренные должностные обязанности.
09Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала./Е.Ю. Смирнова–М.: Элит,2004-437с.	Отбор персонала является одним из этапов реализации потребности в персонале.
10Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск:Экоперспектива,2002.–352с.	Отбор персонала – важнейшая функция управления персоналом и, как следствие, основное направление деятельности кадровых служб организации по реализации кадровой политики.

Таблица показывает, что, несмотря на различие формулировок, все авторы сходятся в едином мнении, что отбор персонала – это процесс, совокупность мероприятий кадровой службы направленных на привлечение наиболее подходящего кандидата для занятия определенной должности.

Таким образом, проанализировав определения, предлагаемые авторами, было выявлено, что данные определения раскрывают различные точки зрения на отбор персонала и позволяют определить его как процесс выбора кандидата на потенциальное место сотрудника.

1.2 Концепция отбора персонала

Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Кф. отбора =

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность – это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность – это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность – это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- рационального использования профессиональных возможностей человека;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки персонала призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рисунок 1).

Рисунок 1 - Рабочая классификация критериев оценки персонала

Пояснения к рисунку 1:

1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.

3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость.
В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. «Факторами риска» являются: предшествовавшие трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше «дураков-начальников», нежели имел прежде. Неуправляемость – серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта – что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет – если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам.

Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

1.3 Методы отбора персонала

В рамках процесса поиска персонала происходит информирование потенциальных сотрудников о наличии вакансии в рамках организации, что реализуется посредством опубликования разнообразных информационных материалов, содержащих информацию о наличии вакансии, а также о профессиональных, квалификационных, личностных и психологических требованиях, предъявляемых к кандидатам на ее замещение.

Важным нюансом процесса отбора персонала является его четкая ограниченность во временных рамках, которые согласуются с непосредственными потребностями и интересами организации.

К отбору персонала предъявляются ряд требований:

1) объективность;

2) системность;

3) корректность по отношению к кандидатам;

4) адаптированность;

5) актуальность;

6) четкое планирование;

7) ограниченность определенными временными рамками.

Итогом процесса отбора персонала является определение одного или нескольких кандидатов, наиболее соответствующих предъявляемым со стороны организации требованиям. В силу того что специалист по управлению персоналом, проводящий отбор, не может в полной мере учесть специфику определенной должности, конечное решение относительно отбора конкретного кандидата должно приниматься его будущим непосредственным начальником.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии.

Отбор персонала осуществляется с помощью определенного набора методов. Как в отечественной, так в зарубежной теории управления персоналом отсутствует единый подход к методам отбора персонала. Несмотря на это, можно выделить следующие основополагающие виды методов отбора персонала

1) по предмету оценки выделяют методы, позволяющие оценить профессиональные и психологические особенности кандидата;

2) по субъекту оценки выделяют индивидуальные и групповые;

3) по целям оценки выделяют практические и прогностические;

4) по каналу передачи информации выделяют вербальные и невербальные;

5) по объекту оценки выделяют направленные на оценку управленческого, исполняющего и младшего обслуживающего персонала;

6) по результатам выделяют количественные, качественные и комбинированные методы;

7) по сущности выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Подобное деление методов отбора персонала является достаточно условным.

На практике наиболее актуальными становятся традиционные методы отбора персонала, к которым относятся:

1) анкетирование;

2) тестирование (психологическое, профессиональное);

3) метод ранжирования;

4) метод описания.

Однако наряду с традиционными методами отбора персонала присутствуют и нетрадиционные, к которым относятся следующие:

1) метод анализа конкретных ситуаций;

2) метод экспертных оценок;

3) деловые игры;

4) самооценка кандидата;

5) тренинговая или групповая работа;

6) конкурс, который, как правило, проходит в несколько этапов отбора кандидата на вакантную должность.

Методы отбора персонала должны отвечать требованиям объективности, актуальности и адаптированное. Это позволяет повысить эффективность отбора персонала.

Основное внимание при выборе метода обращается на сопоставление ресурсов, необходимых для его реализации и получения конечного результата по итогам деятельности организации. Это позволяет оценить финансово-экономическую обоснованность применения установленного метода отбора.

Отбор персонала является одним из этапов процесса подбора квалифицированных кадров. При этом он основан на применении определенных методов, представляющих собой достаточно широкий выбор разнообразных инструментов как практических, так и теоретических.

Процесс отбора персонала состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1) предварительный отбор. Он необходим для отбора наиболее подходящих кандидатов. Его основной целью является максимальное уменьшение количества кандидатов. Зачастую для экономии ресурсов он проводится в форме телефонного собеседования. Конечным результатом данного этапа является назначение собеседования с отобранными кандидатами;

2) сбор необходимой информации о кандидатах. Основными документами данного этапа отбора персонала является анкета соискателя, резюме и рекомендации. Важно учесть, что кандидаты должны быть предварительно проинформированы о том, сколько времени им потребуется для заполнения анкеты;

3) собеседование. Данный этап отбора является наиболее сложным и важным. В его рамках происходит непосредственная оценка кандидата специалистом по управлению персоналом. Естественно, что собеседование проводится в различной форме и с использованием различных методов, поэтому рекомендуется его предварительное планирование, что облегчит жизнь не только менеджеру по управлению персоналом, но и кандидатам;

4) конкурс документов. В рамках данного этапа происходит анализ формальных данных, предоставленных кандидатом. Основными параметрами оценки такого анализа являются: опыт работы, возраст и т.д.;

5)анализ и сопоставление полученных данных о кандидате. Этот этап заключается в сопоставлении кандидатур на основании полученных данных. Его результатом является деление всех кандидатов на более и менее подходящих;

6) проверка рекомендаций. На данном этапе происходит проверка предоставленных соискателями рекомендаций;

7) выбор одного или нескольких кандидатов. Этот этап отбора характеризуется принятием окончательного решения относительно наиболее подходящих кандидатов;

8) собеседование с будущим руководителем кандидата. Этот этап основан на признании того, что специалист по управлению персоналом не может в полной мере знать специфики определенной должности, поэтому окончательное решение о приеме определенного кандидата принимается будущим руководителем кандидата;

9) проверка кандидата службой безопасности организации. Проверка службой безопасности необходима для исключения различного рода недоразумений (случаев подачи заведомо ложной информации, наличие судимости, предоставление ложной информации относительно опыта работы или места предыдущей работы и т.д.);

10) выбор кандидата.

Таким образом, можно сделать вывод, что отбор персонала является важнейшей функцией управления персоналом и, как следствие, основным направлением деятельности кадровых служб организации по реализации кадровой политики. Деятельность кадровых служб в этом направлении призвана содействовать решению главной их задачи – обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве.

2 УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Характеристика исследуемой организации

Исследуемым предприятием является ОАО «Прогресс».

ОАО «Прогресс», организационно правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Располагается в г. А.

Рассматриваемая организация является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Сферой деятельности предприятия является сфера материального производства, а именно отрасль тяжелой промышленности. Предприятие специализируется на производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, грузовых подъемников. Производство продукции предприятия осуществляется по 3 направлениям:

· мелкосерийное производство оборудования для строительного комплекса

· производство генераторов

· товаров народного потребления

Основное производство организации включает 7 цехов. Также в структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главной задачей которых обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений. Также в структуре предприятия имеются собственная лаборатория экономического анализа, учебный центр и психологический центр.

Организация основана в 1960 г. и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием.

В настоящее время основным рынком сбыта продукции ОАО «Прогресс» является г. А. На него приходится около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% — область, в которой находится г. А, остальные 20% — регионы России. Также предприятие часть заказов получает от государственного сектора.

ОАО «Прогресс» является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, грузовых подъемников. В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главной задачей которых обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самой организации.

Обеспечивающее производство создает информационные и административные условия для развития основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановку кадров.

Организационная структура организации: в ее состав входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления.

2.2 Разработка организационной структуры управления

Элементы организационной структуры ОАО «Прогресс»:

1. Генеральный директор

2. Зам. ГД по научн. Раб.

3. Гл. инженер

4. зам. ГД по производству

5. Зам.ГД по качеству

6. Зам. ГД по кап. стр - ву

7. Зам. ГД о экономич. Вопросам

8. Гл. бухгалтер

9. Зам. ГД по коммерческим вопросам

10. Зам. ГД по упр. Персоналом.

11. Зам. ГД п общим вопросам

12. Зам. ГД по социальному развитию

13. Гл. конструктор

14. Зам. Гл. инженера по внедрению инновационных проектов в производство

15. Зам.гл. инженера по технической политике

Структурные подразделения:

1. ОТДЕЛЫ

- стандартизации, технического контроля и испытания, научно- технической информации, технико – экономического обоснования НИР, координации и планирования НИР, стандартизации и нормализации конструкторских разработок, технической информации, главного технолога, охраны труда и ТБ, инструментальный, рационализаторства и изобретательства, главного механика, производственно – диспетчерский, технического контроля, главного энергетика, кап. строительства, АСУ, планово – экономический, финансовый, информационной безопасности, маркетинга, внешне – экономической деятельности, материально – технического снабжения, сбыта, юридический, безопасности, организации труда и заработной платы, отдел кадров, обучения организации управления, административно – хозяйственный, по работе с общественными организациями, общего делопроизводства, социального развития.

2. БЮРО

Конструкторское, патентное, проектно – конструкторское, рекламы.

3. ЦЕХА

Испытательный, опытно – экспериментальный, инструментальный, ремонтно

– механический, основного производства, энергетический, строительный, транспортный.

4. Центры

Учебный, психологический.

5. Лаборатории

Экономического анализа

6.Склады

Центральный абразивный, центральный инструментальный, готовой продукции.

				Отдел стандартизации		Отдел

Рассмотрев графическое изображение организационной структуры управления ОАО «Прогресс» можно сделать вывод о тои, что:

o В структуре не соблюдено сохранение нормы управления (которая составляет в среднем 5-7 структурных элементов)

o Существуют подразделения с дублирующимися функциями.

Исходя из выявленных недостатков следует, что организационная структура не соответствует оптимальной. Следовательно, возможно ее дальнейшее совершенствование.

-

Отдел

В ходе совершенствования организационной структуры ОАО «Прогресс» был принят следующий ряд решений:

- Упразднить отдел технического контроля в силу дублирования функций отдела технического контроля и испытаний.

- Объединить отделы безопасности и информационной безопасности.

- Передать функции инструментального отдела административно-хозяйственному отделу.

2.3 Разработка организационно-правовой документации

Для эффективного управления организацией необходимо наличие организационных документов, таких как положения со структурных подразделениях и должностные инструкции. Данная документация разрабатывается в соответствии с международными стандартами качества ИСО 9000:2000.

Ниже приведено положение об отделе снабжения разработанное в соответствии с данной серией стандартов.

Положение об отделе социального развития:

I. Общие положения

1. Отдел социального развития является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

2. Отдел социального развития создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

3. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

5. Начальник отдела социального развития имеет _______ заместителя(ей).

6. Обязанности заместителя (ей) (определяются; распределяются) начальником отдела социального развития.

7. Заместитель (и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе отдела социального развития, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела социального развития.

8. В своей деятельности отдел руководствуется:

8.1. Уставом предприятия.

8.2. Настоящим положением.

8.3. ...

9. ...

II. Организационная структура

1. Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела социального развития и по согласованию с ____________________ (отделом кадров)

2. Отдел социального развития имеет в своем составе структурные подразделения* (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.

*В состав отдела социального развития могут входить отдельные специалисты и группы, осуществляющие функции по отдельным направлениям (психологи, социологи, физиологи, другие).

ОТДЕЛ

СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Бюро (сектор, группа) Бюро (сектор, группа)

планирования и учета социологии труда

Бюро Жилищно-коммунальный сектор

пенсионного обеспечения и

социального страхования

Сектор Сектор

медицинского психологической

обеспечения* помощи**

*Это может быть также медицинский пункт. На крупных предприятиях данное подразделение может иметь статус службы медицинского обеспечения.

**На крупных предприятиях данное подразделение может иметь статус службы психологической помощи.

3. Положения о подразделениях отдела социального развития (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником отдела, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится

(руководителями бюро, секторов, групп; заместителем(ями) начальника отдела)

4. ...,

III. Назначение, основные задачи и функции подразделения

1. Назначение ( наименование подразделения – производство, управление, обеспечение, указать главный результат);

2.Выход процесса проводимого подразделением.

IV. Задачи

1. Изучение основных социальных потребностей и проблем работников предприятия.

2. Прогнозирование развития социальных процессов в подразделениях предприятия.

3. Организация работы по реализации гарантий материально-бытового обеспечения и социальной защиты работников предприятия.

4. Организация работы по выполнению социальных программ.

5. ...

V. Основные показатели работ

Результаты деятельности оцениваются системой показателей:

3.1. Показатели процесса

3.2. Показатели продукта

3.3. Показатели удовлетворенности клиентов (указывается название показателя, устанавливаемые подразделению в плановом порядке, но без конкретных величин)

VI. Права

Отдел социального развития имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Вести самостоятельную переписку с государственными и муниципальными органами по вопросам социального и пенсионного обеспечения.

3. Участвовать или проводить по своему усмотрению переговоры с представителями различных организаций по вопросам, входящим в компетенцию отдела социального развития.

4. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

6. По согласованию с руководителем предприятия или заместителем директора предприятия по коммерческим вопросам привлекать экспертов и специалистов в социальной сфере для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

7. ...

VII. Ответственность

1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела.

2. На начальника отдела социального развития возлагается персональная ответственность за:

2.1. Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.

2.2. Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

2.3. Соблюдение сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины.

2.4. Обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и соблюдение правил пожарной безопасности.

2.5. Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.

2.6. Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов.

2.7. ...

3. Ответственность сотрудников отдела социального развития устанавливается должностными инструкциями.

VIII. Взаимоотношения и связи с другими подразделениями

1. Отдел социального развития взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:

- формирования организационно-управленческой структуры предприятия;

- проведения мероприятий в сфере социальной защиты и поддержки работников предприятия, жилищно-бытовой, оздоровительно-спортивной и социально-культурной сферах;

- ...

2. Для решения вопросов, указанных в п. 1 настоящего раздела, руководители структурных подразделений представляют:

- сведения о списочной численности работников;

- данные о фондах оплаты труда;

- ...

3. ...

Ответственность работников или структурных подразделений за выполнение основных функций может быть представлена в виде «Матрицы ответственности» (таблице 2 )

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет окончательный документ;

У – участвует в выполнении данной функции

П. – представляет исходные данные для выполнения функции;

С – согласовывает документ на данной функции;

Список должностных лиц 1- начальник отдела, 2,3,4,5 – специалисты отдела.

В любой строке «Матрицы ответственности» должна быть только одна буква «О», то есть за любую работу должен отвечать только один работник (таблице 2).

Таблица 2. - Матрица ответственности подразделения

Наименование работы	1	2	3	4	5
1.Управление отделом	О	У	-	-	-
2.Планирование и управление социального развития	И О	У	У	П	-
3.Совершенствование социальной структуры и стабилизация трудовых коллективов	И О	У	У	У	У
4.Внедрение профессиональных форм организации труда	И О	У	У	У	У
5.Представление организации в местных социальных, муниципальных и других организациях	О	У	-	-	-
Развитие трудовой и социальной активности работников	ОУ	У	И	И
Регулярное представление директору отчетности по соц.развитию	О	У	-	-	-

Таким образом, в соответствии с международными стандартами было разработаны положение об отделе социального развития и должностная инструкция начальника отдела социального развития. Также была составлена матрица ответственности подразделения, которая показывает ответственность работников отдела социального развития за выполнение основных функций.

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Предлагаемые решения и их характеристика

Чтобы принять соответствующее управленческое решение, необходимо рассмотреть предложенные альтернативы. Характеристика альтернатив поможет выявить их преимущества и недостатки.

Первая предложенная альтернатива это «Переподготовка руководящих кадров»

Условия рыночной экономики требуют от руководителя новых знаний и особых подходов к управлению, что обусловливает необходимость формирования специальной системы их подготовки и переподготовки.

Сегодня обучение управляющих и их резерва ведется в 3-х направлениях:

1. Начальная профессиональная подготовка в вузах и специализированных учебных заведениях по подготовке специалистов в области управления персоналом

2. Переподготовка дипломированных специалистов на специализированных отделениях и факультетах при высших учебных заведениях.

3. Постоянная квалификационная учеба в отраслевых и региональных системах повышения квалификации специалистов, а также непосредственно на производстве.

Работа в области создания новой действенной системы подготовки и переподготовки управляющих кадров только начинается. Существующая система не является достаточно эффективной в силу ряда обстоятельств: недостаточно внимания к этому вопросу, дефицита средств на обучение, знаний в этой области и т.п.

Опыт трудовых зарубежных фирм и корпораций показывает, что вложенные средства и потраченное на обучение время с лихвой оправдывают себя. Именно поэтому, например, в компании "Дженерал Моторз" вопросам подготовки и переподготовки управляющих уделяют около половины того времени, которое занимает решение вопросов производства.

В "Форде", как и многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается специальный план повышения квалификации.

В настоящее время в западных странах практикуется ансамблевая система подготовки руководителей, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься управленцы разных уровней управления.

Во многих зарубежных фирмах для каждого ответственного руководителя всегда готовится для замены как минимум два человека: один - готовый немедленно приступить к работе, если этого потребуют обстоятельства и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

В Японии уделяет большое внимание вопросам переподготовки руководящих кадров. Во многих школах переподготовки менеджеру прикалывают на пиджак «ленточки позора» (их может быть до 17 - по количеству экзаменов, которые предстоит сдать. Ленточки откалывают по мере сдачи экзаменов.

Весьма перспективным направлением в последнее время стало создание собственных учебных центров на предприятиях и в крупных фирмах. Так программа корпорации «Крайслер» предусматривает три года обучения в вузе и два - в учебном центре.

Не ослабевает внимание к проблемам подготовки управленческих кадров в Германии, Великобритании, США, Швеции и других странах с высокоразвитой рыночной экономикой.

В Западной Европе в настоящее время функционирует более 200 Центров обучения специалистов по управлению.

Интересный опыт подготовки кадров имеет ЗАО «НКМЗ», на котором была создана и в настоящий период активно функционирует постоянно действующая система производственно-экономического обучения кадров. Общее руководство этой работой осуществляет правление акционерного общества. Участвуют в этом процессе ученые и преподаватели вузов. С целью ускоренной адаптации к работе в рыночных условиях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также руководители профсоюзных комитетов производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к новым условиям хозяйствования в рыночных отношениях и дала возможность методически подготовить руководителей и специалистов к проведению занятий непосредственно в коллективах.

С 1994 г. в ЗАО «НКМЗ» ежегодно проводится обучение и проверка знаний руководителей и их резерва по вопросам стратегического планирования и управления.

Использование передового зарубежного и отечественного опыта с учетом специфических условий хозяйствования Украины будет способствовать созданию действенной системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Вторая предложенная альтернатива это «Организация кадрового аудита на предприятии»

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Оценка кадрового потенциала может проводиться:

по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;

в отдельных подразделениях;

по уровням управления;

для решения конкретной задачи управления.

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

Существовавшая ранее и существующая сегодня система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;

анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;

анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.

Инновационность данного процесса оценки кадрового потенциала заключается в том, что параллельно с оценкой идет развитие персонала.

По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле "кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям".

Предметом оценки кадрового аудита является:

адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;

затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений. Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.

Одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.

Кадровый аудит командной компетентности предприятия (КК) направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);

анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

3.2 Обоснование и выбор альтернатив

Обоснование и выбор альтернатив осуществляется на основе установления критериев решения. Под критериями принятия решений понимаются факторы (стандарты) по которым предстоит оценивать альтернативные решения, оказывающие одновременное влияние на все планы.

Факторы – условия, влияющие на принятие решения.

1. Вероятность риска отклонения от цели;

2. Последствия;

3. Надежность мероприятий;

4. Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы;

5. Ограниченные средства (ресурсы);

6. Состояние финансовых ресурсов;

7. Состояние технологических возможностей;

8. Кто решает вопросы.

Определение значимости факторов. При определении значимости каждого фактора (вес фактора) можно использовать различные методы например выставлять по 5 – ти бальной шкале. Чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше. Чем меньше влияние, тем оценка его ниже. Промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы.

Таблица 3 – Определение значимости фактора

№	Фактор		А	B
1	Вероятность риска отклонения от цели;	3	3	3
2	Последствия;	5	2	3
3	Надежность мероприятий;	5	4	4
4	Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы;	4	3	2
5	Ограниченные средства (ресурсы);	4	3	3
6	Состояние финансовых ресурсов;	4	4	4
7	Состояние технологических возможностей;	3	3	2
8	Кто решает вопросы.	4	3	3

Выставление значений весовых коэффициентов на конкретную альтернативу. Принцип выставление значений весовых коэффициентов на конкретную альтернативу основан на приоритетности. Чем больше влияние на конкретную альтернативу, тем оценка ниже. Чем меньше влияние, тем оценка больше. Промежуточное влияние соответственно.

Принятие решений по выбору альтернатив происходит следующим образом:

Фактор	Вес фактора	Альтернатива А	Альтернатива В	К
2. Вероятность риска отклонения от цели;	3	3	3
3. Последствия;	5	2	3
4. Надежность мероприятий;	5	4	4
5. Влияние предлагаемых мероприятий на другие мероприятия и проблемы;	4	3	2
6. Ограниченные средства (ресурсы);	4	3	3
7. Состояние финансовых ресурсов;	4	4	4
8. Состояние технологических возможностей;	3	3	2
9. Кто решает вопросы.	4	3	3

(3/3)* 3 * (2/3)* 5 * (4/4)*5 *(3/2)* 4 * (3/3)* 4 * (4/4)*4 * (3/2)* 3 * (3/3)* 4= К1

К больше 1, тогда предпочтительна альтернатива В (2) – организация кадрового аудита

Таким образом, проанализировав предложенные альтернативы, было выявлено, что альтернатива В - «Организация кадрового аудита на предприятии» является предпочтительнее альтернативы А – «Переподготовка руководящих кадров. Обоснование и выбор осуществлялся на основе установления факторов влияющих на принятие решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:

На основе изучения теоретических аспектов подбора, отбора и оценки персонала, следует отметить, что деятельность кадровых служб в направлении подбора и отбора персонала призвана содействовать решению главной задачи – обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и функциональные подразделения организации.

При отборе персонала соблюдается следующая последовательность действий: изучение документов претендентов; анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть; различные испытания; собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий; медицинское освидетельствование.

Важным шагом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в организации. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления предприятия.

Во второй главе проведен анализ деятельности ОАО «Прогресс»: дана характеристика предприятия, приведена организационная структура предприятия, а также структура отдельного структурного подразделения, также были разработаны положение структурного подразделения и должностная инструкция начальника отдела.

В третьей главе были рассмотрены альтернативы принятия управленческого решения и после проведенного анализа, было принято оптимальное управленческое решение.