Система управления малым предприятием

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность
выбранной темы заключается в том, что в современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, совершенствованием организации производства продукции и предоставления услуг, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы. Вместе с этим возникает необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – предприятия. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Стратегия поведения руководства ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повышать оперативность принимаемых решений.

Исследуемые вопросы:
высокая степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными, повышение мотивирования сотрудников.

Цель работы
– изучение теоретических вопросов и выработка предложений по разработке системы управления малым предприятием на примере ООО «Стоматология МК»

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические вопросы системы управления малым предприятием;

- провести анализ системы управления на конкретном предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления на малом предприятии.

Объектом
исследования
является ООО «Стоматология МК».

Предметом
исследования
является разработка системы управления на малом предприятии.

Научная новизна
выпускной квалификационной работы заключается в концепции исследования конкретной организации, в рамках будет проведен анализ системы управления ООО «Стоматология МК» на базе общей теории и оценки практической деятельности.

Практическая значимость
выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что содержащиеся в нем выводы, предложения и рекомендации позволят улучшить состояние системы управления организацией, усовершенствовать организационную структуру.

Методы исследования,
применяемые в выпускной квалификационной работе: статистические методы, анализ, наблюдение, анкетирование и другие.

Результаты исследования
будут применены для создания нового отдела (отдела маркетинга), расширения штата и повышения мотивации сотрудников.

Источниками экономической эффективности
организации являются коэффициенты ликвидности и деловой активности, рассчитанные на основе данных бухгалтерского баланса.

При написании выпускной квалификационной работы использовались учебники, учебные пособия, посвященные системе управления и документация ООО «Стоматология МК».

РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
финансовый рынок;
рынок труда;
окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

финансовые ресурсы;
материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
людские ресурсы;
информационные ресурсы;
временные ресурсы. (1, С. 24)

Выделяются технические, биологические и социальные системы. Рассмотрим более подробно социальные организации.

В качестве главного звена социальной системы выступает человек.

В зависимости от главной цели деятельности социальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. (1, С. 55)

Социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли; для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте, главным является достижение определенных эстетических целей; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности социальных организаций:

- стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;

- формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;

- сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации существуют практически во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессы двух видов:

- объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы, связанные с действием законов организации;

- субъективные — порожденные волей человека (управленческие процессы).

Наиболее изучаемый вид социальных организаций это экономические (хозяйственные) организации.

Экономическая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.

Организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление – это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. (1, С.67)

Система управления – это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управления представлен на рис. 1

Рис. 1. Блок схема понятия управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);
быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;
учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемые части.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Характеристика элементов управляющей системы осуществляется из следующих параметров и показателей:

- функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений);

- организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации);

- персонал управления (работники всех уровней управления);

- технические средства управления и оргтехника (совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления);

- информация (информационное обеспечение систем управления; совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации);

- методы управления (совокупность способов и приёмов управления, обеспечивающих движение целей и решение задач организации);

- технология управления (совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов);

- финансы (совокупность финансовых средств и потоков, используемых для достижения целей деятельности организации);

- управленческие решения (акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации).

Рассмотрим состав элементов управляемой системы организации.

Структура формируется применительно к условиям функционирования системы, при необходимости проводя её изменение во времени и пространстве. Следовательно, её можно признать одновременно стабильной и переменной. Это выражает единство устойчивости (изменчивости) структуры. Важнейшим вопросом в определении системы являются системообразующие факторы. Они, как правило, обусловливают создание и функционирование системы. Применительно к организационно-экономической системе, важнейшими системообразующими факторами могут быть факторы внешней и внутренней среды.

Принципы системного управления предопределяют сочетание в системе управления: линейного, целевого, функционального и обеспечивающего управления. Это образует подсистемы управления.

Подсистема общего линейного управления – обеспечивает непосредственное управление производственным процессом в организации на основе современных управленческих принципов и координации работы целевых и функциональных звеньев на каждом уровне управления.

В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации.

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда для достижения всех основных целей деятельности организации.

Состав обеспечивающих подсистем определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления. Обеспечивается правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления. В каждой подсистеме для достижения её целей выполняется определённый состав функций управления.

Объектами исследования во многих случаях являются организационно-экономическая система в целом и её подсистемы. При этом целесообразно каждый объект обследовать по всей совокупности элементов производства и управления, его формирующих.

Выводы.
Определено, что организация имеет управляющую и управляемую части, которые делятся на подсистемы. В ВКР исследуется организационно-экономическая система в целом и её подсистемы для выявления проблем в системе управления организацией.

РАЗДЕЛ 2. ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Процессы, протекающие внутри любой организации, можно разделить на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части:

- вход или входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешней среды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя или работника;

- преобразование входного воздействия, то есть обработка входного воздействия определенным образом и приведение его к желаемому результату;

- результат преобразования входного воздействия — выход. Как правило, на выходе должно получиться управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя;

- воздействие результата на входное воздействие — обратная связь. Она может привести к корректировке механизма обработки входного воздействия или изменению (усилению или ослаблению) его значения. (3, С. 44)

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью. Зависимости могут быть:

- объективными и субъективными,

- кратковременными и долговременными,

- моральными и аморальными.

Закон — это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

- закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

- является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

- признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Таким образом, закон – это отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Как и зависимости, законы могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными. (2, С. 35)

Объективные законы также называются законами организации, а субъективные — законами для организаций. Рассмотрим их особенности более подробно. (3, С. 56)

Закон, закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, закономерность создания организаций — это:

- выявление конкретной общественной потребности либо потребности группы людей;

- исследование потребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности;

- формирование объекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные обязанности);

- создание субъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права и обязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или) юридические лица;

- проектирование организации (организационная структура управления, географическое расположение и структура — сосредоточенная или распределенная).

По важности законы организации делятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законы организации: синергии, самосохранения и развития, второй — менее важные законы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации.

Возможно, также разделить законы организации на законы статики (проявляются в структурах организации) и законы динамики (проявляются в процессах организации). К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности, синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Также выделяют общие, частные и специфические законы. В число общих законов входят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы — это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов; состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можно отнести следующие: пропорциональности и композиции, информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Как материальная система организация проходит все этапы жизненного цикла или их часть. Этапы делятся на две группы: статические и динамические.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называют статической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваются отдельно от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся в динамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действия носят координирующий характер.

Принципы статической и динамической организации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципы соответствия. (3, С. 65).

К принципам приоритета относятся:

- принцип приоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачи и функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи и последними стоят функции;

- принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: новые организации создаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путем выполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для них определяется набор функций;

- принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: корректное создание организации предполагает, что собственник (учредитель) подбирает все элементы — персонал, продукцию, расположение организации. При создании следует стремиться к созданию хорошего микроклимата, а также профессиональным характеристикам набираемого персонала. Довольно часто руководитель приглашает на ключевые должности людей, уже знакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых (друзей);

- принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей и главных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

К принципам соответствия относятся:

- принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

- принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено. Не должно быть перекрестного подчинения одних и тех же людей (подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника). В качестве линейных руководителей у руководителей высокого уровня могут выступать коллегиальные органы (например, для президента акционерного общества — это общее собрание акционеров);

- принцип соответствия эффективности производства и экономичности: в каждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Как правило, приоритет отдается эффективности;

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: зачастую слишком маленькие или слишком большие организации функционируют менее эффективно, чем средние;

- принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

- принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно с заданными временными интервалами;

- принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по календарному графику, чтобы избежать простоев и затоваривания;

- принцип синхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационных процессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который бы подстраивалась работа других подразделений.

Также выделяют принципы формирования процесса организации и принципы рационализации деятельности организации.

Далее рассмотрим организационную структуру и характеристику Общества с ограниченной ответственностью «Стоматология МК» (именуемое в дальнейшем ООО «Стоматология МК»).

ООО «Стоматология МК» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ООО «Стоматология МК» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Главной целью ООО «Стоматология МК» является обеспечение эффективности использования имущества, достижение наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

ООО «Стоматология МК» представлено на рынке услуг с апреля 2006 года. Штат предприятия насчитывает 40 человек.

Организационная структура управления ООО «Стоматология МК» имеет вид линейной, она приведена на рисунке 2.

Рис.2. Организационная структура ООО «Стоматология МК»

Для достижения более эффективного руководства деятельностью ООО «Стоматология МК» и в соответствии с Уставом (Приложение 1) устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества.

Так как ООО «Стоматология МК» является малым предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ. Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам. Исполняет функции главного врача.

Начальник одела кадров занимается подбором и оценкой персонала. Следит за организацией работы, а так же организует работу, связанную с повышением квалификации, ведет учет личного состава работников, производит оформление, заполнение, учет и хранение трудовых книжек, оформляет документы, необходимые для назначения пенсии работникам, ведет учет отпусков, учет нарушений трудовой и служебной дисциплины.

В связи с малыми размерами организации начальник отдела кадров исполняет также функции менеджера по персоналу.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает главный бухгалтер.

Стоматолог:

Выводы.
Выявлено, что ООО «Стоматология МК» является малым предприятием и имеет линейную структуру управления. Функциональные обязанности закреплены за отдельными лицами в соответствии с Уставом организации.

РАЗДЕЛ 3. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. (6, С. 15)

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип «лестницы». Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководства, а также система поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации. Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели «человеческих отношений». (6, С. 22)

Не маловажное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Далее более подробно рассмотрим линейную и линейно-функциональную структуры управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. (6, С. 27) Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной (рис. 4).

Рис.4. Линейная организационная структура

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки являются:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления (рис.5). К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная организационная структура основана на принципе многократной подчиненности, поэтому такую структуру называют многолинейной. (6, С. 30)

Рис.5. Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления предприятием нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам функциональной системы относятся:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций (рис.6). При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (6, С.35)

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Рис.6. Линейно-функциональная структура

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать следующие характеристики.

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

Во втором разделе ВКР мы установили, что организационная структура ООО «Стоматология МК» является линейной.

Линейная структура управления имеет ряд недостатков:

- высокая степень централизации управления;

- трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными;

- сильная загрузка подчиненных.

Исходя из вышеперечисленного мы можем сделать вывод, что необходимо оптимизировать организационную структуру предприятия, а именно перейти от линейной к линейно-функциональной. К тому же переход к линейно-функциональной структуре обусловлен необходимостью расширения предприятия.

Внедрение линейно - функциональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

- сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами;

- могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

- отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Однако можно сделать вывод, что новая организационная структура, представленная в виде линейно – функциональной (Приложение 2) имеет ряд серьезных преимуществ, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами.

3. Установление прочных технологических связей между подразделениями способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача руководителя в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев.

4. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Для того чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным, предложить свое видение формирования основных целей ООО «Стоматология МК». На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис.7).

Рис.7. Цели компании для проектирования структуры системы управления

Данные цели помогут предприятию решить поставленные перед собой задачи, организовать эффективное управление и снизить затраты, тем самым повысив свою прибыль. Этапы совершенствования организационной структуры мы рассмотрим в следующих разделах работы.

Выводы:
Установлено, что линейная структура ООО «Стоматология МК» имеет следующие проблемы: высокую степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными; сильную загрузку подчиненных. Рекомендован переход от линейной структуры управления к линейно-функциональной.

РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА ТИПОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами. (7, С.11)

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления. (7, С. 23) Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. (7, С. 36) Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

Процесс принятия решения показан на рисунке 8.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу.

Анализируя устройство исследуемой организации, следует отметить, что не все в деятельности ООО «Стоматология МК» складывается благополучно, есть и проблемы, устранение которых не следует откладывать на ближайшее будущее.

Любая проблема предприятия возникает не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности руководства, но еще в большей степени – из-за отсутствия квалифицированных сотрудников, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому разработка системы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы.

Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям выберем наилучший вариант.

Проблема.

Планирование в ООО «Стоматология МК » осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание врачей своих обязанностей и, соответственно, нередкие случаи невыполнения служебных заданий в срок.

Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования и ей сопутствующих будут:

- затраты времени, сведенные к минимуму;

- как можно более низкие затраты денежных средств;

- простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы.

Более детально изучать процесс работы в стоматологической клинике, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования – на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.

Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации – это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.

Проблема.

ООО «Стоматология МК» имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается – все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе предприятия.

Следует оговориться, что время реагирования на запросы предприятия часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Альтернативы.

Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений, не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

Однако реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Проблема.

Одна из главных проблем на предприятии – это проблема качества руководства.

Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем – способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как «реализация себя», который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Альтернативы:

1. Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов. Хотелось бы сразу отметить длительность процесса осуществления данного варианта, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в «Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих» на обсуждение руководству предприятия. И если такое решение будет принято, предприятию потребуются значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

2. Руководителю следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто – для решения этой ситуации следует повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков. Данная альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководитель практически в любое время может пройти эти курсы.

Итак, принятое решение – обязать руководителя пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

Выводы.
Выявлены следующие проблемы в системе управления организацией: неэффективная на данный момент организационная структура; высокая степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными. Предложены варианты решения проблем.

РАЗДЕЛ 5. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для осуществления своей деятельности предприятие должно располагать определенным набором экономических ресурсов – элементов, используемых для производства экономических благ.

Состав применяемых предприятием экономических ресурсов различен. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет наличие определенного запаса ресурсов длительного пользования, или капитала.

Основные фонды ООО «Стоматологи МК» подразделяются на следующие виды:

- здания;

- сооружения и передаточные устройства;

- машины и оборудование для охраны объекта;

- транспортные средства;

- производственный и хозяйственный инвентарь.

Важнейшими характеристиками основных фондов являются показатели их движения, состояния и эффективности использования. (12, С. 32) Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

- обновления (КОБН
) и выбытия (КВЫБ
):

КОБН
= , (1)

КВЫБ
= , (2)

где СВВЕД
, СВЫБ
– стоимость введенных и выбывших из эксплуатации основных фондов;

СК
, СН
– стоимость основных фондов на конец и начало года.

- Коэффициент годности (КГ
):

КГ
= , (3)

где – остаточная стоимость на начало года;

СП
– полная первоначальная стоимость на начало года.

- Коэффициент износа (КИ
):

КИ
= 1 – КГ
. (4)

Улучшение использования основных фондов решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Эффективность использования основных фондов оценивается такими коэффициентами, как:

- фондоотдача (ФО
):

ФО
= , (5)

где Q – годовой объем реализации продукции в стоимостном выражении;

– среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

- фондоемкость (ФЕ
):

-

ФЕ
= = . (6)

Используя все вышеперечисленные формулы, рассчитаем показатели движения, состояния и использования основных фондов в ООО «Стоматология МК». Результаты расчета представлены в таблице 3.

Анализ коэффициентов таблицы показал, что в ООО «Стоматология МК» в течение рассматриваемого периода времени наблюдаются медленные темпы обновления основных средств, при этом показатели их снижаются. Разница величин коэффициента обновления и выбытия незначительна, т.е. в организации идет тенденция сохранения доли старых фондов. Несмотря на то, что коэффициент интенсивности обновления основных средств в 2009 году увеличивается, его значение остается ниже нормы (при норме больше 1).

Таблица 3

Движение, состояние и использование основных средств

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение
Показатели движения
Коэффициент обновления	0,010	0,003	-0,007
Коэффициент выбытия	0,018	0,004	-0,014
Коэффициент интенсивности обновления основных средств	0,556	0,75	0,194
Показатели состояния
Коэффициент годности:
на начало года	0,681	0,619	-0,062
на конец года	0,619	0,545	-0,074
Коэффициент износа:
на начало года	0,319	0,381	0,062
на конец года	0,381	0,455	0,074
Показатели эффективности использования
Фондоотдача	11,807	7,798	-4,009
Фондоемкость	0,085	0,128	0,043

Состояние основных средств в 2008 году соответствует достаточной степени годности (ее норма 0,8 и более). К концу 2009 года значение коэффициента годности уменьшается и становится недостаточной (менее 0,5 – критическое значение). Доля основных фондов, срок полезного использования которых истек в силу физического или морального износа, в течение анализируемого периода увеличивается. А увеличение степени изношенности основных фондов свидетельствует о невыполнении плана ремонтов основных средств либо невыполнении плана технического развития, что может отрицательно отразиться на плановых показателях объема продаж.

Фондоотдача и фондоемкость относятся к числу обобщающих показателей эффективности использования основных фондов. В 2009 году наблюдается снижение фондоотдачи в сравнении с прошлым годом, т.е. уменьшается объем реализованной продукции на 1 руб. основных производственных фондов. Это говорит о том, что уровень использования действующих фондов низкий в силу его технического состояния.

Что касается фондоемкости, то значение показателя увеличивается, а вместе с ним увеличивается потребность организации в основных фондах.

Непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности является наличие оборотных средств (оборотного капитала). Оборотные средства – это предметы труда, которые принимают однократное участие в процессе производства, изменяя при этом свою натурально-вещественную форму, и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Эффективность использования оборотных средств измеряется показателями их оборачиваемости. Под оборачиваемостью оборотных средств понимается продолжительность последовательного прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует ряд взаимосвязанных показателей: (12, С. 34)

- коэффициент оборачиваемости (количество оборотов за определенный период) (КОБ
):

КОБ
= , (7)

где Q – объем выручки от реализации;

– средний остаток оборотных средств.

- Длительность одного оборота оборотных средств в днях (Д):

Д = , (8)

где ДК
– число дней в рассматриваемом периоде (30; 90; 360).

- Коэффициент загрузки средств в обороте (сумма занятых на предприятии оборотных средств на единицу продукции) (КЗ
):

КЗ
= = . (9)

Кроме указанных показателей также может быть использован показатель отдачи оборотных средств (КОТД
):

КОТД
= , (10)

где П – прибыль от реализации продукции.

Финансовое положение предприятия находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств, поскольку скорость превращения оборотных средств в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Поэтому предприятия заинтересованы в организации наиболее рационального движения и использования оборотных средств.

С помощью рассмотренных формул рассчитаем показатели оборачиваемости оборотных средств ООО «Стоматология МК», используя данные бухгалтерского баланса (форма №1 –Приложения 3 и 5). Полученные коэффициенты представим в таблице 4.

Таблица 4

Эффективность использования оборотных средств

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение
Коэффициент оборачиваемости	16,262	14,475	-1,787
Длительность одного оборота	22,137	24,870	2,733
Коэффициент загрузки	0,061	0,069	0,008
Коэффициент отдачи оборотных средств	0,441	0,144	-0,297

Анализ оборачиваемости оборотных средств организации показал, что за период с 2008 по 2009 год происходит ее замедление. Это обстоятельство подтверждается снижением количества оборотов (с 16,262 до 14,475) в рассматриваемом периоде, соответственно увеличением продолжительности одного оборота в днях, т.е. увеличивается срок возврата (на 3 дня) предприятию его оборотных средств в виде выручки от реализации. Кроме того, изменение коэффициента загрузки средств в обороте говорит об увеличении оборотных средств, авансируемых на 1 руб. выручки от реализации. Показатель отдачи оборотных средств в 2009 году в сравнении с прошлым годом уменьшается с 0,441 до 0,144.

Эффективность использования оборотных средств в ООО «Стоматология МК» снижается, что может привести к вовлечению в оборот дополнительных средств.

Проведем анализ активов по данным бухгалтерского баланса (форма №1 – Приложения 3 и 5) ООО «Стоматология МК» за 2008 и 2009 год и дадим оценку произошедшим изменениям.

Рассмотрим изменения в составе средств предприятия за 2008 год.

Общая сумма средств ООО «Стоматология МК» на начало 2008 года составляла 54192 тыс. руб., а на конец года она уменьшилась на 1940 тыс. руб. или на 3,58% и стала составлять 52252 тыс. руб.

Внеоборотные активы уменьшились на 3144 тыс. руб. и к концу года составили 29335 тыс. руб. Это снижение обусловлено уменьшением основных средств на 3160 тыс. руб. за счет списания оборудования, производственного и хозяйственного инвентаря вследствие физического износа.

Что касается оборотных активов, то к концу года размер их увеличился на 1204 тыс. руб. Это связано, в основном с увеличением запасов. Величина запасов на конец отчетного периода составила 16303 тыс. руб., что больше по сравнению с началом года на 2721 тыс. руб. или 20,03%. Произошло увеличение и денежных средств на 116 тыс. руб., которые используются для текущих платежей. В частности, это необходимо для своевременного погашения текущих обязательств, оплаты труда и т.д.

Размер налогов на добавленную стоимость в этот период значительно сократился. Если на начало года он был равен 1458 тыс. руб., то к концу года составил 1 тыс. руб. Дебиторская задолженность к концу 2008 года уменьшилась на 176 тыс. руб. (с 2059 тыс. руб. до 1883 тыс. руб.). Ее удельный вес в стоимости имущества в данный период составил 3,6%, что соответствует норме (нормальное значение меньше или равно 40%).

Анализ данных актива за 2009 год показывает, что общая сумма средств организации уменьшилась на 19903 тыс. руб. В основном это произошло за счет уменьшения доли оборотных активов. Их удельный вес на конец года в общей стоимости имущества ООО «Стоматология МК» составил 20,34%, а внеоборотных – 79,65%.

Внеоборотные активы уменьшились на 3568 тыс. руб. и к концу года составили 25767 тыс. руб. В их составе произошло уменьшение размеров таких статей, как основные средства (на 3549 тыс. руб.) и нематериальные активы (на 35 тыс. руб.).

Величина запасов в составе оборотных активов уменьшилась на 15880 тыс. руб. и на конец года составила 423 тыс. руб. Также произошло уменьшение размера денежных средств с 4730 тыс. руб. до 1306 тыс. руб. или на 72,39%.

В составе оборотных активов обращает на себя внимание незначительный рост дебиторской задолженности, удельный вес которой в стоимости имущества к концу 2009 года составил 14,99%.

Аналогично проведем анализ пассивов ООО «Стоматология МК» и дадим оценку изменениям, произошедшим в формировании источников средств предприятия за 2 года.

Проанализируем состояние пассивов предприятия за 2008 год.

Отмечается уменьшение источников средств организации в отчетном периоде на 1940 тыс. руб. или на 3,58%.

Раздел пассива «Капитал и резервы» увеличился за счет чистой прибыли, которая осталась в распоряжении ООО «Стоматология МК», на 8015 тыс. руб. В организации идет прирост собственных средств.

К концу 2008 года организация полностью погасила задолженность по кредитам и займам в долгосрочном периоде, но появились краткосрочные кредиты в сумме 1237 тыс. руб. Можно сделать вывод о том, что инвестиционные вложения в течение года осуществлялись в основном за счет собственных средств.

Следует отметить, что за 2008 год кредиторская задолженность уменьшилась на 1259 тыс. руб. (с 20929 тыс. руб. до 19670 тыс. руб.) или на 6,02%. Это произошло за счет снижения задолженности перед персоналом организации и государственными внебюджетными фондами.

Проанализируем динамику изменения источников средств предприятия за 2009 год.

В течение анализируемого периода источники средств предприятия уменьшились на 19903 тыс. руб. или на 38,09%.

В 2009 году в разделе пассива «Капитал и резервы» продолжился рост нераспределенной прибыли и к концу года ее размер составил 25223 тыс. руб. В итоге наблюдается увеличение реальной стоимости собственного капитала, что положительно может отразиться на финансовой устойчивости организации.

В течение 2009 года краткосрочные обязательства организации значительно уменьшились в сравнении с 2008 годом. Это обстоятельство вызвано уменьшением размеров займов на 887 тыс. руб. и кредиторской задолженности на 19010 тыс. руб. В итоге удельный вес краткосрочных обязательств снизился и в общей сумме источников средств заемных средств составил 3,12% (в прошлом году они составляли 40,01%).

Выводы:
Установлено, что наблюдается увеличение реальной стоимости собственного капитала организации, что положительно может отразиться на финансовой устойчивости организации.

Определение финансовой устойчивости предприятия проводится для правильного выбора в реальных экономических условиях надежного с точки зрения платежеспособности партнера. Для анализа финансовой устойчивости предприятия применяются следующие показатели:

1) Расчет и анализ финансовых коэффициентов для выявления изменений финансового состояния предприятия за определенный период и сравнительного финансового анализа родственных предприятий.

2) Определение ликвидности баланса – степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств (оценки кредитоспособности предприятия).

3) Определение коэффициентов деловой активности предприятия.

Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия позволяют выявить уровень финансового риска, связанного со структурой источников формирования капитала предприятия, а соответственно и степень его финансовой стабильности в процессе предстоящего развития. Для проведения такой оценки в процессе финансового анализа используются показатели, рассчитываемые на основе данных бухгалтерского баланса (форма №1 – Приложения 3 и 5). Полученные коэффициенты представлены в таблице 5.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в ООО «Стоматология МК» в начале рассматриваемого периода наблюдается недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, о чем говорят коэффициенты обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, обеспеченности оборотных активов собственными средствами и коэффициент маневренности. Они имеют отрицательные значения, свидетельствующие об отсутствии собственных оборотных средств. Так же следует отметить низкое значение коэффициента независимости (автономии) и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.

Таблица 5

Показатели финансовой устойчивости организации

Показатель	На начало 2008года	На начало 2009 года	На начало 2010года		Нормативное значение показателей
Коэффициент автономии	0,430	0,60	0,968		Больше или равно 0,6
Коэффициент заемного капитала	0,570	0,40	0,032		Меньше или равно 0,4
Коэффициент финансирования	1,324	0,668	0,033		Меньше или равно 0,4
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества	0,038	0,036	0,150		Меньше или равно 1,0
Доля дебиторской задолженности в текущих активах	0,095	0,082	0,737		Меньше или равно 0,7
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	-0,675	0,122	13,121		Больше или равно 0,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,422	0,087	0,843	Больше или равно 0,1
Коэффициент маневренности	-0,393	0,064	0,177	Больше или равно 0,5
Коэффициент реальной стоимости имущества	0,607	0,569	0,794	Больше или равно 0,5

В дальнейшем наблюдается тенденция улучшения финансового состояния организации. К концу 2009 года ООО «Стоматология МК» достигает абсолютно устойчивого состояния. Товарно-материальных запасов становится меньше, и организация полностью покрывает их собственными оборотными средствами (13,12 собственных средств приходится на 1 руб. материальных запасов).

Но следует обратить внимание на увеличение доли дебиторской задолженности в текущих активах. Если удельный вес дебиторской задолженности в текущих активах будет увеличиваться и дальше, то организация вынуждена будет привлекать дополнительные источники (краткосрочные кредиты в банке или за счет прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении организации).

Коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности) характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности. (15, С. 44) Проведение такой оценки требует предварительной группировки оборотных активов предприятия по уровню ликвидности.

Для проведения оценки платежеспособности (ликвидности) в процессе финансового анализа используются показатели, рассчитываемые на основе данных бухгалтерского баланса (форма №1 – Приложения 3 и 5). Полученные коэффициенты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	На начало 2008 года	На начало 2009 года	На начало 2010 года	Нормативное значение показателей
Коэффициент текущей ликвидности	0,957	1,086	6,329	Больше или равно 2
Коэффициент срочной ликвидности	0,308	0,306	5,911	Больше или равно 0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,220	0,226	1,293	0,2 – 0,25
Коэффициент общей платежеспособности	0,755	1,497	30,346

Анализ данных таблицы 6 показал, что коэффициент текущей ликвидности в 2008 году меньше нормы, а это, безусловно, говорит о финансовом риске. То есть организация неплатежеспособна и не может своевременно отвечать по краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) оборотными активами.

Коэффициенты срочной и абсолютной ликвидности непосредственно о платежеспособности не говорят, а носят лишь вспомогательный характер в оценке платежеспособности. Так коэффициент срочной ликвидности показал, что быстро ООО «Стоматология МК» в условиях своевременного погашения дебиторской задолженности может погашать только 0,31 краткосрочных обязательств (при норме 0,8).

Коэффициент абсолютной ликвидности говорит, что непосредственно «живыми» деньгами организация погашала в 2008 году 0,22 текущих обязательств, что соответствует норме.

Коэффициент общей платежеспособности носит прогнозный характер и непосредственно за платежеспособность не отвечает. В частности, он показывает сколько собственных средств приходится на 1 руб. как краткосрочных так и долгосрочных обязательств.

В соответствии с показателем обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками выделяют следующие типы финансовой устойчивости:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния - собственные оборотные средства полностью обеспечивают запасы и затраты; встречается крайне редко;

2) нормально устойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных оборотных средств и краткосрочными заемными источниками;

3) неустойчивое финансовое состояние - запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов и займов, то есть за счет всех основных источников формирования запасов и затрат;

4) кризисное финансовое состояние - запасы и затраты не обеспечиваются источниками их формирования; предприятие находится на грани банкротства.

К концу 2009 года ООО «Стоматология МК» становится платежеспособной, полностью покрывая долги в краткосрочном периоде. Превышение текущих активов над текущими пассивами в этом периоде обеспечивает резервный запас для компенсации убытков в своей деятельности.

Проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства, позволяют коэффициенты деловой активности. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости.

Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборо

та средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Коэффициенты деловой активности рассчитаны на основе данных бухгалтерского баланса ООО «Стоматология МК» (форма №1 – Приложения 3 и 5) и отчета о прибылях и убытках (форма №2 – Приложения 4 и 6) и представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели оборачиваемости средств

Показатель	2008 год	2009 год	Изменение	Нормативное значение показателей
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов, количество оборотов	6,818	5,047	-1,771	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, количество оборотов	16,262	14,475	-1,787	Не менее 3
Продолжение таблицы 7
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, количество оборотов	13,281	6,816	-6,465	Не менее 2
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов, количество оборотов	19,374	19,749	0,375	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	25,373	26,766	1,393	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, количество оборотов	184,109	63,40	-120,709	Не ниже 12, критическое равно 4
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, количество оборотов	14,017	19,482	5,465	Не ниже 12, критическое равно 4

Анализ коэффициентов оборачиваемости показал, что они соответствуют нормативу. Значение коэффициента оборачиваемости совокупных активов уменьшился, что ведет к замедлению кругооборота средств организации. Также уменьшилось значение коэффициента оборачиваемости оборотных активов и коэффициента оборачиваемости собственного капитала в 2009 году. Показатель оборачиваемости материальных запасов увеличился к концу 2009 года. Это оценивается положительно, т.к. меньше средств задействовано в этой наименее ликвидной статье оборотных активов.

Количество оборотов готовой продукции к концу 2009 года увеличивается с 25,37 до 26,77. Рост показателя означает увеличение спроса на реализуемые услуги организации.

Выводы:
Установлено, что ООО «Стоматология МК» финансово устойчиво. Однако выявлено, что оборачиваемость дебиторской задолженности снижается в рассматриваемом периоде. При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился с 14 до 19 оборотов.

РАЗДЕЛ 6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ООО «СТОМАТОЛОГИЯ МК»

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, используемые в ООО «Стоматология МК» приводятся на рисунке 9.

Рис.9. Комплексная оценка персонала ООО «Стоматология МК»

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту. (8, С. 17)

Оценка персонала выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
Аттестация кадров. Своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки и проводится в несколько этапов:

Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Стоматология МК», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям. Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Стоматология МК» представлена в таблице 1.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнения плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала).

Таблица 1

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в

ООО «Стоматология МК»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Стоматология МК» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Таблица 2

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Стоматология МК» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Стоматология МК» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестация проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап - принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Стоматология МК» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенная в ООО «Стоматология МК» в июне 2009 году, выглядит следующим образом:

Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)
Прошли аттестацию – 10 чел., из них:

- аттестованы - 5 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

- не аттестованы – 2 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение – 2 чел.

- направлены на повышение квалификации, переподготовку - 1 чел.

Выводы.
Определено, что аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника. Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Стоматология МК» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

РАЗДЕЛ 7. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТОМАТОЛОГИЯ МК»

Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным – своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия. (24, С. 13)

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально - психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- не налаженность системы стимулирования труда;

- низкий моральный дух в коллективе;

- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. (24, С. 14) Силы, о которых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека и осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

Основные категории мотивации: потребности и вознаграждение.

Как известно, люди испытывают потребность в том случае, когда ощущают физиологический или психологический недостаток в чем-либо. (24, С. 23)

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 10.

Процесс мотивации через потребности чрезвычайно сложен. Сложность заключается в том, что характеры людей — это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Поведение

Потребности

Рис.10. Процесс мотивации поведения через потребности

Вознаграждение - это всё то, что человек считает для себя ценным.

Известны два вида вознаграждений: внутренний и внешний.

Первый вид обусловлен самой работой. Если она удовлетворяет работника, то вознаграждение воплощается у него в чувстве достижения определенных результатов, значимости выполненной работы и самоуважения. Второй - представлен тем, чем организация оценивает труд работника, а именно: заработной платой, продвижением по службе, моральными и материальными поощрениями. Рациональное сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения является эффективным рычагом повышения мотивации труда. (24, С. 34)

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, ставшими настолько важными, чтобы побудить человека действовать.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивация и стимулирование персонала включает в себя:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего к активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. (24, С. 56)

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Система мотивации должна стимулировать на достижение целей и удовлетворять обе стороны, быть эффективной, простой и понятной, объективной, конкурентной на рынке.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе. Для оценки климата в анализируемом коллективе был проведен опрос среди 10 сотрудников организации.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям.

Однако большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации недостаточно эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

Учитывая то, что ООО «Стоматология МК » является стоматологической клиникой, можно с уверенностью говорить о том, что сотрудники в большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату.

Если руководители стремятся к обеспечению эффективной работы предприятия, им следует максимально приблизить свой стиль к демократическому, но тогда на первое место выйдет именно моральное мотивирование.

Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования возможно применение следующих способов не денежного стимулирования:

1. Одобрение.

2. Вознаграждение свободным временем.

3. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику.

4. Продвижение по служебной лестнице и карьерный рост.

5. Предоставление самостоятельности и любимой работы.

Также предлагаем провести ряд следующих мероприятий:

Создать благоприятные материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок начисления заработной платы (либо довести до сведения работников порядок ее начисления).
Заработная плата для удобства может начисляться на банковский счёт или пластиковую карту работника.
Ежемесячно в установленные сроки размер авансовых выплат может по мере надобности работнику увеличиться или уменьшиться.
В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты в размере 50% от оклада:

- за работу в вечернее и ночное время;

- за работу в выходные и праздничные дни.

5. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание;

- частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

- ежегодное медицинское обследование;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

Выводы.
Выявлено, что работники не очень довольны заработной платой (своей работой). Вследствие этого предложены мероприятия по повышению мотивации работников: материальные и моральные.

РАЗДЕЛ 8. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В

ООО «СТОМАТОЛОГИЯ МК»

Маркетинг - комплексная система организации разработки, производства и сбыта товаров и услуг на корпоративном уровне, ориентированная на возможно более полное удовлетворение спроса конкретных потребителей и получение на этой основе прибыли. (17, С. 14)

Как правило, маркетинговые исследования выполняются рабочей группой (при участии и под методическим руководством службы маркетинга), в которую могут входить: исполнитель научно-исследовательских работ, разработчик продукции, изготовитель продукции.

В качестве известных в настоящее время методов анализа бизнеса можно использовать традиционный маркетинговый метод, так называемый SWOT-анализ (S - strengths (силы) – анализ сильных сторон позиции бизнеса; W – weaknesses (слабости, опасности) – анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него; O – opportunities (возможности) – поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса; T – threats (угрозы) – анализ и отражение угроз бизнесу), который позволяет быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонах собственного предприятия, а также об имеющихся у нее возможностях и факторах, угрожающих ее существованию. (18, С. 27)

Таким образом, применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Анализ факторов внутренней среды предприятия представлен в таблице 8.

Таблица 8

Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+	0,04
1.2. Доля рынка	+	0,04
1.3. Репутация в отношении качества	+	0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания	+	0,05
1.5. Реклама	+	0,05
1.6. Эффективность предлагаемых услуг	+	0,04
1.7. Месторасположение	+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала	+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов	+	0,02
2.3. Доходность капитала	+	0,03
2.4. Финансовая стабильность	+	0,05
3. ОРГАНИЗАЦИЯ:
3.1. Квалификация руководства	+	0,04
3.2. Малый штат сотрудников	+	0,04
3.3. Квалификация и способности руководителя	+	0,05
3.4. Реакция на изменение рыночной ситуации	+	0,04
3.5. Преданность работе сотрудников	+	0,03
3.6. Инициативность руководства	+	0,04
3.7. Оперативность принятия решений	+	0,05

Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Стоматология МК» (таблица 9).

Таблица 9

Таблица анализа сильных и слабых сторон ООО «Стоматология МК»

Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1.	1.5., 3.3.	1.3., 3.7.	2.4.
	Средняя	3.2.	1.6., 3.4.	3.1.,1.2.	3.6.	1.1.
	Низшая	1.7	2.2.	2.3., 3.5.

Как видно из таблицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 1.5., 3.3., 1.6., 3.4.

Проведем анализ факторов внешней среды предприятия (таблица 10).

Таблица 10

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОТРЕБИТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+	0,05
1.2. Мелкие клиенты	+	0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны клиента	+	0,04
1.4. Угроза потери клиента	+	0,05
1.5. Важность появления нового клиента	+	0,04
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества	+	0,05
2.2. Слабость	+	0,04
2.3. Борьба с конкурентами	+	0,04
3. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
3.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма	+	0,05
3.2. Возможность появления новых законов	+	0,03
3.3. Субсидии	+	0,05
3.4. Налоги	+	0,04
4. ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
4.1. Уровень социально-экономического развития	+	0,02
4.2. Уровень научно-технического развития экономики	+	0,03
4.3. Экономические кризисы внутри страны	+	0,03

Проведем анализ угроз и возможностей ООО «Стоматология МК» (таблица 11).

Таблица 11

Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы
Потеря клиента	Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные: возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы.	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом.
Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств.	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов	Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка.	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Введение дополнительных налогов	Повышение расходов.	Попытка получения налоговых льгот.
Предоставление государством субсидий	Снижение расходов, расширение предприятия и увеличение объемов предоставляемых услуг.	Попытка получения новых субсидий.

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Проведем анализ деятельности ООО «Стоматология МК» (таблица 12)

Таблица 12

Итог анализа деятельности ООО «Стоматология МК»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продажи услуг, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала, доступность капитальных ресурсов	Фирма финансово устойчива
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства, трудности прохождения информации между руководителем и подчиненными.	Нескоординированная работа фирмы

Как видно из таблицы, ООО «Стоматология МК» имеет неважные показатели в сфере маркетинга и организации деятельности. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо введение новых должностей по сбыту услуг, мотивирование сотрудников к более качественному труду, повышение квалификации руководителя.

Далее проведем повторное исследование системы управления предприятием после изменения его организационной структуры.

Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 13).

Таблица 13

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+	0,04
1.2. Доля рынка	+	0,04
1.3. Репутация в отношении качества	+	0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания	+	0,05
1.5. Реклама	+	0,05
1.6. Эффективность продаж услуг	+	0,04
1.7. Месторасположение	+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала	+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов	+	0,02
2.3. Доходность капитала	+	0,03
2.4. Финансовая стабильность	+	0,05
3. ОРГАНИЗАЦИЯ:
3.1. Квалификация руководства	+	0,04
3.2. Малый штат сотрудников	+	0,04
3.3. Квалификация и способности менеджеров	+	0,05
3.4. Реакция на изменение рыночной ситуации	+	0,04
3.5. Преданность работе сотрудников	+	0,03
3.6. Инициативность руководства	+	0,04
3.7. Оперативность принятия решений	+	0,05

Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Стоматология МК» (таблица 14)

Таблица 14

Таблица анализа сильных и слабых сторон ООО «Стоматология МК»

Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	2.1.	1.5.	1.4., 3.3., 3.7.	1.3.,2.4.
	Средняя	1.6, 3.4.	2.3., 3.2., 3.5.	1.2.,3.1, 3.6. .	1.1.
	Низшая	1.7.	2.2.

Как видно из таблицы анализа слабых и сильных сторон, положение после реорганизации организационной структуры улучшилось. Проблемные факторы (1.4., 3.2., 3.3.) перешли в разряд нейтральных.

Выводы.
Доказано, что изменение организационной структуры положительным образом отразится на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение спроса, расширение клиентской базы, повышение квалификации руководства и менеджеров.

РАЗДЕЛ 9. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ НА ООО «СТОМАТОЛОГИЯ МК»

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. (20, С. 9)

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. (21, С. 33)

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. (21, С. 38) Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 15).

Таблица 15

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

В девятом разделе нашей работы мы провели SWOT – анализ деятельности ООО «Стоматология МК». В результате анализа мы выявили неважные показатели в сфере маркетинга и организации деятельности. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо введение новых должностей по сбыту услуг, мотивирование сотрудников к более качественному труду, повышение квалификации руководителя.

Следовательно, стратегия организации должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

В связи с тем, что действующая структура управления в условиях постоянного прибавления объектов, сверх полной загруженности работников перестала отвечать поставленным требованиям необходимо расширение штата.

В связи с увеличением клиентов необходимо принять на работу 30 квалифицированных сотрудников клиники.

Создание отдела маркетинга в лице двух человек и их руководителя будет способствовать расширению клиентской базы, а, следовательно, увеличению прибыли организации.

Также необходимо добавить в отдел кадров одну ставку менеджера по персоналу, занимающегося только подбором сотрудников, тем самым разгрузить начальника отдела кадров, главному бухгалтеру добавить в подчинение бухгалтера по начислению заработной платы и экономиста. Данные изменения приведут к значительному увеличению штата, что можно увидеть в новой организационной структуре управления предприятия.

Все изменения предлагается воплотить в жизнь в течение двух лет.

Дополнительно предлагаем план организационно - технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011года, который представлен в таблице 16.

Таблица 16

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.	Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в организацию.
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение.	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обучения.
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся. Празднование знаменательных дат.	Планы торжественных мероприятий. Информационные материалы о результатах работы.

Выводы.
Предложен стратегический план развития ООО «Стоматология МК» на 2010 – 2011 года, а именно совершенствование структуры, повышение мотивирования работников к труду. Данные изменения приведут к более эффективной работе сотрудников, расширению клиентской базы, в результате чего повысится качество оказываемых услуг, улучшится репутация фирмы и вырастет прибыль.

РАЗДЕЛ 10. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «СТОМАТОЛОГИЯ МК»

Во-первых, для определения эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления организации мы должны оценить деятельность фирмы после изменений.

В ВКР мы исследовали организационную структуру управления ООО «Стоматология МК», провели маркетинговый анализ и анализ хозяйственной деятельности организации, оценили систему управления персоналом. В результате выявленных проблем нами был предложен стратегический план развития организации в ближайшие полтора года.

Из реорганизованной структуры видно, что введение отдела маркетинга будет способствовать расширению клиентской базы, а набор квалифицированных сотрудников стоматологической клиники повлечет за собой повышение качества обслуживания.

Таким образом, введение новых должностей по сбыту услуг, расширение штата специалистов, мотивирование сотрудников к более качественному труду и повышение квалификации руководителя приведут к следующим результатам. Результаты изменений представлены в таблице 17.

Таблица 17

Итог анализа деятельности ООО «Стоматология МК»

Факторы	Результаты
МАРКЕТИНГ	Повышение продажи услуг, достаточная реклама, ориентированная на потребителя.
МОТИВАЦИЯ	Преданные организации работники, повышение уровня обслуживания, репутации фирмы.
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ	Повышение квалификации руководства, реакции на изменения рыночной ситуации, скоординированная работа фирмы.

Сравним штатные расписания до изменений организационной структуры (Приложение 7) и после (Приложение 8). Введение новых должностей, влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 417000 рублей. Однако мы запланировали последовательное увеличение штата в течение двух лет. Сначала мы планируем набрать дополнительно охранников, затем создать отдел маркетинга, и только потом принять на работу бухгалтера, экономиста и менеджера по персоналу. Такая последовательность набора сотрудников не повлечет больших единовременных затрат. Таким образом, расходы на реорганизацию структуры управления оправданы, так как данное решение поможет фирме расширить клиентскую базу, т.е. увеличить свою прибыль. А более высокая оплата труда станет мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что повлечет за собой повышение качества оказываемых услуг, т. е. улучшится репутация предприятия.

На основании анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, показателей эффективности использования капитала (активов) и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации (экономическая, коммерческая и финансовая рентабельность) мы сделали вывод, что наша организация финансово устойчива. Однако, для проведения будущих мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК» должно быть платежеспособным.

Для определения платежеспособности ООО «Стоматология МК» применим коэффициенты ликвидности.

Платежеспособность – это способность предприятия своевременно рассчитываться по своим долговым внешним и внутренним обязательствам за счет достаточного наличия ликвидных активов. (27, С. 36) Ликвидность выступает как необходимое условие платежеспособности, контроль за соблюдением которой является важнейшей функцией финансового менеджмента.

В отечественной практике анализа ликвидности наибольшее распространение получил коэффициент текущей ликвидности (покрытия):

КТЛ
=
, (11)

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности для ООО «Стоматология МК» и получим результат, который равен 6,5.

Во-первых, для более объективной оценки текущей ликвидности предприятий необходим расчет уточненного коэффициента текущей ликвидности.

Формула уточненного коэффициента текущей ликвидности выглядит так:

КТЛуточн.
= ,(12)

где НДСЗ
– НДС, связанный только с приобретением запасов и выделенный по данным налоговой декларации по НДС;

ДЗП
– часть долгосрочной дебиторской задолженности, по которой оплата долгов, вероятно, произойдет в краткосрочном периоде.

Значение уточненного коэффициента текущей ликвидности более четко отражает действительную ликвидность и всегда будет меньше значения коэффициента текущей ликвидности, рассчитанного по формуле (11). Однако этих коэффициентов недостаточно для того, чтобы сделать объективный вывод о состоянии текущей ликвидности предприятия.

Если значение уточненного коэффициента текущей ликвидности превышает единицу, то это означает, что после погашения долгов у организации останутся оборотные активы для продолжения деятельности.

В нашем случае уточненный коэффициент текущей ликвидности равен 2, 04.

Во-вторых, для более точной оценки платежеспособности следует определить, какова стоимость запасов, необходимых для осуществления одного производственного цикла после погашения краткосрочных обязательств. Механизм расчета необходимого уровня запасов каждый финансист формирует для себя сам, и чем точнее будет применяемый метод, тем объективнее станет оценка платежеспособности предприятия.

Следует руководствоваться тем, что стоимость запасов рассчитывается исходя из суммы однодневных материальных затрат и числа дней, на которое должны иметься материальные запасы.

Формула нормального (минимально необходимого) коэффициента текущей ликвидности выглядит так:

КТЛнорм.
= , (13)

где СНЗ – стоимость необходимых запасов.

Таким образом, расчет нормального коэффициента текущей ликвидности по формуле (13) позволяет увидеть, при каком значении коэффициента предприятие можно действительно отнести к платежеспособным. Его значение характеризует нормальную ликвидность на предприятии и служит ориентиром, базой сравнения при оценке ликвидности.

Для отнесения предприятия в разряд платежеспособных, уточненный коэффициент текущей ликвидности должен быть не меньше нормального. Если нормальный (минимальный необходимый) коэффициент текущей ликвидности меньше или равен уточненному коэффициенту текущей ликвидности, предприятие можно считать платежеспособным независимо от уровня каждого из этих коэффициентов (разумеется, при условии, что оба они превышают единицу).

Рассчитаем нормальный коэффициент текущей ликвидности ООО «Стоматология МК», который равен 1,4.

Таким образом, мы делаем вывод, что ООО «Стоматология МК» является платежеспособным предприятием.

Особое внимание в оценке эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления организации стоит уделить экономической составляющей, а конкретно прибыльности предлагаемых изменений.

Расширение штата организации приведет к увеличению объема реализованных услуг. Рассчитаем эффективность затрат относительно объема реализованных услуг (таблица 18).

Таблица 18

Увеличение объема реализованных услуг

Период	Увеличение объема реализованных услуг на 15%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 30%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 60%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 90%, руб.
4-й квартал 2011 год	245522,7	277547,4	341596,8	405646,2

Если объем реализуемых услуг за 4-й квартал 2011 года увеличится на 15% в отличие от объема реализованных услуг за 2009 год, то прибыль составит:

245552,7 – 213498 =32054,7 (рублей).

Если объем реализуемых услуг увеличится на 30%, прибыль составит 64047,4 рублей.

Если объем реализуемых услуг увеличится на 60%, прибыль составит 128098,8 рублей.

Если объем реализуемых услуг увеличится на 90%, прибыль будет 192148,2 рублей.

Чтобы определить эффективность проекта рассчитаем срок окупаемости проекта.

PP=K/CF, где K – вложенный капитал, а CF – годовой доход, но мы берем показатели за 2-й квартал 2010 года.

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 1,5 года.

Выводы.
Определено, что ООО «Стоматология МК» является платежеспособным. Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления позволит получить дополнительную прибыль в размере 192148,2 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью выпускной квалификационной работы было совершенствование системы управления охранного предприятия ООО «Стоматология МК».

При изучении теоретических вопросов было получено понятие системы управления. Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Любая организация имеет управляющую и управляемую части, которые делятся на подсистемы. Для того, чтобы выявить существующие проблемы системы управления предприятия необходимо исследовать организационно- экономическую систему в целом и её подсистемы.

В ВКР был проведен анализ системы управления ООО «Стоматология МК». В результате анализа были выявлены положительные и отрицательные стороны системы управления.

К положительным характеристикам относятся:

- известность на рынке;

- финансовая стабильность;

- инициативность руководства;

- отсутствие текучести персонала.

К отрицательным характеристикам можно отнести:

- неэффективность организационной структуры;

- высокую степень централизации власти;

- трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными;

- отсутствие эффективной системы мотивации кадров.

После анализа деятельности организации и выявления проблем были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК». Данные предложения заключаются в следующем:

- изменение организационной структуры с линейной на линейно-функциональную (введение новых должностей, расширение штата сотрудников);

- повышение мотивации сотрудников (моральной и материальной) - проведение опросов по вопросам отношения к своей работе, разработка Положения о премировании, создание фонда экономического стимулирования.;

- обязать руководителя пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

На основании анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, показателей эффективности использования капитала (активов) и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации мы сделали вывод, что наша организация финансово устойчива. Однако, для проведения будущих мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК» должно быть платежеспособным. Расчет коэффициентов ликвидности показал, что предприятие является платежеспособным.

Введение новых должностей по сбыту услуг, расширение штата сотрудников, мотивирование сотрудников к более качественному труду и повышение квалификации руководителя приведут к следующим результатам:

- повышение продажи услуг;

- достаточная реклама, ориентированная на потребителя;

- преданные организации работники;

- повышение уровня обслуживания;

- улучшение репутации фирмы;

- повышение квалификации руководства;

- реакции на изменения рыночной ситуации;

- скоординированная работа фирмы.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления позволит ООО «Стоматология МК» получить дополнительную прибыль в размере 192148,2 рублей.

Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2008 - 345 с.

2. Тепло С.В., Акимов Л.Н. Теория организации. Н. Новгород: НИМБ, 2009 – 126 с.

3. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2008 –

336 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2008 - 256с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2009 - 296 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2008 - 189 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2010 – 230 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2009 - 312 с.

9. Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. – М., 2009 – 436 c.

10. Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2009 - 512 c.

11. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2008- 480 с.

12. Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2009 – 355 с.

13. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 269 с.

14. Миннибаева К.А., Остапенко В.В. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами: факторы изменения // Финансовый менеджмент. – 2008 – 260 с.

15. Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент. – 2008 – 270 с.

16. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент. – 2009 – 405 с.

17. Диксон П.Р. Управление маркетингом/ Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2010 – 387 с.

18. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Вершина, 2008 - 480 с..

19. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2009 - 360 с.

20. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 512 с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2008 – 536 С.

22. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2008 – 486 с.

23. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2010 – 535 с.

24. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008 – 348 с.

25. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 2009 – 245 с.

26. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2009 - 287 с.

27. Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент, 2008 – 270 с.

28. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент, 2009 – 405 с.