Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»
Институт дополнительного профессионального образования
Курсовая работа
По дисциплине: Инновационный менеджмент.
На тему: «Разработка и реализация инновационной стратегии
на предприятии ООО «СК «Эвалон».
Студент группы 8МОс: Матюхин А.С.
Преподаватель: Куделько А.Р.
Комсомольск-на-Амуре
2010 г.
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………………...3
Глава 1. Характеристика и анализ текущей деятельности предприятия………..6
1.1. Краткая характеристика предприятия………………………………………
1.2. Задачи и функции предприятия……………………………………………..
1.3. Организационная структура предприятия………………………………….
1.4. Анализ основных проблем в деятельности предприятия………………….9
Глава 2. Анализ и оценка инновационно-стратегического состояния организации……………………………………………………………………………..13
2.1. Исследование внутренних факторов. Оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон……………………………….
2.2. Анализ внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды……………………………………
Глава 3. Проектирование, разработка и реализация стратегии инновационных изменений по совершенствованию деятельности организации…………………...
3.1. Уточнение миссии, определение и конкретизация целей организации…...
3.2. Обоснование и выбор стратегии реализации инновационных изменений………………………………………………………………………………..
3.3. Анализ поля сил, определение и анализ видов причин возможного сопротивления изменениям…………………………………………………………….
3.4. Определение ресурсов, необходимых для реализации инновационных изменений……………………………………………………………………………......
3.5. Реализация и результаты стратегии инновационных изменений……….
Выводы…………………………………………………………………………………...
Список литературы………………………………………………………………………
Введение
В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.
В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).
Термины "инновация" и "инновационный процесс" близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов, форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми в этой деятельности организационными структурами и их персоналом. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения новой, или улучшенной производимой продукции, технологии ее производства и удовлетварения платежеспособного спроса потребителей в высококочественных товарах и услугах, совершенствование социального обслуживания. Коммерческие организации и другие предприятия в конкурентной борьбе вынуждены повышать технический уровень производства; улучшать технический уровень продукции или системы услуг; развивать организацию производства и менеджмента; снижать издержки производства; сокращать эксплуатационные расходы; повышать полезный эффект своей продукции или вида услуг; поддерживать необходимый уровень продажной цены и цены потребления. Конкуренция не просто стимулирует,а заставляет предприятия и организации участвовать в формировании рынка новаций.
Функциональный инновационный менеджмент направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрение в производство новшеств. Поэтому его задача – обеспечение оптимального функционирования операционной системы производства, совершенствование системы управления персоналом и осуществление контроля. Высокая изменчивость внешней среды ставит проблему выживания предприятий в прямую зависимость от их способности стратегической ориентации в неожиданных ситуациях и постоянно изменяющихся условиях. Поэтому основной функцией управления является разработка стратегии приоритетов развития и роста фирмы на основе анализа факторов внешней и внутренней среды.
Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, его традициями и жизненным циклом организации. Цели инновационной деятельности предприятия, с позиций его внутренних потребностей – повышение эффективности производства и снижение издержек производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов. Социальные цели – повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.
В нашей курсовой работе, на основе вышеизложенного, мы будем исследовать организацию, выявлять ее сильные и слабые стороны, будем исследовать ее окружение, находить проблемы и проблемные ситуации, искать пути решения проблем ( если такие имеются) на основе инноваций. Все эти действия мы будем проводить на основе реально действующего предприятия ООО «СК «Эвалон».
Глава 1. Характеристика и анализ текущей деятельности предприятия
1.1. Краткая характеристика предприятия
Полное официальное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью ООО «СК «Эвалон».
Сокращённое официальное наименование организации: ООО «СК «Эвалон».
Место нахождения общества: Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, пр. Октябрьский, д. 33. Общество было создано составом учредителей в лице Глушкова Дмитрия Константиновича и Власова Юрия Сергеевича 15 ноября 2001 г.
Общество имеет статус юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчётный и иные счета в учреждениях банка, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.
Главная цель деятельности предприятия - наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке.
1.2. Задачи и функции предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «СК «Эвалон» создаётся для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.
Общество осуществляет комплексное проектирование и строительство, а также ремонтные работы и перепланировку. Производит капитальный ремонт жилых домов. Осуществляет продажу строительных материалов.
Общество имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:
- Строительство зданий и сооружений II уровня ответственности.
- Общестроительные и строительно-монтажные работы при возведении несущих и ограждающих конструкций (здания и сооружения высотой до 40 м):
1. Каменные работы:
- кладка из кирпича, камней и блоков;
- облицовка стен;
- бутовая и бутобетонная кладка;
- усиление каменных конструкций реконструируемых и повреждённых зданий.
2. Устройство бетонных и железобетонных конструкций:
- опалубочные и арматурные работы;
- устройство конструкций из монолитного бетона;
- устройство железобетонных конструкций.
3. Монтаж деревянных конструкций:
- укрупнительная сборка, монтаж конструкций;
- сборка деревянных (брусчатых) зданий и сооружений заводского изготовления.
4. Монтаж лёгких ограждающих конструкций:
- ограждающие конструкции из асбоцементных панелей и плит;
- каркасно-обшивные перегородки;
- стены из панелей типа «Сэндвич»;
- устройство ограждающих конструкций из стеклянных блоков и профильного стекла;
- оконные и дверные блоки, пространственные конструкции из алюминиевого профиля, стеклопластика, иных полимерных и комбинированных материалов.
5. Кровельные работы:
- устройство кровель из рулонных материалов;
- устройство кровли из штучных материалов;
- устройство деталей кровли из металлических листов.
6. Отделочные работы:
- производство фасадных работ (исключая памятники истории и культуры);
- производство штукатурных и лепных работ;
- производство декоративных отделочных работ;
- производство малярных работ;
- производство обойных работ;
- производство стекольных работ;
- производство облицовочных работ;
- монтаж подвесных потолков, панелей и плит с лицевой отделкой.
7. Устройство полов:
- устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;
- устройство покрытий из древесины и изделий на её основе;
- устройство покрытий из полимерных материалов.
8. Благоустройство территории:
- устройство проездов, пешеходных дорожек и площадок;
- устройство открытых спортивных сооружений;
- озеленение территорий.
9. Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:
- систем вентиляции, кондиционирования воздуха, пневмотранспорта;
- систем электроснабжения до 1000В;
- тепловых сетей с температурой теплоносителя до 115 град.С;
- водопроводных сетей и оборудования;
- канализационных сетей и оборудования;
- сетей отопления, водоснабжения и канализации из полимерных материалов;
- электроосвещения;
- установка санитарно-технических приборов.
Деятельность предприятия осуществляется в г. Комсомольск-на-Амуре.
Органами управления и исполнительными органами общества являются:
- общее собрание участников общества;
- директор.
Имущество общества, полученное в виде вкладов участников и приобретённое им на доходы от собственной хозяйственной деятельности, включая произведённую продукцию и полученные доходы, принадлежит обществу на праве собственности. Для обеспечения деятельности общества за счёт вкладов участников образуется уставный капитал в размере 20 000 (пятнадцать тысяч) руб., разделённый на доли (вклады) учредителей.
1.3. Организационная структура предприятия
Штатный персонал ООО «СК «Эвалон» включает 54 человека: генеральный директор, главный инженер и по совместительству инженер по снабжению, бухгалтерия (3 человека во главе с главным бухгалтером), инженер-сметчик, исполняющий функции инженера производственно-технического отдела, а также обязанности инженера по охране труда и технике безопасности, мастер производственного участка, 47 рабочих, непосредственно занятых на строительных объектах (рис.1).
Бухгалтер находится в подчинении только директора, также как и инженеры и мастер, но работа мастера и инженеров тесно взаимосвязана, так как, например, мастер не может допустить рабочего к работе без оформления документов по технике безопасности, что входит в обязанности инженера по охране труда и технике безопасности.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляет директор общества.
Директор общества: подотчётен общему собранию участников общества. Он руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.
1) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2) выдаёт доверенности на право представительства от имени общества;
3) издаёт приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
Главный инженер: руководит всей технической службой; определяет техническую политику и направления технического развития предприятия.
Инженер снабжения: занимается поиском поставщиков материалов и закупкой материалов; являясь подотчётным лицом, получает денежные средства от предприятия на приобретение материалов за наличный расчёт; документально отчитывается перед бухгалтерией за полученные им в подотчёт денежные средства.
Инженер-сметчик: занимается деятельностью по определению стоимости строительства. Организовывает практическую и (или) теоретическую деятельность в сфере ценообразования, сметного нормирования, оценки, стоимостного инжиниринга, организации и проведения торгов и конкурсов.
Производственно-технический отдел: обеспечение предприятия проектно-сметной документацией, т.е. составление смет, расчётов и форм.
Инженер по охране труда и технике безопасности: осуществляет контроль за соблюдением законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда. Участвует в создании безопасных и здоровых условий труда, в разработке и внедрении в производство рекомендаций научно-исследовательских институтов и лабораторий по научной организации труда. Проверяет техническое состояние оборудования на соответствие его требованиям техники безопасности, контролирует работу предохранительных приспособлений и защитных устройств, своевременность проведения испытаний, проверок и правильность эксплуатации кранов, подъемников и другого оборудования. Проводит инструктажи работников предприятия, участвует в расследовании причин производственного травматизма и профессиональных заболеваний.
Главный бухгалтер: осуществляет ведение бухгалтерского учёта, непосредственно подчиняется директору предприятия, осуществляет приём и документальное оформление людей на работу; занимается оформлением и ведением трудовых книжек; занимается документальным оформлением очередных, больничных и декретных отпусков и увольнений работников; заключает трудовые договора; оформляет и перезаключает договора аренды.
Мастер производственного участка: организовывает, управляет и контролирует выполнение всех общестроительных работ.
1.4. Анализ основных проблем в деятельности предприятия
В современных условиях, в связи с постоянно изменяющимися условиями внешней среды, основной проблемой любой организации является ее функционирование в этих условиях, ее выживание и развитие, ее способность к адаптации. Способность предприятия к адаптации зависит от его положения на рынке, от его внутренних потенциалов. К таким внутренним потенциалам можно отнести уровень конкурентоспособности продукции, техники, технологии, персонала. Умение и способность руководства предприятия правильно и умело распоряжаться всем этим потенциалом, а также умение правильно организовать производство, снабжение и сбыт, необходимо, чтобы в максимальной степени реализовать эти возможности накопленного потенциала в новых изменяющихся условиях внешней среды.
Как и любой хозяйствующий субъект ООО «СК «Эвалон» имеет свои проблемы хозяйствования и определённые затруднения:
1. Недостаток оборотных средств- основная проблема компании.
Поскольку оборот денежных средств в строительстве протекает очень медленно (строительство объекта в лучшем случае занимает полгода), и, как правило, расчёт за выполненные работы происходит после их окончания, а не частичным финансированием в процессе их выполнения, то, естественно, предприятие не имеет в своём распоряжении необходимой суммы средств для расчёта по своим обязательствам. Кроме того, расчёт за выполненные работы занимает достаточно длительный временной период. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же - в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. Для того, чтобы предприятие могло продолжать производственный процесс, ему как минимум необходимо закупать материалы и инструменты и выплачивать работникам заработную плату. Поэтому для осуществления непрерывной деятельности ООО «СК «Эвалон» вынуждено использовать в обороте средства, предназначенные к уплате в бюджет, государственные внебюджетные фонды, поставщикам материалов, сторонним организациям за оказанные услуги. Следовательно, образуется кредиторская задолженность, которая порождает непроизводительные расходы в виде различных штрафных санкций. В настоящее время положительным фактом является то, что предприятие работает с такими поставщиками материалов, которые отпускают свою продукцию со значительной скидкой и в долг. Закупая материалы, ООО «СК «Эвалон» имеет возможность рассчитаться за них через несколько месяцев, не неся при этом никаких дополнительных финансовых потерь. Единственными нерезультативными потерями являются штрафные санкции за несвоевременную уплату налогов в бюджет и государственные внебюджетные фонды.
Поскольку ООО «СК «Эвалон» выполняет работы не только частным лицам, но и тем организациям, которые финансируются из бюджетов различных уровней, управление дебиторской задолженностью значительно затрудняется. Ведь государственные учреждения оплачивают выполненные ремонтные работы за счёт целевых денежных средств, которые выделяются из бюджетов. А срок их поступления на расчётный счёт никогда не бывает определён. Поэтому наиболее употребительные способы воздействия на дебиторов (направление писем, телефонные звонки, персональные визиты) в данной ситуации должного результата не приносят.
2. Имеются определенные проблемы, связанные с персоналом.
В организации наблюдается возростающая загруженность административных работников, вынужденных работать по совместительству (главный инженер и по совместительству инженер по снабжению, также является управляющим складом; инженер-сметчик, исполняющий функции инженера производственно-технического отдела, а также обязанности инженера по охране труда и технике безопасности). Это связано с возрастающим количеством и объемом заказов. При дальнейших тенденциях развития, чтобы удовлетворить растущую потребность, необходимо будет провести работу по планированию персонала (найм, обучение, продвижение).
ООО «СК «Эвалон» имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство. Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива, и других внешних и внутренних факторов.
Далее рассмотрим проблему текучести кадров. В основе текучести кадров лежат определенные мотивы – т.е. то, что побуждает человека поступать так, а не иначе.
Мотивами текучести ООО «СК «Эвалон» являются:
Невысокий уровень заработной платы – однако задержек по оплате не наблюдается.
Неудовлетворенность графиком работы – так работа основного производства осуществляется ежедневно с 8-00 до 20-00, без праздничных и выходных дней по принципу вахтового метода. Работникам часто приходится выходить на работу в свое личное свободное время.
Высокая вероятность травм, аварий, несчастных случаев, связанных со спецификой работы на строительной площадке.
Текучесть кадров очень дорого обходится предприятию т.к:
а) в период адаптации у новых сотрудников низкая производительность труда на новом рабочем месте;
б) появляются излишние затраты на прием и увольнение работников, на отбор и подготовку персонала, на его обязательную стажировку (ведь во время стажировки стажер получает заработную плату);
в) на выплату выходного пособия при увольнении.
Разработка и внедрение новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственностьи инициативу, принимать решения.
3. Следующей проблемой, влияющей на дальнейшую деятельность предприятия, является отутствие долгосрочных заказов. Это порождает неуверенность руководства в будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «СК «Эвалон» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на строительно – ремонтной деятельности. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения потенциальных заказчиков.
Наибольший вклад в общее дело и наибольший доход приносят ремонтные работы на крупных предприятиях, связанные с внутренней отделкой помещений и кровельные работы. Эти виды работ является наиболее предпочтительными для деятельности предприятия. «Косметические» ремонты частных квартир выполняются очень редко, что связано с большими затратами времени и труда. Подобные виды работ предлагают большинство наших конкурентов. Для привлечения новых крупных заказчиков необходимо расширять предлагаемые виды услуг, улучшать качество работ, внедрять новые технологии и материалы.
Глава 2. Анализ и оценка инновационно-стратегического состояния
организации
2.1. Исследование внутренних факторов.Оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить пять блоков – продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный и управленческий. Путем тщательного рассмотрения каждого из этих блоков руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.
| № | Компоненты блоков | Уровень состояния компонентов | ||||
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||||
| 1. Продуктовый блок | ||||||
| 1.1. | Каменные работы | 4 | ||||
| 1.2. | Устройство бетонных и железобетонных конструкций | 3 | ||||
| 1.3. | Монтаж деревянных конструкций | 3 | ||||
| 1.4. | Монтаж лёгких ограждающих конструкций | 4 | ||||
| 1.5. | Кровельные работы | 4 | ||||
| 1.6. | Отделочные работы | 4 | ||||
| 1.7. | Устройство полов | 4 | ||||
| 1.8. | Благоустройство территории | 3 | ||||
| 1.9. | Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования | 3 | ||||
| Итоговая оценка: | 3,55 | |||||
| 2. Функциональный блок | ||||||
| 2.1. | НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы | 2 | ||||
| 2.2. | Производство (основное, вспомогательное) | 4 | ||||
| 2.3. | Маркетинг и сбыт | 3 | ||||
| 2.4. | Сервисные работы | 4 | ||||
| Итоговая оценка: | 3,25 | |||||
| 3. Ресурсный блок | ||||||
| 3.1. | Материально-технические ресурсы | |||||
| Сырье, материалы, комплектующие | 4 | |||||
| Топливо, энергия | 4 | |||||
| Площади, рабочее место | 3 | |||||
| Связь, транспорт | 4 | |||||
| Оборудование, инструменты | 4 | |||||
| 3.2. | Трудовые ресурсы | |||||
| Состав и компетентность руководителей | 4 | |||||
| Состав и квалификация специалистов | 3 | |||||
| Состав и квалификация рабочих | 3 | |||||
| 3.3. | Информационные ресурсы | |||||
| Научно-техническая информация | 1 | |||||
| Экономическая информация | 4 | |||||
| Коммерческая информация | 4 | |||||
| 3.4. | Финансовые ресурсы | |||||
| Возможность инвестирования | 4 | |||||
| Обеспеченность оборотными средствами | 3 | |||||
| Обеспеченность средствами на з/п | 4 | |||||
| Итоговая оценка: | 3,5 | |||||
| 4. Организационный блок | ||||||
| 4.1. | Организационная структура | |||||
| Конфигурация | 3 | |||||
| Функции (состав и качество разделения труда) | 3 | |||||
| Количество внутренних, внешних, вертикальных, горизонтальных, прямых и обратных связей. | ; border-bottom: 1px solid #000000; border-left: 1px solid #000000; border-right: none; padding-top: 0in; padding-bottom: 0in; padding-left: 0.08in; padding-right: 0in;"> | 4 | ||||
| Разделение прав, связей и обязанностей и ответственности по звеньям. | 4 | |||||
| 4.2. | Технология процессов по всем функциям и проектам. | |||||
| Прогрессивность используемых технологий и методов. | 3 | |||||
| Уровень автоматизации, информации. | 3 | |||||
| 4.3. | Организационная культура. | |||||
| Комуникационная система и язык общения. | 4 | |||||
| Традиции, опыт и вера в возможности организации. | 3 | |||||
| Трудовая этика. | 4 | |||||
| Мотивированность | 3 | |||||
| Итоговая оценка: | 3,4 | |||||
| 5. Управленческий блок | ||||||
| 5.1. | Общее и функциональное управление | 3 | ||||
| 5.2. | Проектное управление. | 4 | ||||
| 5.3 | Система управления, в том числе: планирование, организация, контроль, стимулирование. | 3 | ||||
| 5.4 | Стили управления. | 4 | ||||
| Итоговая оценка: | 3,5 | |||||
| Итоговая оценка инновационного потенциала: | 3,6 | |||||
Мы получили структуру сильных и слабых сторон организации. Итоговая оценка «3,44» - характеризует среднее состояние, требуещее некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требуемого достижения инновационных целей.
2.2. Анализ внешних факторов.Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Непосредственным окружением ООО «СК «Эвалон» являются: заказчики, поставщики и конкуренты.
Заказчики.
Заказчиками основных видов услуг являются:
1) государственные предприятия;
2) коммерческие предприятия;
3) частные лица.
За время своего существования ООО «СК «Эвалон» удалось привлечь постоянных заказчиков, причем это довольно крупные государственные предприятия: Амурский гуманитарно-педагогический государственный университет, муниципальное унитарное предприятие «Пассажирское автотранспортное предприятие 1» и Профессиональное техническое училище № 18. Это приводит к долгосрочным, экономически более выгодным заказам, позволяет экономить время и планировать будущую деятельность.
Поставщики.
Внешние связи предприятия имеют разветвлённую сеть. Так в городе предприятие работает со многими организациями и частными предпринимателями. Основные поставщики оборудования, стройматериалов и леса: ООО «Стройснаб-ДВ»; ООО «ДВ-Пласт»; ООО «Финист»; ООО «Фаворит»; ИП Лукьянов А.В.; ИП Киселева Е.В. и др.
Конкуренты (положение на рынке).
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В процессе своей деятельности ООО «СК «Эвалон» взаимодействует с внешней средой, т.е. с конкурентами, поставщиками сырья и материалов на входе, и с потребителями данных видов товаров и услуг на выходе.
ООО «СК «Эвалон» предлагает населению и юридическим лицам следующие виды товаров и услуг:
1. Каменные работы:
2. Устройство бетонных и железобетонных конструкций:
3. Монтаж деревянных конструкций:
4. Монтаж лёгких ограждающих конструкций:
5. Кровельные работы:
6. Отделочные работы:
7. Устройство полов:
8. Благоустройство территории:
9. Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.
Конкурентные преимущества:
- Широкий спектр предоставляемых услуг.
- Работа с крупными постоянными заказчиками.
- Доверие клиентов.
- Быстрота и качество выполнения работ.
- Приемлимые цены на услуги .
В Комсомольске-на-Амуре очень большое количество предприятий занимается строительно – ремонтной деятельностью: ООО «Инфра», ООО «Феррит», ООО «Тантал», ООО «Аякс» и др.
Оценка инновационного климата.
| № | Оцениваемые компоненты | Уровень состояния компонентов | ||||
| Угрозы | Возможности | |||||
| 1. | Оценка инновационного микроклимата | |||||
| 1.1 | Уровень конкуренции | 2 | ||||
| 1.2. | Отношения с потребителями и партнерами | 3 | ||||
| 1.3. | Возможность получения инвестиций | 3 | ||||
| 1.4. | Состояние рынка труда | 4 | ||||
| 1.5. | Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы | 4 | ||||
| 1.6. | Рынок образовательных услуг | 3 | ||||
| Итоговая оценка инновационного микроклимата 3,2 | ||||||
| 2. | Оценка инновационного макроклимата | |||||
| 2.1. | Политико-правовая среда | 4 | ||||
| 2.2. | Оценка социальной ситуации | 4 | ||||
| 2.3. | Рынок технологий и научно-технологической информации | 2 | ||||
| 2.4. | Финансово-экономическая среда | 3 | ||||
| 2.5. | Природно-географическая и экологическая ситуация | 2 | ||||
| Итоговая оценка инновационного макроклимата 3,0 | ||||||
| Итоговая оценка инновационного климата 3,1 | ||||||
Итоговая оценка инновационного климата составила «3,1». Это говорит о том, что состояние данного параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой изменения параметра.
С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса:
1) Где сейчас находится организация?
2) Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис.2).
|
Организация ЭкономическиеТехнологические Конкурентные Международные Социальные Рыночные Политические |
Рис.2 «Факторы внешней среды»
Экономические факторы.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
Политические факторы.
Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации.
Рыночные факторы.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное на успехи и провалы организации.
Технологические факторы.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Международные факторы.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Факторы конкуренции.
Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствует четыре диагностических элемента:
Анализ будущих целей конкурента;
Оценка текущей стратегии конкурента;
Отбор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой функционируют данные компании;
Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и права общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам, относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров в защиту интересов потребителей.
После анализа данных факторов руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Составим SWOT – анализ и проанализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ООО «СК «Эвалон».
Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей ООО «СК «Эвалон».
Таблица № 6 (SWOT – анализ)
| Изменения внешней среды Изменения внутренней среды | Возможности (О) | Угрозы (Т) | |||||
| Расширение предлагаемых видов товаров и услуг | Поддержка государства | Ситуация на рынке | Потеря постоянных клиентов | Повышение расходов на материалы и оборудование | Усиление требований к качеству работ | ||
| Сила (S) | Освоение новых видов товаров и услуг | Увеличение объемов товаров и услуг | Повышение квалификации кадров, приобретение новой техники | Завоевание большей доли рынка | Уменьшение долгосрочных заказов | Снижение себестоимости за счет увеличения объемов производства | Использование новых технологий для повышения качества товаров и услуг |
| Монопольные Конкурентные преимущества на производство некоторых видов товаров и услуг | Большой Ассортимент предлагаемых товаров и услуг | Производствен. возможности (использование новых материалов) | Возможность предоставления «комплекса» услуг | Отсутствие свободных денежных средств | Стабилизация работы предприятия | Информирование потребителей о качестве и возможных выгодах новых товаров и услуг | |
| Слабость (W) | Сбыт услуг государственным организациям | Большая дебиторская задолженность | Нехватка квалифицирован. кадров, неправильная кадровая политика предприятия | Регулирование цен администрацией города | Снижение объемов заказов на производство работ | Неопределенность в условиях подвижной внешней среды | Банкротство |
Поле «SO» - это сила и возможности предприятия.
Поле «ST» - это сила и угрозы.
Поле «WO» - это слабость и возможности.
Поле «WT» - это слабость и угрозы.
Если рассмотреть ситуацию со стороны жизненного цикла, то мы увидим, что предприятие «СК «Эвалон» находится в стадии роста, и как следствие этого ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства.
Глава 3. Проектирование, разработка и реализация стратегий инновационных изменений по совершенствованию деятельности организации
3.1. Уточнение миссии, определение и конкретизация целей организации
«СК «Эвалон» является организацией, образованная за счет капиталов частных лиц, которые являются основными сотрудниками фирмы, и является компанией, преследующая собственные цели.
Основную долю клиентов ООО «СК «Эвалон» составляют крупные и малые предприятия, а так же частные лица, делающие заказы на те или иные виды строительных работ и являющиеся так же основными покупателями строительных материалов. В соответствии с этим и определяется еe миссия – содействовать поддержанию и укреплению предприятий и организаций, обслуживаемых фирмой, путем предоставления им качественных строительных-ремонтных услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам фирмы и приток денежных средств в оборотные фонды.
На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.
Цели любой строительной организации определяются с позиций его доходности, рентабельности , материалой обеспечености , количества его клиентуры (и степени ее финансовой обеспечености), структуры и направлений ее деятельности.
Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) -получение прибыли. И ООО «СК «Эвалон» в данном случае не является исключение. В условиях инфляции данной компании с одной стороны - очень не выгодно заключать долгосрочные контракты на строительные работы, так как строительство является достаточно долгим процессом. Как было сказано ранее, строительство объекта в лучшем случае занимает полгода, и расчёт за выполненные работы занимает достаточно длительный временной период. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же - в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. И когда, спустя месяц, квартал или год на счет «СК «Эвалон» приходит оплата, то она теряет определеные проценты прибыли, что приводит к уменьшению роста оборотных фондов, тем самым замедляя рост самой фирмы. В этом случае приходиться подымать тарифы на услуги фирмы, либо переносить баланс рабочей силы на торговлю, что обычно дает стабильную прибыль. А с другой стороны отсутствие долгосрочных заказов - порождает неуверенность руководства в будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «СК «Эвалон» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на строительно – ремонтной деятельности. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения крупных предприятий. Так как именно они вносят наибольший вклад и доход за ремонтные и кровельные работы. Эти виды работ является наиболее предпочтительными для деятельности предприятия. И поэтому основной задачей компании является обеспечение себя постоянными клиентами – в первую очередь крупными предприятиями. Также не менее важным в деятельности организации является осуществление и поддержание клиентский отношений с частными лицами.
При работе с клиентами стоит учитывать как бы «принцип весов»: на одной чаше - количество работы, а на другой время оплаты. Например: если работать с большим государственным предприятием, выполняя скажем заказ на покраску бетонных стен ограждения, то заказ будет на большую сумму, выпонение будет допустимо в течение одной, двух недель, а оплата будет в течение месяца, так как в большом предприятии суммы отпускаются: во-первых – через бугалтерию; во-вторых – большенство больших предприятий платят таким фирмам с долгов, полученых от других предприятий; и в-третьих – деньги идут через банк, т.е. являются безналичными и требуют затрат времени на их перевод. Выводом здесь является то, что заказы больших организаций не являются постоянными, так как они тормозят развитие фирмы (но поддерживают ее на плаву). Другим примером может стать частное лицо, делающее скажем заказ на евроремонт квартиры, здесь заказ выполняется около недели, финансирование идет за счет клиента, а оплата почти всегда является наличной. Выводом здесь является то, что такие клиенты являются одним из двигателей роста, но проблема заключается в том, что такие заказы малочислены. Существует так же работа, которая обеспечивает постоянный прирост денежных средств – это торговля – она не так сильно зависит от данного принципа но и здесь существуют свои нюансы. Хотя «СК «Эвалон» и не является торговой организацией, ей приходиться выходить на рынок для обеспечения поддержки фирмы, когда она находиться без нормальной работы. Обычно фирма не занимается производством и перепродажей строй-материалов во время сезона строительных работ (это примерно с апреля по октябрь), так как это занимает производственный персонал, который требуется для повышения скорости и качества работ.
Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит перед фирмой на протяжении всего периода ее деятельности. Величина собственного капитала определяет его возможности в наборе персонала, закупках более качественных материалов, приобретении нового (современного) оборудования и т.п.
Таким образом, миссией строительной компании «Эвалон» является создание для населения комфортных условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного предоставления строительно-ремонтных услуг, качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие города, где ООО «СК «Эвалон» осуществляет свою деятельность.
Основные цели деятельности компании:
1. Завоевание и удержание лидерской позиции на строительном рынке.
2. Достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по инвестированию, проектированию, производственной деятельности, строительству и реализации недвижимости.
3. Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте жилого и нежилого строительства.
4. Максимизация прибыли компании.
5. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании.
6. Содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.
3.2. Определение ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности предприятия
Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:
- интеллектуальные: технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия;
- материальные: опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей;
- финансовые: собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые;
- кадровые: лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами;
- инфраструктурные: собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки;
- иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.
В данном случае при анализе и оценке инновационного потенциала ООО «СК «Эвалон» были определены следующие проблемы
3.3. Обоснование и выбор стратегий реализации инновационных изменений.
ООО «СК «Эвалон» является молодой компанией, которая находится на стадии роста, и, как следствие этого, в будущем ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства.
Несмотря на то, что в городе много организаций, занимающихся строительно- ремонтной деятельностью и несмотря на простоту использования старых технологий, строительных материалов для наиболее качественного оказания услуг у предприятия всё же есть возможности для внедрения инноваций.
В данном случае для «СК «Эвалон» возможной инновационной деятельностью будет являться реализация продуктовой инновации - внедрение новой продукции и технологий, что позволит ей успешно конкурировать с крупными компаниями и занять достойное место на современном рынке по оказанию строительных услуг. Все это может значительно повлиять на положительное решение заказчика сотрудничать с данной организацией. В результате чего фирма привлечет к себе большое количество клиентов - как крупных предприятий, так и частных лиц, что принесет ей большие доходы и, как следствие этого, возрастет приток денежных средств в оборотные фонды, увеличится собственный капитал фирмы.
Поэтому предприятие выбирает стратегию конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Также в инновационной деятельности предприятия будет реализована процессная инновация, связанная с совершенствованием ее организационной структуры.
Структура любой компании имеет далеко не последнее место в организации ее деятельности. Она определятся двумя основными моментами - структурой управления фирмой и структурой его функциональных подразделений.
Как указывалось ранее, «СК «Эвалон» имеет свою разветвлённую организационную структуру управления. Как видно из рисунка 1 структура предприятия не оптимальна и имеет некоторые недочеты. Об этом свидетельствует отсутствие некоторых отделов (организации труда и зарплаты, планового отдела) и должностей (заместителя директора (начальника по снабжению), заведующего складом, водителя, секретаря), необходимых для нормального функционирования предприятия. Так же в организации, как говорилось ранее, наблюдается возростающая загруженность административных работников, вынужденных работать по совместительству (главный инженер и по совместительству инженер по снабжению, также является управляющий складом; инженер-сметчик, исполняющий функции инженера производственно-технического отдела, а также обязанности инженера по охране труда и технике безопасности). Это напрямую связано с возрастающим количеством и объемом заказов. Поэтому фирме при ее дальнейших тенденциях развития, чтобы удовлетворить растущую потребность, необходимо будет провести работу по планированию персонала (найм, обучение, продвижение).
Большое значение для обеспечения успешного функционирования фирмы в современных условиях играет наличие сильной профессиональной команды. ООО «СК «Эвалон», как упоминалось ранее, имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство.
Разработка и внедрение новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственностьи инициативу, принимать решения.
3.3. Анализ поля сил, определение и анализ видов причин возможного сопротивления изменениям
Анализ поля сил. Определение видов и причин возможного сопротивления изменениям.
Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива, и других внешних и внутренних факторов.
Далее рассмотрим проблему текучести кадров. В основе текучести кадров лежат определенные мотивы – т.е. то, что побуждает человека поступать так, а не иначе.
Мотивами текучести ООО «СК «Эвалон» являются:
Невысокий уровень заработной платы – однако задержек по оплате не наблюдается.
Неудовлетворенность графиком работы – так работа основного производства осуществляется ежедневно с 8-00 до 20-00, без праздничных и выходных дней по принципу вахтового метода. Работникам часто приходится выходить на работу в свое личное свободное время.
Высокая вероятность травм, аварий, несчастных случаев, связанных со спецификой работы на строительной площадке.
Текучесть кадров очень дорого обходится предприятию т.к:
а) в период адаптации у новых сотрудников низкая производительность труда на новом рабочем месте;
б) появляются излишние затраты на прием и увольнение работников, на отбор и подготовку персонала, на его обязательную стажировку (ведь во время стажировки стажер получает заработную плату);
в) на выплату выходного пособия при увольнении.
3.5. Реализация и результаты стратегий инновационных изменений
В ходе реализации стратегии конструкторско-технологической диверсификации были внедрены следующие изменения:
При реализации процессной инновации была усовершенствована организационная структура предприятия, а также внедрены новейшие технологии:
При реализации конструкторской инновации (продуктовой инновации) была произведена модификация некоторых продуктов:
Современные кровельные материалы на основе битумов носят название наплавляемых. Они склеиваются при устройстве кровельного ковра без применения традиционных горячих или холодных мастик, а путем прогрева факелом горелки с последующим уплотнением – прижатием к склеиваемой поверхности. Такой прием экономит время, отпадает необходимость в битумоварочных агрегатах, повышается техника безопасности при производстве работ.
ТехноЭЛАСТ (ТУ 5774-003-00287852-99) – СБС - модифицированный битумно – полимерный наплавляемый гидроизоляционный и кровельный материал повышенной надежности. ТехноЭЛАСТ состоит из эластичного полимер – битума, нанесенного с двух сторон на прочную синтетическую (полиэстер) или стекловолоконную (стеклоткань, стеклохолст) основу. Уникальные физико – механические свойства материала ТехноЭЛАСТ обеспечиваются применением в качестве модификатора битума искусственного каучука – Стирот-Бутадиен-Стирола (СБС).
ТехноЭЛАСТ обладает такими свойствами как:
Надежность в широком диапазоне температур, сохраняющаяся в течение многих лет эксплуатации;
Непревзойденная прочность и эластичность;
Устойчивость к циклическим деформациям.
ТехноЭЛАСТ выпускается двух марок: К и П.
ТехноЭЛАСТ К – с крупнозернистой посыпкой с лицевой стороны и легкооплавляемой пленкой или мелкозернистой посыпкой с наплавляемой стороны полотна. Предназначен для устройства верхнего слоя кровельного ковра.
ТехноЭЛАСТ П покрыт легкооплавляемой пленкой или мелкозернистой посыпкой с обеих сторон. Предназначен для устройства нижних слоев кровельного ковра и гидроизоляции зданий и сооружений.
Технология укладки техноэласта:
ТехноЭЛАСТ наплавляется с помощью пропановой горелки, либо приклеивается мастикой на подготовленное основание.
Специальный индикаторный рисунок на наплавляемой стороне кровельного материала позволяет определить его готовность к приклеиванию.
ТехноЭЛАСТ может быть закреплен полностью, частично или оставлен свободно лежащим в зависимости от типа изолируемой конструкции.
Очень высокие адгезионные свойства СБС – битумов – возможность наплавлять ТехноЭЛАСТ практически на любые горизонтальные, наклонные и вертикальные поверхности, изготовленные из негорючих материалов: цементно-песчаная стяжка, минплиты и т.п.
Совместимость с окисленными битумами позволяет использовать его для ремонта старых рубероидных крыш.
ТехноЭЛАСТ наносится в один слой при восстановительном ремонте старого покрытия и в два при организации нового кровельного ковра, либо при капитальном ремонте.
Структура защитного покрытия (посыпки), отвечающая современным требованиям архитектуры, позволяет применять материал на видимых участках кровли или гидроизоляции без дополнительных затрат на внешний вид.
Результатом этого изменения стало
Об этом свидетельствует наличие отделов, выполняющих либо слишком узких спектр функций либо повторяющиеся функции. Например, отдел технического контроля и контрольно-измерительная лаборатория разнесены по разным ветвям управления, и хотя выполняют схожие взаимодополняющие функции в соответствии с уставом предприятия, находятся в разном подчинении. Отдел главного коструктора занесен на последнюю ступень иерархии, таким образом его сотрудники не имеют возможности в полной мере влиять на технологическое развитие предприятия ООО «Інтермет». Кроме того, большое количество отделов и подразделений не лучшим образом сказывается на работе предприятия и на эффективности деятельности их сотрудников. Оптимизацию организационной структуры предприятия предлагается проводить в соответствии с принципами функционального вида организационных структур. Этот вид представляется одним из наиболее оптимальных для предприятий, ориентированных на инновации, и даёт возможность организовывать управление и производственную деятельность в соответствии с конкретными функциями, которые необходимо выполнять каждому подразделению для достижения общей цели. Предлагается внедрить такую оргструктуру для ООО «Інтермет» (рис.2.1).
Стратегия любой строительной фирмы немыслима без обращения к ее персоналу. Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования фирмы в современных условиях.
Поэтому для формирования такого кадрового состава необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в фирму обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку – строительные фирмы нуждаются не просто в специалистах, а действительно в профессионалах в своей области, потенциал которых вместе с технической оснащеностью фирмы способен вывести ее на более высокий уровень качества и обслуживания клиентов. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. В данной компании практикуется “испытательный срок” претенденту на рабочее место (дается одна неделя, с небольшой оплатой труда, в течение которой он работает под присмотром специалиста, который оценивает его работу, выявляет преимущества и недостатки). В-третьих, при приеме на работу следует учитывать рабочий стаж, и по возможности следует выяснить с какой фирмы пришел человек, и почему его не устроило то рабочее место. В-четвертых, нужно учитывать социальное положение человека: женат он или нет, имеются ли дети, настрой в семье и т.д.
Выводы
Список литературы
22