Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.. 2
1. БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП.. 3
1. 1. линейно-функциональная структура организации. 3
1.2. Линейно-штабная структура организации. 3
1.3. Дивизиональная структура организации. 3
2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП.. 3
1.2. Матричная и проектная структуры управления.. 3
2.3. Бригадная и программно-целевая структуры управления.. 3
3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ГАЛИОН».. 3
3.1. Характеристика объекта исследования.. 3
2.2. Особенности организационной структуры ООО «Галион». 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 3
Список использованной литературы... 3
ВВЕДЕНИЕ.
По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:
Исторически первым сформировался бюрократический тип.
Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Второй упомянутый - органический
- тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.
Основными задачами курсовой работы являются:
· Ознакомление с управленческими структурами, принципами их построения;
· Формирование представлений о бюрократическом и органическом типах структур, область их применения;
· Знакомство с типами органических структур, определение их достоинств и недостатков.
Целью является – изучение видов органической структуры, применение ее на практике, и использование исходной информации при принятие решений в сфере управления на уровне предприятия.
1. БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП.
— это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, заводавтомат и др.
1.
1.
линейно-функциональная структура организации.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.
Достоинства:
· высокая компетентность функциональных руководителей;
· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
· улучшение координации в функциональных областях;
· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
· максимальная адаптация к диверсификации производства;
· формализация и стандартизация процессов;
· высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
· проблемы межфункциональной координации;
· чрезмерная централизация;
· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
· эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
1.2. Линейно-штабная структура организации.
Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
· ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
· решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Достоинства:
· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
· оперативность решений.
Недостатки:
· нарушение принципа единоначалия;
· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
· возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
· преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.
Рис. 1. Линейно-штабная организационная структура
1.3. Дивизиональная структура организации.
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.
Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства:
· усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
· рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
· глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
· возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
· введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
· дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
· сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
· усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
Область применения:
многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;
многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.
Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) организационная структура управления предприятием
2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП.
- это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.
1.2. Матричная и проектная структуры управления
Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.(6)
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.(9)
2.3. Бригадная и программно-целевая структуры управления
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:
а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.(5)
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (4).
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Преимущества бригадной структуры:
- сокращение управленческого аппарата повышения эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний компетентности;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
- усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
3.
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ГАЛИОН»
3.1. Характеристика объекта исследования
Общество с ограниченной ответственностью «Галион» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным в Министерстве юстиции г. Братска от 03.11.1997 года. Учредителем ООО «Галион» является Юридическое лицо в лицо Бочкарев В.Д. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом.
Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.
Место расположения ООО «Галион» по адресу: Россия, Иркутская область, г. Братск, улица Коммунальная, 6.
Общество действует в соответствии с гражданским законодательством Российской федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.
Общество имеет свой самостоятельный баланс.
Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.
Основными видами деятельности ООО «Галион» являются: ремонт технологического оборудования предприятий: изготовление песта нестандартизировашюго оборудования и металлоконструкций для различных отраслей про мышленности; реставрация и ремонт крупногабаритных дета лей; ремонт и изготовление запасных частей к крановому оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ. По прежнему ос тается актуальной деятельность предприятия по ремонту гидравлических кран-манипуляторов, используемых в лесной и других отраслях промышленности.
Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует: - наличие лицензий Проматомнадзора; - высокой квалификации инженеров и рабочих различных специальностей (гидравликов, электросварщиков, станочников); - наличия оборудования, позволяющего обрабатывать крупногабаритные детали; - наличия оборудования высокой точности; - наличия специальных испытательных стендов.
ООО «Галион» оказывает следующие услуги:
1. Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование):
- ломоперерабатывающего оборудования (прессы, ножницы);
- автотехники всех видов;
- грузоподъемного оборудования (мостовые и козловые краны, краны ГПК, стреловые краны, кран-балки, подкрановые пути) с выдачей разрешения на дальнейшую эксплуатацию.
2. Диагнос
- сварных соединений трубопроводов;
- сосудов, работающих под давлением и технологических трубопроводов;
- резервуаров емкостью до 100 м. куб.;
- грузоподъемных кранов мостового и стрелового типов.
3. Изготовление: - нестандартного оборудования и металлоконструкций;
- запасных частей к ломоперерабатывающему оборудованию;
- резервуаров двустенных для хранения нефтепродуктов и других жидкостей;
- навесов и трубопроводов для автозаправочных станций и дорожного сервиса;
- грейферов металлических гидравлических и электромеханических для погрузки (разгрузки) грузов и сыпучих материалов;
- коробов (раскрывающихся и опрокидывающихся) для транспортирования и складирования грузов;
- стопоров канатных различной грузоподъемности;
- переоборудование автотранспорта с установкой манипулятора для перевозки грузов (ломовоз, лесовоз и пр.).
4. Ремонт:
- грузовых электромагнитов М-22, М-42, М-62 и др.;
- электродвигателей до 100 кВт (в т.ч. крановых)
- манипуляторов всех типов.
5. Реставрация (наплавка, механическая обработка):
- крупногабаритных деталей весом до 100 т. В том числе деталей вращения диаметром до 1100 мм;
- цилиндров диаметром до 400 мм, длиной 3000 мм;
- грузовых барабанов кранов, крановых колес и др.;
6. Подготовка и переаттестация сварщиков.
7. Оказание транспортных услуг.
По роду своей деятельности предприятие сотрудничает с различными предприятиями, расположенными на всей территории Иркутской области.
В настоящее время целью ООО «Галион» является:
- увеличить объем заказов по ремонту;
- повысить производительность труда;
- снизить издержки производства;
- стать экологически безопасным предприятием с безопасными условиями труда;
- стать предприятием, в котором люди будут стремиться работать.
Услугами ООО «Галион» пользуются предприятия и фирмы г. Братска: Центральный район, п. Энергетик, правобережный район.
Процентное соотношение пользования услугами представлено в виде диаграммы (рис. 1).
Основными потребителями продукции ООО «Галион» являются предприятия, переработки отходов черных и цветных металлов, предприятия лесного хозяйства, а также предприятия других сфер народного хозяйства размещающие разовые заказы.
Предприятия в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов для отдельно взятого подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течение нескольких дней после извещения о готовности заказа. Учитывая специфику работы ООО «Галион» спрос на его услуги носит сезонный оттенок по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Монтаж технологического оборудования и металлоконструкций, а так же монтажные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Основные работы по заготовке древесины в лесных хозяйствах приходятся на зимний сезон, отсюда повышенный спрос на ремонтные работы по гидроманипуляторам.
Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.
Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конку ренция существует по отдельным видам услуг. Некоторые виды услуг на территории РБ производит только ООО «Галион» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипу ляторов и др.).
Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «Галион» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприяти ях РБ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и после продажное обслуживание. Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов услуг; недостаточные знания рынков других областей (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдель ных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (г. Вихоревка, Тулун, Чуна); потребность в более сильных каналах сбыта услуг.
3.2. Особенности организационной структуры ООО «Галион»
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
- Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная схема управления предприятием, реализованная в ООО «Галион» (Приложение 2.). Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.
Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзывать ся на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При уве личении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естест венная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.
Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятель ность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководите лей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова нием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.
Организационная структура управления ООО «Галион» является линейно-функциональной.
Данная организационная структура является рациональной в свете реализации по ставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:
1. Блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчи няющиеся заместителю генерального директора по производству;
2. Блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчи няющиеся главному инженеру;
3. Блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономиче скую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному ди ректору.
Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.
Предприятие занимается ремонтом и монтажом различного автооборудования. Всего эти работы составляют 191,428; млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, что составляет 158,5; млн. руб. то есть:
Степень централизации = (объем специализированного производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2007 года).
Перспективность развития производства на предприятии обусловлена достаточно мощным производственным потенциалом предприятия, имеющего на своей площадке, практически, все элементы замкнутого производственного цикла.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Несмотря на всю неопределенность в использовании термина "бюрократия", все, похоже, согласны с тем, что существует два противоположных метода ведения дел: способ, применяемый частными гражданами, и способ, которым управляются правительственные и муниципальные учреждения. Никто не отрицает того, что принципы управления департаментом полиции существенным и коренным образом отличаются от принципов, применяемых при ведении дел на предприятии, стремящемся к получению прибыли. Уместно поэтому начать с исследования методов управления, которые используются в заведениях этих двух видов, и затем сравнить их друг с другом. Бюрократию, ее достоинства и недостатки, ее деятельность и принципы функционирования можно понять, лишь сопоставив их с функционированием управления на основе мотива прибыли в капиталистическом обществе с рыночной экономикой
Каждая отрасль производства, каждое крупное объединение или предприятием имеет свою особенности в структуре управления. Одну структуру управления имеет Единая энергетическая система страны, другую - Управление ракетными войсками стратегического назначения, третью – атомный ледокол или атомная электростанция и т.д. Перечислить все виды управления и особенности их структур невозможно. Вместе с тем типовыми, основополагающими управленческими структурами являются два главных вида: бюрократическая и органическая. Их создание может быть эффективным лишь тогда, когда они в состоянии решить конкретные управленческие задачи.(16)
Перед отечественными менеджерами и учеными сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях.
Бюрократическая структура характеризуется четко определенной иерархии, система обязанностей и прав, разделение каждой задачи на ряд процедур, обезличенность во взаимоотношениях, жесткое разделение трудовых функций.
Бюрократическая структура до конца 80-х годов основной, но современный рынок диктует иные правила. К рыночным условиям надо приспосабливаться. В этом случае наиболее удобно использовать органическую структуру.
Органическая структура характеризуется постоянным изменением лидеров в зависимости от решаемых проблем, системы норм и ценностей формируется в процессе обсуждения и согласований, процессный подход к решению проблем, саморазвития, временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления, групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.(1)
Сравнительные характеристики типов структур управления
| Бюрократический тип
|
Органический тип
|
| Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Отличия механистических и органических организаций приведены в абл.2:
Таблица 2
| Механистические организации |
Органические организации |
|
| Характеристики |
Узкая специализация работ |
Широкая специализация |
| Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
|
| Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
|
| Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
|
| Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
|
| Механистические |
Органические |
|
| организации |
организации |
|
| Объективные критерии |
Субъективные критерии |
|
| отбора кадров |
отбора кадров |
|
| Отношения формальные |
Отношения неформальные |
|
| и носят официальный |
и носят личностный |
|
| характер |
характер |
|
| Условия |
Простое, стабильное |
Сложное, нестабильное |
| окружение |
окружение |
|
| Цели и задачи стабильны |
Цели и задачи |
|
| нестабильны |
||
| Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют |
|
| четких границ |
||
| Задачи простые и ясные |
Задачи сложные |
|
| Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
|
| Оплата труда мотивирует |
Мотивирование |
|
| потребностей верхнего |
||
| уровня |
||
| Власть признается |
Авторитет власти |
|
| завоевывается |
Список использованной литературы
1. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2003. – 364 с.3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 280 с.
4. Герчикова И.И. Менеджмент: практикум: учебн. пособие для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2001. – 335 с.
5. Грейсон Дж. К., О´ Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 в. М., 2003г. – 269 с.6. Ерощев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Ерощев. М.: Высшая школа, 2004. – 180 с.7. Зайцев Л.Т. Менеджмент: учебник/ Л.Т. Зайцев. – М.: Экономика, 2004. – 413 с.8. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент, М., 2000. – 320с.
9. Менеджмент организации: учебн. пособие / под ред. З.П. Румянцева. – М.: Инфра – М, 2004. – 429 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело», 2003. – 287 с.11. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 1998 г.
12. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах
13. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
14. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.
15. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.
16. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.
17. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2007. - 143 с. - (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!).
18. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).
19. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.
20. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
21. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил.
22. . Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.
23. . Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: ил. - (Высшее образование).
24. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2004. - 159 с.
25. Петров Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика / Ю. А. Петров, Е. Л. Шлимович, Ю. В. Ирюпин. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 160 с.: ил.