Институт экономики, управления и права (г.Москва )
Кафедра менеджмента
Курсовая работа по курсу
«Менеджмент предпринимательства»
«Организационная культура и ее влияние на
эффективность менеджмента предпринимательства».
Выполнила студентка Осипова С.А.
Проверил __________________________
Москва-2008
Оглавление:
| Введение |
3 |
| Глава 1. Концепция организационной культуры. |
|
| § 1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология. |
5 |
| § 2. Развитие организационной культуры. Факторы ее формирования, поддержания, изменения. |
15 |
| Глава 2. Влияние культуры на эффективность менеджмента предпринимательства. |
|
| § 1. Подходы к измерению влияния культуры. § 2. Соответствие культуры принятой стратегии. § 3. Управление организационной культурой. Учет национальных особенностей. Глава 3. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса. (Актуальные проблемы современной практики – на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»). |
19 25 26 34 |
| Заключение |
42 |
| Список использованной литературы |
44 |
| Приложение |
Введение
Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.
Процесс формирования организационной культуры интересен для организации в первую очередь возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. Кроме того, высокая организационная культура позволяет наращивать потенциал и ценность организации в деловом мире.
Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке[1]
, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
В своей известной книге «Диагностика и изменение организационной культуры» Ким Камерон и Роберт Куинн совмещают понятия организационной и корпоративной культуры, не акцентируя внимания на различиях[2]
. Такая логика вполне соответствует здравому смыслу. Ведь корпорация – это один из множества видов или форм хозяйствования. Любая корпорация является организацией с некоторыми специфическими характеристиками, присущими только ей (разветвленная структура, масштабность, наличие филиалов и т.д).
Курсовая работа посвящена изучению элементам организационной культуры, методам ее формирования, поддержания, изменения и управления. Суть исследования заключается в выявлении ключевой роли культуры в стратегии развития и в повышении эффективности деятельности организации.
В процессе подготовки курсовой работы изучено 10 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. В список литературы помимо учебных изданий и публикаций материалов периодической печати вошли материалы наиболее интересных статей, размещенных в русскоязычной части компьютерной сети «Интернет».
Работа содержит приложение, в котором приведен пример изучения уровня организационной культуры субъекта малого предпринимательства - аптечной сети «Магия».
Глава 1. Концепция организационной культуры.
§1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.
В литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие термины этот не имеет единого толкования:
| 1981 г. |
У. Оучи |
Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. |
| 1991 г. |
Г. Хофстеде |
В широком смысле организационная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. |
| 1993 г. |
А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс |
Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации. |
| П. Вейл |
Организационная культура – уникальная общая психология организации. |
|
| М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури |
Организационная культура – преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации. Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. |
|
| М. Коул |
Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность. |
|
| 2001 г. |
В.А. Спивак |
Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. |
| 2002 г. |
А.В. Карпов |
Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. |
| 2003 г. |
А.А. Максименко |
Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры. |
«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации». Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic .
Как видно из определений, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность.
Сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.
Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. В своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие представляет собой культурное пространство.
Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».
Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник осознает свою роль в системе предприятия, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.
Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.
Ценности могут быть как позитивным, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).
Примеры позитивных и негативных ценностей. Таблица 1.
| Позитивные ценности
|
Негативные ценности
|
| Работа может быть выполнена только на «отлично». |
Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям. |
| В споре рождается истина. |
Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак. |
| Интересы потребителя превыше всего. |
Не высовывайся. |
| Успех компании – это мой успех. |
Хорошо работать – это е самое главное в жизни. |
| Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе. |
Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе. |
| Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. |
Всю работу не переделать. |
Выделяют главные ценности:
1) Любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказания услуг населению и т.п. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.
2) Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?
Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.
3) Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли предприятие убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.
4) Функционирование производственных организаций связано с взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий принадлежит к значительным организационным ценностям.
Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще ряд внутриорганизационных ценностей. Ф.Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
| 1 |
сознание себя и своего места в организации, |
| 2 |
коммуникационная система и язык общения, |
| 3 |
внешний вид, одежда и представление себя на работе, |
| 4 |
привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи, |
| 5 |
осознание времени, отношение к нему и его использование, |
| 6 |
взаимоотношения между людьми, |
| 7 |
ценности и нормы, |
| 8 |
вера во что-то и отношение к чему-то, |
| 9 |
процесс развития работника и научение, |
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (см. схему 1.)
Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее. Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры. Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала т.д. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.
Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", т.е. правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы – это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Существует деление культур на субъективные и объективные. Субъективная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:
- герои (несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеждмента: Томас Уотсон (IBM), Ли Якокка (Форд), Билл Гейтс (Майкрософт), Соитиро Хонда (Хонда),
- мифы, легенды (Энди Гроув - сотрудник «Интел» потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет – выражение политики «открытых» дверей),
- символы (трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце – господствующее положение в воздухе, на воде и на земле),
- истории об организации, табу, обряды, ритуалы, лозунги.
Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание, его дизайн, оборудование, автомобиля. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Раскрывая общие положения понятия «организационная культура» нельзя не коснуться вопроса типологии культур.
В своей работе «Диагностика и изменение организационной культуры» авторы Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают четыре базовых типа организационной культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая[3]
, характеристики которых перекликаются с типологией, предложенной Ч. Хэнди[4]
, в сущности и названиях которой отразился богатый мир богов греческого пантеона: культура власти (Зевс), культура роли (Апполон), культура задачи (Афина), культура личности (Дионис).
Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Это типичная бюрократическая организация. Этот тип доказал свою живучесть в определенных отраслях экономики (военная промышленность, государственные учреждения).
Когда рынок стал более конкурентным, время монополий и огромных прибылей прошло. Примерно в 1960-х годах начинает вырисовываться еще один тип культуры, к появлению которого привела экономическая ситуация.
Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиаров т.д. Эта культура достаточно мобильна, ее сила в быстроте и способности к лавированию. Главная цель – победа над конкурентами, сила – в рыночных нишах, стабильной клиентской базе. Такие организации можно назвать акулами бизнеса, они, как правило, успешны и обладают некой долей притягательности для сильных целеустремленных личностей, которым неведомы поражения. Именно неудач такая компания боится больше всего. Даже небольшое проигранное сражение может пошатнуть коллектив, который нацелен исключительно на победу[5]
.
Семейный бизнес – не новое понятие для мировой экономики; сильные, успешные компании с многолетней практикой и стабильным доходом часто на протяжении десятилетий руководились членами одной семьи, что было и будет их безусловным преимуществом. Даже несмотря на масштаб производства и штат сотрудников, эти компании стремились привнести в принципы своей деятельности теплоту семейных отношений.
В современном экономическом и социальном пространстве организация кланового типа, где рядовой сотрудник имеет такое же значение для организации, как и топ-менеджер, обладает ни с чем не сравнимой притягательностью. Очень многие отечественные исследователи корпоративной культуры видят за ними, и только за ними, будущее успешной компании, именно на основе организации семейного типа строится идеальная модель компании будущего. Однако далеко не все отрасли экономики располагают к созданию «семейных организаций», особенно если учесть, что одной из характеристик такой организации является делегирование полномочий наемным работникам.
Сегодня даже обывателя не оставляет равнодушным скорость, с которой развиваются высокие технологии. Эта быстрота вызвана огромным потенциалом, который освободила НТР, а также потребностями рынка, удовлетворить которые быстро и качественно считает своим долгом любая организация, работающая в сфере высоких технологий. Такая ситуация заставила компании вплотную заняться вопросами создания на предприятиях условий, при которых новые продукты будут разрабатываться максимально быстро и качественно.
Это привело к возникновению особой организационной культуры, кредо которой: «Новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху». Деятельность компании развивается как бы в будущем, а не в настоящем, вся ее сущность нацелена на предвидение следующего шага в движении прогресса. Камерон и Куинн назвали такую культуру адхократической. Именно по случаю разработки нового продукта формируются команды с поистине огромным творческим потенциалом, цель которых – решить конкретную задачу. Это обеспечивает необходимый уровень гибкости и мобильность. Единственная сложность здесь состоит в управлении коллективом творческих личностей и блестящих специалистов, из-за высокого уровня увлеченности которых могут страдать сроки выполнения задания и другие имеющие отношения к творческому процессу вещи.
§ 2. Развитие организационной культуры.
Факторы ее формирования, поддержания, изменения.
Развитие корпоративной культуры – бесконечная работа. Она заканчивается только с прекращением деятельности компании.
Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры есть три предпосылки.
Во-первых, в любом объединении людей (новый школьный класс в переполненной школе, сообщество новобранцев в армии или персонал нового предприятия) по истечении определенного времени возникает определенная культура.
Во-вторых, каждая культура формирует неписанные нормы и взаимные ожидания, оказывающие сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы, причем языковыми и неязыковыми средствами.
В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.
Упрощенно, развитие культуры образует круг норм и правил, формируемых на макро- и микроуровнях (см. схему 2). В данной модели процесса возникновения и развития культуры организации мы замыкаем указанный цикл на микроуровне, который в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации и культуры общества на макроуровне. Например, предприятия, принимая во внимание конъюнктуру рынка и общественные тенденции, стремясь занять лидирующее положение в своей рыночной нише, стараются предоставить клиенту лучшие условия обслуживания, постоянно предлагают что-то новое. Такое поведение укрепляет классические представления о ценностях предприятия.
| Культура рыночных отношений
|
Традиции и культура в широком контексте
|
| ↓
|
|
| Культура фирмы
проявляется через
|
|
| ↓
|
|
| Представление о ценностях
из них выводятся
|
|
| ↓
|
|
| Нормы и правила поведения
которые влияют на
|
|
| ↓
|
|
| Конкретное поведение людей в организации
результатом этого является
|
|
| ↓
|
|
| Конкретное поведение фирмы на рынке
|
|
| Суммируясь с поведением других субъектов рынка, оказывает воздействие на процессы развития
|
|
| ↓
|
Схема 2. Возникновение и развитие культуры организации
(развитие модели Р. Рюттингера)
В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся вопросами формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования.
Основные этапы по формированию корпоративной культуры представлены на схеме 3:
| 1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
|
| ↓
|
| 2. Изучение сложившейся организационной культуры
Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации.
Выявление позитивных и негативных ценностей.
|
| ↓
|
| 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
|
| ↓
|
| 4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развивать установки, способствующие реализации разработанной стратегии
|
| ↓
|
| 5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив
|
Схема 3. Основные этапы формирования организационной культуры.
Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии.
Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый их них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (схема 4).
| 1
Значительные изменения культуры без изменения поведения |
2.
Значительные изменения поведения и |
| Никаких изменений 3.
|
Значительные изменения поведения без изменения культуры 4
|
Схема 4. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.Сате).
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого (Пример, во многих коммерческих фирмах работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение).
Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это развивает внутренне удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики.
Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.
Одной их важнейших стратегических задач руководства компаний являются вопросы не только формирования, изменения, но и поддержания такой культуры, которая повышает эффективность и конкурентоспособность организации.
Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:
- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров,
- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы,
- моделирование ролей, обучение, тренировка,
- критерии определения вознаграждений и статусов,
- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения,
- организационные символы и обрядность.
Формирование и поддержание культуры, которая повышает отдачу от людей, работающих в организации, способствует повышению ее эффективности и конкурентоспособности, а это является одной из важнейших стратегических задач высшего руководства предприятий.
Глава 2. Влияние культуры на эффективность деятельности организации.
§ 1. Подходы к измерению влияния культуры.
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и опросников, которые используются для описания культуры организации.
Набор переменных может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:
- организация – внешняя среда,
- группа – группа,
- индивид – организация.
При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования, так и удовлетворенность. Каждая группа переменных может рассматриваться во временном аспекте (может быть ориентирована как на краткосрочную так и долгосрочную перспективу).
Такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и используется в исследовательской работе.
Влияние культуры на жизнь организации В.Сате рассматривает через семь процессов:
- кооперация между индивидуумами и частями организации,
- принятие решений,
- контроль,
- коммуникации,
- посвященность организации,
- восприятие организационной среды,
- оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса (принятие решений; контроль; коммуникации) соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу (посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения). От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивы набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного
расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Модель Парсона. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет успешно влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина – Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
Данная модель включает следующие три измерения:
Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).
Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.
Средства (инструменты) - результаты (показатели): измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
§ 2. Соответствие культуры принятой стратегии.
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
- важность каждой задачи для успеха данной стратегии,
- совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Если стратегия и культура в организации несовместимы - выделяются четыре основных подхода к разрешению этой проблемы.
- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии,
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру,
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии,
- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
§ 3. Управление организационной культурой.
Учет национальных особенностей
Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Во многих компаниях этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании - 1. не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются, При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. «Максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.
2. без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.
3. не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.
Существует позиция, что независимо от той стадии, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
- видение свыше (руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации),
- большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с ее нижних уровней.
В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста».
1. Изменение стиля руководства
- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности,
- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений,
- четкий контроль конечных результатов работы.
На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.
2. Изменение системы вознаграждения
- вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы,
- переход от фиксированных окладов к премиальной системе.
В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.
3. Обучение
- проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.
«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.
4. Новая кадровая политика
- подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять,
- подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам,
- перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.
На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.
5. Внимание к рабочему окружению
- переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки,
- введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих,
При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.
6. Построение системы внутреннего PR
- новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций,
- создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.
На «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.
На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.
Организационная культура формируется и трансформируется под действием национальной культуры. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
- национальная культура – всемирная культура,
- культура одной группы – культура другой группы,
- культура индивида – национальная культура.
Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.
Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы:
| - система семьи |
| - система образования |
| - экономическая система |
| - политическая система |
| - религиозная система |
| - система социализации |
| - система здоровья |
| - система отдыха. |
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
-обязательства организации по отношению к своим членам;
-оценка выполнения работы;
-планирование карьеры;
-система контроля;
-принятие решений;
-уровень ответственности;
-интерес к человеку.
Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл.2.
| Культурные переменные |
Характеристики японских компаний |
Характеристики американских компаний типа Z |
Характеристики типичных американских компаний |
| Найм |
Пожизненный |
Долговременный |
Кратковременный |
| Оценка и продвижение |
Качественное и медленное |
Качественное и медленное |
Количественное и быстрое |
| Карьера |
С широкой специализа-цией |
С умеренной специализа-цией |
С узкой специализа-цией |
| Механизм контроля |
Неясный и неформаль-ный |
Неясный и неформальный |
Ясный и формальный |
| Принятие решений |
Групповое и консенсус-ное |
Групповое и консенсус-ное |
Индивидуальное |
| Ответственность |
Групповая |
Индивидуальная |
Индивидуальная |
| Интерес к человеку |
Широкий |
Широкий |
Узкий |
Таблица 2. Модель организации типа «Z» У. Оучи.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто американской» фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Глава 4. Организационная культура как фактор эффективности
деятельности предприятий малого бизнеса.
(Актуальные проблемы современной практики –
на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).
Россия – страна, богатая природными ресурсами, и имеющая дешевую высококвалифицированную рабочую силу. Однако России не удалось реализовать свой экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике, и одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие аутсайдеры понимают каким образом необходимо вести бизнес в стране. Для России свойственен целый комплекс проблем, среди которых можно выделить следующие: организованная преступность, высокая степень бюрократизации, нестабильность экономической и политической систем.
Исторически сложилось, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с использованием делегирования полномочий лишь в качестве исключения. Для преодоления этой укоренившейся проблемы на предприятиях необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждались бы за инициативу и несли ответственность за свои поступки, но не наказывались бы за непредсказуемые результаты. Ряд исследователей подчеркивает важность распределения ответственности. Так, например, возможность переложить вину на кого-то другого равносильна решению этой проблемы.
Другой, часто обсуждаемой проблемой, является проблема неэффективного информационного обмена. В российских компаниях информационный обмен по вертикали налажен хорошо, в то время как по горизонтали, то есть между подразделениями, обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что является препятствием для эффективной координации и интеграции.
Выдающийся русский историк 19 века Ключевский детально исследовал русский национальный характер. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русского человека: изобретательность, терпимость в отношении к трудностям, жизненная энергия, в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он утверждает, что русская нация охотнее достаточно эффективно работает в группах и занимается отслеживанием результатов, по сравнению с целеполаганием.
Большинство компаний, как правило, имеют два типа рабочей силы. К первой группе относятся пожилые сотрудники, с традиционным для России мышлением, которые всячески сопротивляются изменениям из вне. Они работают в сфере производства и занимают должности инженеров, то есть в сферах, где трудно найти замену их богатому опыту. Ко второй группе принадлежат молодые, энергичные специалисты, которые более открыты к изменениям. Для представителей этой группы приоритетными факторами - мотиваторами являются возможности карьерного роста. Как правило, они имеют экономическое образование, владеют английским языком и имеют опыт работы в иностранной компании в отделе маркетинга и сбыта. Повсеместно встречается практика назначения молодых сотрудников на управляющие должности на ранних стадиях их карьеры, ставя к ним в подчинение персонал более старший по возрасту, что порождает разногласия.
Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.
Лишь ¼ российских компаний уделяет внимание вопросам формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед другими фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.
Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки и предстоящее вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) неизбежно ведет к изменению и усовершенствованию традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов, где определяющую роль может играть уровень организационной культуры. Феномен организационной культуры, относительно хорошо изученный на крупных предприятиях и в корпорациях, практически не исследован на предприятиях малого бизнеса. Развитие малого предпринимательства – основа благосостояния и процветания большинства населения нашей страны. Обеспечение людей рабочими местами, гибкие графики, дестандартизация продукции, малая серийность, здоровая конкуренция - главные, но далеко не последние преимущества малых предприятий. Это способ реализации свободы предпринимательства. Человек, занимаясь малым и средним бизнесом, стремиться самоутвердиться, состояться. Новые процессы и реалии должны быть связаны с приоритетом малого предпринимательства, личной предприимчивости, «вторжением мелкомасштабной социальной жизни». Поэтому представляют интерес исследования, позволяющие выявить характер зависимости эффективности деятельности предприятия малого бизнеса от сложившейся организационной культуры. Именно в рамках подобной проблемы группой специалистов было проведено социологическое исследование, в ходе которого решены следующие задачи: - разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и эффективности деятельности предприятий малого бизнеса; - выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий; - разработаны предложения по управлению и изменению организационной культуры предприятий малого бизнеса. Объектом исследования были выбраны предприятия малого бизнеса г. Чебоксары. В опросе приняли участие 50 работников, из них 56% - в сфере торговли; 19% - в сфере услуг; 25% - в сфере производства, строительства и транспорта. Среди опрошенных: мужчины – 38%; женщины – 62%;по уровню образования: среднее – 44%; среднее специальное – 48%, высшее – 8%; должность: менеджер высшего звена – 8%: менеджер среднего и низшего звена – 42%; рядовой сотрудник – 50%. Деятельность предприятий оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); - текучесть кадров (максимальная оценка - 3 балла; минимальная оценка – 1 балл); - частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия – дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл). По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий: - от 15 до 12 баллов – 15%; от 11 до 8 баллов – 61%; от 7 до 4 баллов – 24%. В этих группах проведена диагностика организационной культуры по основным уровням:1) поверхностному; 2) организационному;3) внутреннему. На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой и реальной культур. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. На большинстве предприятий этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконных характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством. Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами. 1. Отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%). 2. Работники отмечают некомпетентность руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%). 3. Несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их организации. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу. На предприятиях третьей группы: 67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры; 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста; 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю; 85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации; 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам; 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации. Таким образом, была выявлена достоверная связь эффективности деятельности предприятий малого бизнеса и уровня развития организационной культуры. Наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы малых предприятий. В частности, руководителям рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.
Так и руководство торгово-аптечной сети «Магия» считает, что культура – визитная карточка компании, именно она поднимает авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу.
Сеть «Магия» существует в области фармации чуть больше 10 лет. Изначально вопросам изучения и внедрения корпоративной культуры не уделялось особого внимания, и культура формировалась стихийно, она складывалась из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.
С приходом в организацию специалиста по обучению и адаптации персонала, (этой должности ранее в компании не существовало) была проведена работа по изучению и определению ряда задач – история развития фирмы, структура управления, культуры организации, психологический климат компании, стратегия развития, конкуренты и т.п. для получения полной информации о компании «Магия». Сбор информации происходил методом анкетирования, опроса, интервьюирования сотрудников среднего и высшего звена управления (пример одной из методик приведен в приложении 1).
По результатам исследований сделаны основные выводы:
1. Специалисты компании показали нечеткое представление о древе компании, не знание главных и второстепенных целей.
2. Руководители аптек отождествляют себя в первую очередь со специалистами фармации, лишь во вторую – с руководителями торговой точки в розничном бизнесе.
3. В компании культивируется семейная культура, все достижения понимаются как свои личные «для себя», а не «для компании», «для бизнеса».
4. Сотрудники мотивированы зарплатой и хорошими отношениями в коллективе.
5. Сотрудники со стажем не в полном объеме владеют техникой продаж, эффективной работой с возражениями покупателей.
6. Компания может повысить привлекательность на рынке труда, укрепив профессионализм сотрудников в направлении коммерции и экономики, развивая рыночную культуру с нацеленностью на результат. В такой компании должен присутствовать сильный топ-менеджер в области маркетинга и развития.
и т.д.
Руководство компании совместно с консультантами разработало программу мероприятий по трансформации оргкультуры компании по 3-м стратегическим направлениям:
- модуль 1 – управление конкурентоспособностью,
- модуль 2 – активизация работников,
- модуль 3 – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур.
Каждый модуль включает в себя перечень необходимых действий и нововведений.
Внедрение программы вызвало большое сопротивление среди персонала. Происходят изменения кадрового состава специалистов высшего звена управления - управленцев (в связи с дефицитом кадров фармацевтов и провизоров на рынке труда компания сосредоточилась на «перевоспитании» уже работающих кадров). Не все запланированные мероприятия еще удалось выполнить, но есть установка и желание руководителя компании провести эти изменения.
Заключение.
В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Современный рынок характеризуется присутствием взаимозаменяемых товаров и услуг. Для того, чтобы выделить свой товар среди аналогичной продукции конкурентов, производитель должен увеличить его потребительскую ценность за счет привлекательного имиджа, торговой марки, уникального фирменного стиля и т.п. Организационная культура, формируя положительную репутацию организации, принципы деловой этики и т.п., создает тем самым особый нематериальный актив фирмы, непосредственно влияющий на успешность ее деятельность. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др. Вследствие высокой скорости научно-технического прогресса сокращается жизненный цикл многих категорий товаров. В результате организациям необходимо быстро реагировать на изменившийся спрос, вовремя предлагая новый товар или услугу. Это требует изменения мышления в организации производственно-хозяйственной деятельности фирм (политике планирования запасов, номенклатуры продукции, создании условий для быстрого перехода на выпуск новой продукций и т.п.). Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. Для современных фирм становится все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром - определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм. Однако, прежде, чем формировать организационную культуру, отвечающую современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы. Следовательно, сегодня возникла объективная необходимость разработки новых концепций управления предприятием, основанной на организационной культуре; моделирования процесса формирования и развития организационной культуры, а также разработки универсальной методики выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры для каждой конкретной фирмы.
Список использованной литературы
| 1 |
Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил. |
| 2 |
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с. |
| 3 |
Зайцева О.А., Радуги А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.: ил. |
| 4 |
Занковский А.Н. Организационная психология. - МПСИ, 2002 г. – 648 с. |
| 5 |
Э.А.Капитонов, А.Э.Капитонов. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 416с. |
| 6 |
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003 г. – 168 с. |
| 7 |
Магура М. Организационная культура. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. |
| 8 |
Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000 |
| 9 |
Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса/ А.В. Ульяновский. – Изд. 2-е дораб. – М.: Эксмо, 2008. – 400 с. – (Профессиональные издания для бизнеса). |
| 10 |
Ресурсы Интернет: - www.big.spb.ru - www.career.ru - www. competence.ru - www.gudym.ru - www. hr-portal.ru - PR-New.spb.ru |
Приложение 1.
Цель проведенного анкетирования – определение уровня организационной культуры компании, анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.
Методика: анонимное анкетирование сотрудников. Было опрошено 10 человек, из них 2 руководителя и 8 служащих.
| 1 |
В нашей компании вновь принятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть профессией |
| 2 |
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения |
| 3 |
Наша деятельность четко и детально организована |
| 4 |
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий |
| 5 |
Все, кто желает, могут приобрести новые специальности |
| 6 |
В нашей компании налажена система коммуникаций |
| 7 |
У нас принимаются своевременные и эффективные решения |
| 8 |
Рвение и инициатива у нас поощряются |
| 9 |
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности |
| 10 |
У нас культивируются разные формы коммуникаций (собрания, информлисты) |
| 11 |
Наши работники участвуют в принятии решений |
| 12 |
мы поддерживаем хорошие отношения друг с другом |
| 13 |
Рабочие места у нас обустроены |
| 14 |
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации |
| 15 |
У нас организована продуманная оценка деятельности работников |
| 16 |
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки |
| 17 |
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой |
| 18 |
У нас поощряется двухсторонняя коммуникация |
| 19 |
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения |
| 20 |
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников |
| 21 |
Работа для меня интересна |
| 22 |
В нашей компании поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству |
| 23 |
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки |
| 24 |
Рвение к труду у нас всячески поощряется |
| 25 |
Трудовая нагрузка у нас оптимальна |
| 26 |
У нас практикуется делегирование полномочий |
| 27 |
В наших подразделениях господствует взаимоуважение |
| 28 |
Наша компания нацелена на нововведения |
| 29 |
Наши работники испытывают гордость за свою компанию |
Результаты позволили определить следующее:
1. Из существующих 4-х уровней – очень высокий, высокий, средний и имеющий тенденцию к деградации – в данной компании выявлен средний уровень.
Вывод - необходимо проведение комплекса мероприятий по оздоровлению предприятия, который следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
2. Анализируя каждый из показателей – работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль, и определив «слабые» места компании, рабочая группа, ответственная за разработку и внедрение корпоративной культуры, разрабатывает целеустремленную деятельность в направлениях повышения бальных показателей по секциям, что в свою очередь позволит поднять индекс организационной культуры в целом.
Выявлены позитивные явления:
- оценка работы происходит на основе продуманных и реальных результатах (мотивация и мораль),
- решения частично делегируются (управление),
негативные явления:
- отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании (коммуникация),
- отсутствует понимание себя как наемного работника, вступившего в отношение купли - продажи компании своих компетенций (совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются для качественного выполнения задач определенной должности) (работа).
| 1. Вопрос на реагирование показателя - работа:
|
|||||||||||||
| В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
| 10 |
|||||||||||||
| 70 |
|||||||||||||
| 20 |
|||||||||||||
| 10 % опрошенных считают, что этой системы нет, а то, что она разумная, нет и речи |
|||||||||||||
| 70 % - возможно, что и существует, но меня это не затронет |
|||||||||||||
| и только 20 % настроены весьма оптимистично. |
|||||||||||||
| 2. Вопрос на реагирование показателя - коммуникации:
|
|||||||||||||
| У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников:
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
| 70 |
|||||||||||||
| 20 |
|||||||||||||
| 10 |
|||||||||||||
| 70 % опрошенных, очевидно, не ознакомлены со своими должностными инструкциями, |
|||||||||||||
| 20 % - удовлетворены существующими прописными правилами, |
|||||||||||||
| 10 % согласны, что все инструкции детальные и четкие |
|||||||||||||
| 3. Вопрос на реагирование показателя - управление:
|
|||||||||||||
| Наши работники участвуют в принятии решений.
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
| 20 |
|||||||||||||
| 50 |
|||||||||||||
| 30 |
|||||||||||||
| 20 % опрошенных категорически не согласны с утверждением, |
|||||||||||||
| 50 % сотрудников считают, что частично решения принимают они, |
|||||||||||||
| и только 30 % утверждает, что именно они участвуют в процессе принятия решений Компании. |
|||||||||||||
| 4. Вопрос на реагирование показателя - мотивация и мораль:
|
|||||||||||||
| Наши работники испытывают гордость за свою Компанию
|
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||
| 10 |
|||||||||||||
| 40 |
|||||||||||||
| 30 |
|||||||||||||
| 20 |
|||||||||||||
| 10 % - безразличное отношение к ценностям и миссии Компании, |
|||||||||||||
| 40 % - стесняются носить бейджи Компании |
|||||||||||||
| 30 % - чувствуют себя частью бренда Компании |
|||||||||||||
| и только 20 % сотрудников гордятся своей Компанией. |
|||||||||||||
[1]
Меерон (Левекузен) Б. Победоносные войны Мольтке / 2002. № 61
[2]
КамеронК., Куиинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С.29
[3]
Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.81.
[4]
Его концепции см. в кн. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001; он же. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. СПб.: Питер,2002.
[5]
Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.71, 81