ВВЕДЕНИЕ
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке.
Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием.
Объектом исследования является мотивация персонала в деятельности Камчатского отделения АК СБ РФ №8556.
Целью данной работы заключается в исследовании мотивации как функции управления на предприятии.
Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;
- рассмотреть сущность мотивации в системе управления;
- исследовать теории мотивации;
- проанализировать систему и уровень мотивации в деятельности АК СБ РФ №8556;
- разработать предложения по совершенствованию мотивации в АК СБ РФ №8556.
Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых.
Методология исследования выстроена с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.
Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются теории мотивации содержательные и процессуальные.
Во второй главе исследуются методы мотивации в деятельности АК СБ РФ №8556.
В третьей осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации в АК СБ РФ №8556.
В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.
1 Мотивация как функция управления
1.1 Сущность и значение мотивации
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находится в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью.
В учебном пособии Мишурова И.В., Кутелева П.В. «Управление мотивацией персонала» о мотивации говорится следующее: «мотивация —
это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации» [26, с.6].
В.Р. Веснин «Основы менеджмента» придерживается мнения, что «мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач». Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [6, с.326].
Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.
Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы [17, с.14].
Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; и оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы [6, с.328].
Пожилые люди по сравнению с молодыми придают большее значение гарантиям занятости, уважению; для более образованных предпочтительнее внутренние факторы мотивации, и они скорее удовлетворяются существующими внешними. На внутренние факторы ориентированы и работники, занимающие высокое служебное положение и имеющие более высокие заработки. Таким образом, мотивационная структура поведения у людей весьма различна.
Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п.
Внутренние мотивы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться [19, с.30].
Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.
В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чём-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно – стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов – врождёнными (физиологическими) и приобретёнными (социальными). К первым относится, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, получении знаний, самореализации.
1.2 Современные теории мотивации
Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:
содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);
процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера) [16, с.13].
Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.
Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять[16, с.13]:
· физиологические потребности;
· потребности в безопасности и уверенности в будущем;
· социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);
· потребность в уважении;
· потребность самовыражения.
По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.
Значит, если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет эффективно «работать» все время[16, с.14].
Однако теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит в качестве фактора мотивации деятельности человека к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.
В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.
Теория потребностей Мак Клелланда. Представители этой теории основное внимание уделяют потребностям высшего уровня, которых выделяют три типа — власть, успех и причастность[28, с.155]:
потребность власти — желание воздействовать на других людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это, скорее всего, проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;
потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;
потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:
гигиены — это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;
мотивации — это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня по Маслоу.
Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.
В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением) [28, с.159].
Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает на несправедливость в распределении вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.
Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного «я» [28, с.159].
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий, способностей и характерных особенностей , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения , а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен[17, с.74]:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в своем окружении, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
Таким образом, на основании проведенного исследования в данной главе можно сделать следующие выводы:
Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОАО АК СБ РФ №8556
2.1 Общая характеристика организации
Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) — кредитная организация, созданная в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60 % голосующих акций). Акционерами Банка являются около 230 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Генеральная лицензия на осуществление банковских операцийот 03 октября 2002 года. Регистрационный номер — 1481.
Камчатское отделение № 8556 Сбербанка России — филиал Сберегательного банка России, осуществляет банковскую деятельность на территории Камчатского края.
Отделение № 8556 имеет право совершать сделки, другие юридические действия от имени Сбербанка России и в его интересах. Отделение банка в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, указаниями Северо-Восточного банка и Уставом Сбербанка РФ.
Устав Банка содержит:
1. фирменное (полное официальное) наименование, сокращённое фирменное наименование;
2. органы управления Банком;
3. указание на организационно-правовую форму;
4. сведения об адресе (месте нахождения) органов управления и обособленных подразделений, а также реквизиты банка;
5. перечень осуществляемых банковских операций и сделок в соответствии с выданной Генеральной лицензией Центрального банка России;
6. сведения о размере уставного капитала, ответственность и обязательства акционеров и Банка;
7. сведения о системе органов управления, исполнительных органов, органов внутреннего контроля, о порядке их образования и об их полномочиях;
8. иные сведения, предусмотренные федеральными законами и нормативами Центрального Банка России.
Банк имеет круглую печать со своим фирменным (полным официальным) наименованием и указанием на место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Камчатское отделение № 8556 Сбербанка России — филиал Сберегательного банка России, осуществляет банковскую деятельность на территории Камчатского края.
Отделение № 8556 имеет право совершать сделки, другие юридические действия от имени Сбербанка России и в его интересах. Отделение банка в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, указаниями Северо-Восточного банка и Уставом Сбербанка РФ.
Устав Банка содержит:
9. фирменное (полное официальное) наименование, сокращённое фирменное наименование;
10. органы управления Банком;
11. указание на организационно-правовую форму;
12. сведения об адресе (месте нахождения) органов управления и обособленных подразделений, а также реквизиты банка;
13. перечень осуществляемых банковских операций и сделок в соответствии с выданной Генеральной лицензией Центрального банка России;
14. сведения о размере уставного капитала, ответственность и обязательства акционеров и Банка;
15. сведения о системе органов управления, исполнительных органов, органов внутреннего контроля, о порядке их образования и об их полномочиях;
16. иные сведения, предусмотренные федеральными законами и нормативами Центрального Банка России.
Банк имеет круглую печать со своим фирменным (полным официальным) наименованием и указанием на место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
В состав Камчатского отделения № 8556 входят филиалы, расположенные на территории бывшего Корякского автономного округа, в данный момент — часть Камчатского края. Камчатское отделение Банка входит в организационную структуру Сбербанка России и непосредственно подведомственно территориальному Банку — Северо-Восточному банку Сбербанка России (г. Магадан). Отделение банка имеет в своей структуре операционный отдел и другие подразделения (приложение А, рисунок 1), а также может создавать агентства по согласованию с другими организациями. Всего в Северо-восточный банк входят 45 отделений, 230 внутренних структурных подразделений.
2.2 Анализ системы и методов мотивации в деятельности банка
Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств, и других характеристик. Мотивация, стимулирование, стиль руководства и взаимодействия с людьми, благоприятный социально-психологический климат – решающие факторы успеха в управлении предприятием и повышении эффективности работы персонала любого предприятия, как кризисного, так и стабильно функционирующего [16, с.144].
Мотивация персонала на предприятии может осуществляться различными методами: системой поощрений и наказаний, разъяснением, воспитанием, личным примером и т.д.
Трудовая деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение.
Выделяются следующие наиболее важные требования к высоко мотивированной деятельности [10, с.175]:
- разнообразие;
- идентичность в деятельности, то есть стремление к решению задачи от начала до конца на данном рабочем месте;
- значимость трудовой деятельности;
- автономность, то есть требование, предполагающее свободу и независимость в определении времени для решения поставленной задачи;
- обратная связь, то есть информация о достигнутых результатах и показателях.
Мотивация персонала должна быть не просто элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие факторы усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.
На основе вышеизложенного проанализируем систему мотивации персонала, принятую в Камчатском ОСБ №8556.
Материальное стимулирование персонала Камчатского ОСБ №8556, состоит из двух видов выплат:
1) Оклад – ежемесячная фиксированная выплата за выполнение трудовых обязанностей. Должностные оклады устанавливаются работникам согласно их квалификации, сложности и значимости выполняемой ими работы. В пределах утвержденной схемы должностных окладов работодатель вправе увеличить должностной оклад отдельному работнику без согласования с соответствующим комитетом Профсоюза
2) Премия – применяется премиальная система оплаты труда в соответствии с положениями о премировании работников, утвержденными работодателем с учетом мнения соответствующего комитета Профсоюза.
3) Социальные льготы сотрудников: льготное кредитование; предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части, одна из которых должна быть не менее 14 календарных; единовременные выплаты (материальная помощь) в случае смерти ближайшего родственника работника.
Что касается системы нематериального стимулирования, то она имеет ряд отрицательных моментов. Не разрабатываются социальные программы, удовлетворяющие социальные нужды сотрудников организации, которые бы могли обеспечить высокий уровень мотивации, как например, организация питания сотрудников; льготное страхование работников организации и их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.
Как уже отмечалось выше, социально-экономический механизм управления персоналом в той или иной организации должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всей организации. Для формирования такого комплекса необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на социальную эффективность, следует выбрать обобщающий индикатор, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворенность персонала своей работой, уровнем оплаты труда, социальной защищенностью. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Периодическое исследование удовлетворенности работой сотрудников предприятия позволяет выявить недостатки и проблемные зоны в работе с персоналом и реально оценивать эффективность внедрения кадровых и социальных программ.
Для определения степени удовлетворенности работой в Камчатском ОСБ №8556 было проведено анкетирование (Приложение Д). Цель данного исследования состояла в выявлении факторов и неблагоприятных обстоятельств, вызывающих неудовлетворенность персонала.
Полученные данные позволяют провести анализ степени удовлетворенности различных групп персонала по ряду производственных и организационных факторов.
Результаты анализа представлены в таблице 1:
Таблица 1 – Степень удовлетворенности работающих сотрудников
| Наименование фактора | В целом удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетворен |
| Содержание труда | 83,33% | 6,67% | 10% |
| Занимаемая должность | 73,33% | 10% | 16,67% |
| Соответствие работы специальности | 33,33% | 23,33% | 43,34% |
| Соответствие квалификации работе | 40% | 20% | 40% |
| Соответствие характера работы способностям и склонностям | 60% | 16,67% | 23,33% |
| Наличие перспектив служебного роста | 40% | 50% | 10% |
| Возможность повышения квалификации | 56,67% | 6,67% | 36,66% |
| Наличие высокой степени ответственности за результат труда | 63,33% | 26,67% | 10% |
| Информированность о делах коллектива | 93,33% | 6,67% | 0% |
| Условия и организация труда | 90% | 6,67% | 3,33% |
| Режим работы | 16,67% | 3,33% | 80% |
| Заработная плата | 40% | 6,67% | 53,33% |
| Наличие системы льгот | 13,33% | 10% | 76,67% |
| Проводимые на предприятии социальные программы | 16,67% | 10% | 73,33% |
| Помощь и поддержка руководителя | 66,67% | 26,66% | 6,67% |
| Отношения с непосредственным руководителем | 86,67% | 3,33% | 10% |
| Отношения с коллегами | 90% | 6,67% | 3,33% |
По данным таблицы 1 основными факторами, вызывающим неудовлетворенность работников являются отсутствие системы льгот и социальных программ. Также более половины опрошенных не довольны заработной платой (53,33%), в основном это наблюдается среди специалистов.
Отмечена большая степень удовлетворенности значительным количеством факторов. Содержанием работы и занимаемой должностью удовлетворены соответственно 83,33% и 73,33% опрошенных. Существующий режим работы отмечены высокой степенью не удовлетворенности 80%. Практически все респонденты определили очень хорошую организацию рабочего места. Данные факторы очень важны при определении степени использования трудового потенциала работников. Производственные и организационные условия очень сильно влияют на фактический трудовой пот
В целом практически все опрошенные удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем и коллегами по работе (86,67% и 90%). Т.е. в коллективе наблюдается благоприятная атмосфера, все работники уважительно относятся к руководству и друг другу.
Единственный показатель, по которому ни один из опрошенных не высказался отрицательно, и который получил самую высокую степень удовлетворенности – это информированность о делах коллектива. Это говорит о том, что руководство и персонал заинтересованы в получении оперативной и объективной информации о хозяйственной и социальной жизни предприятия. Высокая информированность положительно влияет на поведение и развитие личности, на стремление работать, повышает инициативность и ответственность за свои действия, а также позволяет самокритично оценивать собственные трудовые достижения. Результаты анализа показывают, что в целом сотрудники удовлетворены работой в отделении, поскольку число факторов, по которым отмечена относительно высокая степень удовлетворенности (более 50%), составляет 10 из 17 предложенных. Основными факторами неудовлетворенности являются: отсутствие системы льгот и социальных программ, заработная плата и режим труда. Графическое изображение степени неудовлетворенности по данным факторам разных категорий сотрудников представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 – Основные факторы неудовлетворенности персонала
Среди основных факторов, получивших положительную оценку, можно выделить следующие: содержание работы, соответствие работы способностям и склонностям, информированность о делах коллектива, условия и организация труда, отношения с руководителем и коллегами.
Графическое изображение факторов, вызвавших наибольшую удовлетворенность представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 - Основные факторы удовлетворенности персонала
Как показал анализ системы стимулирования в организации, а также исследование удовлетворенности трудом у сотрудников, система мотивации отделения опирается в основном только на нематериальное стимулирование и предполагает моральные и организационные формы. Материальное и социальное стимулирование практически отсутствует. Недостаточная заработная плата и отсутствие социальных программ в банке могут снизить эффективность существующих нематериальных стимулов.
Следствие, система мотивации и стимулирования нуждается в совершенствовании.
Для более полной оценки системы мотивации в Камчатском ОСБ №8556 исследуем подробно уровень материального стимулирования в кредитном отделе, таблица 2:
Таблица 2 - Анализ затрат на оплату труда работникам кредитного отдела банка
Состав средств |
2007 год | 2008 год | отклонения | |
| В сумме (+-) | В % | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Фонд оплаты труда | 76098,00 | 70361,50 | -5736,5 | 92,46 |
| в т.ч.: | ||||
| оклад | 34425,00 | 34756,50 | 331,50 | 100,96 |
| премии | 7692,00 | 2425,00 | -5267,0 | 31,53 |
| доплаты | 24534,00 | 24780,00 | 246,00 | 101,00 |
| оплата ежегодных и дополнительных отпусков | 3948,00 | 4050,00 | 102,00 | 102,58 |
| оплата стоимости проезда работников и членов их семьи к месту отдыха | 3454,50 | 3300,00 | -154,50 | 95,53 |
| материальная помощь | 2044,50 | 1050,00 | -994,50 | 51,36 |
По данным таблицы 2, видно, что при увеличении размеров окладов на 331,5 тыс.руб. или 0,96% (100,96-100), сумма средств, направляемых на потребление снижается на 7,54% (92,46-100) в 2008 году, за счет снижения выплат премий на 68,47% (31,53-100), оплаты стоимости проезда 4,47% (95,53-100), и материальной помощи на 48,64% (51,36-100), что отрицательно может влиять на мотивацию труда работников кредитного отдела. Для исследования системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.
Расчет показателя представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Расчет параметров участия работников кредитного отдела в прибыли банка от реализации кредитных продуктов
| Показатель | 2007 год | 2008 год | Отклонение |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
Общий объем продаж кредитных продуктов, тыс.руб. |
1268300 | 1293681 | 25381 |
| Затраты на оплату труда работникам кредитного отдела, тыс. руб. | 76098 | 70361 | -5736,5 |
| Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % | 6 | 5,4 | -0,6 |
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в объеме продаж кредитных продуктов, довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-6 % от выручки стимулирующее воздействие системы является крайне низким. Поэтому для формирования фонда участия кредитных работников Банка, можно предложить установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли.
Итак, исследуя мотивацию труда сотрудников Камчатском ОСБ №8556 можно составить следующую таблицу 4.
Из таблицы 4 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
Таблица 4 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке
| Методы управления персоналом в коммерческом банке | Значимость | Возмож- ности |
Оценка | Интеграль- ная оценка |
Угрозы | Оценка | Интегральная оценка | Отклонение |
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10=6-9 | |
| СИЛЬНЫЕ | 1.Экономические |
5 |
Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников |
5 3 |
25 15 |
Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни |
3 3 |
15 15 |
10 0 |
|
| СИЛЬНЫЕ | 2.Организационные: 2.1 Эффективные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий |
5 4 5 |
Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию |
4 3 5 |
20 12 25 25 |
|||||
| 3.Социально-психологические | 5 | Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника |
3 3 3 1 |
15 12 15 5 |
5 0 10 20 |
|||||
| итого | 25 | 110 | 16 | 77 | 33 | |||||
| СЛАБЫЕ | 1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня |
4 5 |
Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций |
5 4 |
20 20 |
Снижение работоспособностии Ухудшение здоровья сотрудников |
5 4 |
20 20 |
0 0 |
|
| итого | 9 | 40 | 9 | 40 | 0 | |||||
По данным исследования, проведенным в данной главе будет разработан комплекс мероприятий по повышению эффективности мотивации в деятельности исследуемого банка.
3 разработка системы мероприятий по ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАМЧАТСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ
СБЕРБАНКА РОССИИ №8556
Система мотивационных мероприятий включает в себя следующие подсистемы:
1. мероприятия материального характера, затрагивающие оплату труда, премии и надбавки и т.п.;
2. мероприятия нематериального (социального) характера, обеспечивающие гарантии, компенсации и льготы.
3.1 Мероприятия материального характера
Рассмотрим проект мероприятий материального стимулирования персонала в Камчатском ОСБ №8556.
Учитывая основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с работниками, Камчатское ОСБ №8556 должно устанавливать уровень заработной платы, руководствуясь следующими принципами:
- должностные инструкции и критерии увеличения вознаграждения должны быть прозрачными для персонала. Каждый должен знать, какие шаги предпринять, чтобы увеличить свою заработную плату;
-определяя правила построения системы оплаты труда, руководители должны полностью отдавать себе отчет, что именно они хотят поощрить;
-каждый сотрудник должен видеть, что его успехи и неудачи постоянно и внимательно отслеживаются и фиксируются. Если работник доказал, что он профессионально вырос, улучшились его трудовые показатели и он вносит заметный вклад в развитие деятельности Банка, то есть повод обратить на это внимание руководства. А если квалификация не растет, с работником лучше расстаться. Однако прежде чем отказаться от его услуг, кадровому персоналу стоит провести инвентаризацию системы оплаты труда в Банке. Не исключено, что из-за ее несовершенства работнику просто неинтересно и невыгодно трудиться как следует.
Поэтому банку объединяя существующие экономические меры стимулирования можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
Рассмотрим подробнее особенности расчета норматива участия работников банка в прибыли (для кредитного отдела). Для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2007-2008 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 5).
Таблица 5 - Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли
| Показатель | Значение, % |
| Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2007-2008 гг. | 15,61 |
| Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли | 30,00 |
| Норматив отчислений от прироста выручки нетто | 4,68 |
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 4,68 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.
Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
3.2 Мероприятия нематериального характера
Как было выявлено при анализе системы мотивации в Камчатском ОСБ №8556 организационное и моральное стимулирование практически не имеет недостатков. Однако по результатам исследования было установлено, что из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).
Также, необходимо контролировать обеспечение рабочих мест работников банков необходимыми принадлежностями и оборудованием. Например, систематическое отсутствие канцелярских товаров сказываются на эффективности работы в отрицательную сторону. Пусть это мелочь, но когда скапливается несколько таких мелочей, они суммируются и выливаются в одну общую проблему.
Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.
Далее возможен периодический пересмотр и внесение разнообразия в содержание труда персонала. Главная привлекательность труда — его творческий характер. Для развития творческой инициативы, повышения трудовой активности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов деятельности, укрепления корпоративной культуры. В этих целях возможно использовать моральное поощрение: т.е. ежегодно проводить конкурсы на звание «Лучший по профессии» (лауреатам вручался знак из чистого серебра, устраивался фуршет и обеспечивалось бесплатное обучение) и «Лучший сотрудник» (лауреатам вручался знак из золота правом с семьёй бесплатно выехать на отдых за рубеж) [14, 398]. Письменная благодарность за отлично выполненную работу или публичное выражение одобрения и помещение фотографии отличившегося сотрудника на Доску Почёта также может послужить стимулирующим действием.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.
При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:
1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Например, можно использовать среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
- руководители нижнего звена – раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.
Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:
Таблица 6 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
| № | Оцениваемый параметр | Границы оценки | Ваша личная оценка |
| 1 | Профессиональная полезность семинара | 0-10 | |
| 2 | Профессиональная компетентность преподавателя | 0-5 | |
| 3 | Информационная насыщенность курса | 0-7 | |
| 4 | Качество раздаточного материала | 0-3 | |
| ИТОГО | |||
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
В итоге необходимо отметить, что порой органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника.
Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения потребностей персонала (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии, следует сделать такие выводы.
Мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По нашему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.
Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости.
Исследовав систему мотивации в деятельности Камчатского отделения Сбербанка России №8556, можно сделать следующие выводы:
Камчатское отделение № 8556 Сбербанка России — филиал Сберегательного банка России, осуществляет банковскую деятельность на территории Камчатского края.
В АК СБ РФ №8556, для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, которая состоит из оклада, премий и социальных льгот для сотрудников банка.
Мероприятия социальной мотивации на предприятии заключаются в повышении квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.
На основании проведенного анализа был сделан вывод об определенных проблемах в организации в мотивации в деятельности АК СБ РФ №8556. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.
Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда организованной в банке.
Неудовлетворенность системы нематериального стимулирования, заключается в том, что не разрабатываются социальные программы, удовлетворяющие социальные нужды сотрудников организации, которые бы могли обеспечить высокий уровень мотивации, как например, организация питания сотрудников; льготное страхование работников организации и их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.
На основании выявленных проблем в системе мотивации персонала банка был разработан комплекс мероприятий по ее оптимизации.
Список использованных источников
1. Трудовой кодекс РФ. Федеральный закон от 30 ноября 2001 г. № 197-ФЗ.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – М.: Изд-во Экономика, 2007. - 310 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. -М.: Финансы, 2003. – 135 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 305 с.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2008. -№7. -с. 25-30
6. Бершова Л. В. Формирование корпоративной культуры организации.// Справочник кадровика. -2008 -№ 5. -с. 99 – 107
7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М. Финпресс, 2008.
8. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социал.-полит. журн.- 2007, №7. – с.99.
9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 283 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2006.
11. Вилюнас В.К. Теория деятельности и проблемы мотивации. –М.: Инфра, 2005.
12. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. – 2008. - № 4. – с. 18-26.
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. -М.: Инфра-М,2008.
14. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. -М.: Дело, 2007.
15. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – Финстатинформ, 2008.- 256 с.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2007. - № 1. – с. 13-18.
17. Десслер Г. Управление персоналом. –М.: Инфра. 2008.
18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2007.
19. Козлов В. В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса//Управление персоналом. — 2006. — № 11 (53).
20. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2. – с. 60-66.
21. Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.
22. Панцуркина Т.К. Организационная культура//ЭКО. — 2008. — № 11.
23. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука, 2007.
24. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия. – М.: РДЛ, 2008. – 212 с.
25. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!//Управление персоналом. — 2008. — № 11. — с. 25—27.
26. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.П. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2007. – 268 с.
27. Станкин М.И. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом, 2008 № 11 с. 17 – 23
28. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: ПИТЕР, 2008.