Содержание
Введение………………………………………………………………………....3-4
Глава 1. Теоретические основы и современные аспекты управления персоналом ……………………………………………………………………..5-21
1.1 Персонал предприятия, его классификация и структура ……………..…..5
1.2 Концепция управления персоналом на предприятии ……….…………...10
1.3. Организационные аспекты управления персоналом……….………….....16
Глава 2. Организация работы по управлению персоналом на ООО «Велес»
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия …………………....22
2.2. Организация управления персоналом на ООО «Велес»………………….28
2.3. Мероприятия, направленные на стимулирование инициативы персонала предприятия………………………………………………………………….…...35
Заключение………………………………………………………………….…….39
Список использованных источников…………………………………….……...40
Введение
На сегодняшний день персонал для любого действующего предприятия имеет первостепенное значение. Это обусловлено тем, что ни один хозяйствующий субъект не сможет достичь своих целей без нужного количества работников различных категорий, специальностей и профессий. И от того, насколько эффективно организована работа по управлению персоналом, зависит вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции, предоставляемых услуг или выполняемых работ.
В современной практике наряду с традиционными терминами, такими как «кадры», «работа с кадрами», стали появляться и новые понятия: «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом», что свидетельствует о необходимости изучения вопросов управления персоналом предприятия и о возрастающей актуальности данных вопросов, требующих повышенного внимания руководителей.
Разрешению данной проблемы могут способствовать такие мероприятия как: правильные принципы организации производства, оптимальные системы распределения работающих, но главное – это реализация возможностей, заложенных в новых методах управления, которая зависит, прежде всего, от самих рабочих, служащих, специалистов и руководителей, занятых на предприятии. Поэтому любому современному предприятию необходимы квалифицированные, подготовленные работники с высоким уровнем знаний, способные качественно и эффективно выполнять свои обязанности. Все это позволяет предприятию вести эффективную деятельность и конкурировать с другими хозяйствующими субъектами.
Управление персоналом представляет собой самостоятельную сферу деятельности на предприятии, которая может обеспечить многократное повышение эффективности его работы. В целом управление персоналом включает всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы персонала, оплатой его труда и социально-психологическими аспектами производственной деятельности.
Сущность управления человеческими ресурсами состоит в рассмотрении людей как достояния компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность и развивать наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.
Актуальность представленной проблемы определяется необходимостью рассмотрения персонала предприятия как одного из объектов управления с целью выявления его возможностей и потенциалов для наиболее эффективной работы.
Цель курсовой работы состоит в подробном изучении действующего процесса управления персоналом на предприятии ООО «Велес» и предложении мероприятий, направленных на улучшение, совершенствование политики управления человеческими ресурсами и стимулирования инициативы работы у персонала предприятия.
Основными задачами курсовой работы выступают:
1. Изучение теоретических аспектов управления персоналом в современных условиях хозяйствования.
2. Анализ процессов управления человеческими ресурсами в рамках анализируемого предприятия.
3. Предложение мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.
Объектом исследования является предприятие ООО «Велес» г. Улан-Удэ.
Глава 1. Теоретические основы и современные аспекты управления персоналом
1.1. Персонал предприятия, его классификация и структура
Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы, имеющиеся на предприятии. Она отражает совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. Персонал – главный ресурс любого современного предприятия. Как правило, он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения предприятия рабочей силой и установленным требованиям производства.
Кадровый состав и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики, в которых могут быть отражены абсолютные и относительные показатели. Среди основных из них выделяют:
- Списочная и явочная численность работников предприятия;
- Среднесписочная численность;
- Удельный вес работников отдельных подразделений в общей численности всех работников предприятия;
- Средний разряд рабочих предприятия;
- Удельный вес служащих имеющих высший или среднее специальное образование в общей численности всех служащих предприятия;
- Средний стаж работы по специальности;
- Текучесть кадров по приему и увольнению;
- Фондовооруженность труда работников и рабочих на предприятии.
Совокупность перечисленных и ряд иных показателей дают представление количественной, качественной и структурной характеристиках предприятия.
Следует помнить, что трудовые ресурсы обладают высокой степенью изменчивости в зависимости от условий труда, методов управления ими и уровня стимулирования. В связи с чем система управления персоналом также должна постоянно совершенствоваться и учитывать такие характерные признаки работников как: необходимость их содержания, воспитания и обучения; индивидуальное физическое и моральное состояние, квалификацию и стаж работы каждого члена коллектива и иными частными особенностями.
В зависимости от характера трудовой деятельности персонала различают следующие типовые термины, учет которых для каждого работника обязателен при построении и ведении политики управления и ранжирования персонала:
квалификация – степень общей и специальной профессиональной подготовки;
специальность - вид деятельности в рамках профессии;
профессия – род деятельности человека, владеющего определенными общими и специальными знаниями и навыками;
тарифн6ый разряд и категория – показатели, определяющие роль и место в трудовом процессе. Они характеризуют степень сложности работ.
В целом качество трудовой жизни на предприятии формируется под влиянием методов разделения труда, психологических взаимоотношений в коллективе, общего уровня образования персоналов, что также является составной частью организации управления персоналом на предприятии.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность работников представляет собой численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Списочный состав включает:
· Фактически работающих;
· Находящихся в простое и отсутствующих по каким либо причинам (служебные командировки, ежегодные отпуска и т.д.);
· Не явившиеся на работу с разрешения администрации;
· Не явившиеся по болезни;
· Находящиеся в декретном отпуске;
· Учащиеся ПТУ и ГПТУ, находящиеся на балансе предприятия;
· Работники, работающие неполный рабочий день;
· Надомники.
Показатель списочного состава определяется по данным табельного учета.
Явочная численность – это количество работников списочного состава явившихся на работу.
Разница между списочным и явочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуск по болезни, командировки).
Для расчета численности работников предприятия на определенный период используется показатель среднесписочной численности. Как правило он применяется для определения уровня производительности труда; средней з/п; коэффициента оборота; текучести кадров и прочих показателей.
Среднесписочная численность работников предприятия за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день (месяц), включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца.
Качественные характеристики персонала предприятия определяются степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения поставленных целей и задач. Определить качественные характеристики персонала достаточно сложно и современная практика предполагает следующий круг данных параметров или характеристик:
· Экономические характеристики (сложность труда, квалификация работников, условия труда и трудовой стаж);
· Личностные, к этой категории относится дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность и т.д.;
· Организационно – технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, рациональная организация труда и т.д.);
· Социально – культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурная и нравственное развитие).
Структурная характеристика персонала предприятия определяется по количественному соотношению отдельных категорий и групп работников предприятия к их общему составу. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал.
К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно несвязанны с производством или его обслуживанием. В основном это работники ЖКХ, поликлиник, профилакториев, детских садов, т.е. работники, обслуживающие все учреждения, находящиеся на балансе данного предприятия.
Промышленно-производственный персонал непосредственно связан с процессом производства в зависимости от выполняемых им функций. Работники этой группы подразделяются на следующие группы:
1) руководителей;
2) специалистов;
3) служащих;
4) рабочих (основные и вспомогательные).
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к некоторой группе определяется общероссийским классификатором профессий и должностей служащих. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, секретари). Кроме общепринятой российской классификации ППП по категориям существует и классификация внутри каждой категории.
Руководители в зависимости от возглавляемых ими подразделений классифицируют на две категории: линейных и функциональных.
К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений предприятий, объединений, отраслей и их заместителей. К функциональным - руководители возглавляющие коллективы функциональных служб (начальники отделов и их заместители, начальники управлений и их заместители).
По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового, среднего, высшего звена. К руководителям низового звена относятся мастера, прорабы, начальники больших цехов. Руководителями среднего звена являются: генеральные директора и их заместители, начальники крупных цехов. Руководители высшего звена – это руководители финансово – промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители управлений и министерств и их заместители.
Самая многочисленная и основная категория персонала – это рабочие. Эта группа персонала непосредственно участвует в производственном процессе, а также в ремонте и обслуживании имеющегося на предприятии оборудования и выполняет вспомогательные работы. Все рабочие также классифицируются. Они подразделяются на две группы:
1) основные – рабочие, которые непосредственно связаны с производством готовой продукции или полуфабрикатов,
2) вспомогательные - рабочие, занимающиеся обслуживанием производства.
Кроме этого, в зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на: постоянных, временных и сезонных.
К постоянным относят работников, поступивших на работ без указания срока, к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев, сезонные работники –это работники, поступившие на работ на период сезонных работ на срок, не превышающий шести месяцев.
В целом, состав и структура персонала каждого предприятия достаточно разнообразна и предполагает большое количество категорий работников.
1.2. Концепция управления персоналом на предприятии
Управление персоналом – это составная часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри организации. Оно представляется собой особую форму функциональной деятельности, направленную на эффективное использование потенциала работников для достижения целей предприятия, а также их личных целей.
Основными целями управления персоналом являются:
1) удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
2) обеспечение должностного и профессионально-квалификационного продвижения работников и их рациональной расстановки;
3) эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.
Основная работа с кадрами возложена на линейных руководителей, на некоторые функциональные отделы, службы и отдельных специалистов и менеджеров в рамках соответствующего отдела: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения и т.д. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом.
На сегодняшний день широко распространена ориентация на работника, что предполагает доверие к его деятельности. И исходной предпосылкой должна быть уверенность в компетенции, сознательности и ответственности работников: уважение к ним, готовность обучить, направить в верном направлении. Эта деятельность возлагается на менеджеров предприятия, как специалистов в области управления.
Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.
Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, т.е. способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к обучению, проявлению личной инициативы, готовности принимать решения и быть контактным.
На смену тактике “план любой ценой” должна прийти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать уверенность специалистов в своей правоте.
Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.
Кроме этого, на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов и стимулов.
Исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда показало, что роль зарплаты остается одним из самых эффективных методов управления персоналом и его работой.
Однако традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.
В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной
справедливости, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.
Характерной особенностью управления персоналом на сегодняшний день является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. Высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава - одна из составляющих экономической необходимости.
Конкретными обстоятельствами сокращения персонала, являются:
- сокращение на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;
- вариант сокращения реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;
- необходимость минимизации расходов по сокращению персонала;
- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить
набор новых работников при изменившихся внешних условиях.
В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко применимы следующие:
1) Прекращение найма. Оно предполагает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала, новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.
2) Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.
3) Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.
4) Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.
5) Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится рычагом рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.
6) Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).
В настоящее время все более широкое применение получает интегрированная стратегия управления персоналом. Она предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Исходя из этого работник воспринимается как главный ресурс, ценность предприятия. В этом случае работникам назначаются задания, позволяющие им полностью реализоваться и повысить имеющуюся у них квалификацию.
Появление в России самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.
Подбор персонала через обращение к сотрудникам предприятия с просьбой порекомендовать своих знакомых - не самый лучший способ. В нем заложена конфликтная ситуация, основанная на противостояниях и обидах. Как показывает опыт, стандартные требования, предъявляемые руководством работникам фирмы, знакомым или родственникам, кажутся завышенными, а зарплаты заниженными. Родственники и знакомые, часто даже не отдавая себе в этом отчета, ожидают от руководства или своих знакомых поблажек, более снисходительного и терпимого отношения как к себе, так и к своим проблемам. Если они не получают этого, то очень обижаются, а если получают – это плохо сказывается на коллективе. Ведь другие работники все
видят и замечают. И им, как правило, становится обидно, что кто-то получает льготы, а они нет. Это-основа будущего конфликта, который может вспыхнуть в любое время, даже из-за «пустяка».
Но может возникнуть и другая ситуация: знакомый работает на общих основаниях, не получает никаких привилегий и льгот, но снисходительного отношения ждет рядовой работник предприятия. И ему начинает казаться, что к своему знакомому руководитель относится лучше, чем к нему, и платит ему больше и работает он меньше. Это - тоже будущий конфликт, основанный уже на взаимных обидах рядового работника и руководителя.
Отсюда следует правило: чтобы избежать конфликта, лучше не принимать знакомых и родственников на работу.
Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким- либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия есть ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений.
Эффективная кадровая политика состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:
- планирование, привлечение и наем работников;
- отбор и продвижение кадров;
- подготовку кадров и их непрерывное обучение;
- эффективный анализ трудового потенциала работников.
Кадровая система предприятия должна обладать целостностью, что возможно путем установления единоначалия, комплексными планами деятельности и совокупностью внутренних ценностей предприятия.
Кроме этого, неотъемлемой частью работы кадровой службы является разработка и реализация целевых программ: индивидуальное планирование карьеры, замещение ключевых должностей, развитие трудовых ресурсов и т.д. Однако для отечественных предприятий характерно отсутствие интереса к приемам, повышающим эффективность управления персоналом, т.е. принижения роли каждого отдельного работника и его потенциала, что недопустимо в современных рыночных условиях
Управление персоналом, как сложным процессом, немыслимо без использования необходимых инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Следует учитывать, что работники являются единоличными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская этот очевидный факт из виду, работодатели теряют ценных специалистов.
Каждое современное отечественное предприятие должно разрабатывать собственную систему управления кадрами с целью наиболее эффективного их использования
1.3. Организационные аспекты управления персоналом
Переход к рыночной экономике поставил вопрос о необходимости постоянно усовершенствования деятельности всех служб предприятия, в том числе и службы управления персоналом, что было вызвано, прежде всего, обострением конкуренции среди предприятий за желаемого потребителя и необходимостью завоевание некоторой доли рынка.
Основными принципами управления персоналом являются:
· Индивидуализация
· Демократизация
· Информатизация
· Системность
Принцип индивидуализации означает, что в управлении людьми должен быть полностью реализован индивидуальный подход: и на стадии
приема, и при продвижении, и при мотивации, и при оценке результатов деятельности сотрудника. Ведь каждый сотрудник – это неповторимая личность со своими чертами характера, ценностными ориентациями, способностями и т. д., поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что одинаковый подход к разным работникам будет одинаково успешным.
Индивидуальный подход позволяет выявить индивидуальные интересы работников и сбалансировать их с потребностями и возможностями предприятия. Индивидуализация работы с персоналом направлена на максимально возможную активизацию творческого потенциала работников в процессе труда.
Принцип демократизации предполагает изучение и учет коллективного мнения персонала при принятии важнейших решений, благодаря чему рядовые работники участвуют в осуществлении управленческих функций, во владении собственностью. Вовлечение в процесс управления предприятием рядовых работников создает условия для их самовыражения, развития у них самостоятельности и ответственности, способствует достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных.
Принцип информатизации управления персоналом связан с существующим увеличением количества информации, используемой при принятии решений.
Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал, и решать не отдельные задачи, а все вопросы деятельности работника: от его приема на работу до последнего дня работы и даже после выхода на пенсию. При этом комплексно используются разные методы, средства и приемы работы с персоналом. Управление персоналом
рассматривается как система мероприятий и охватывает все стадии производственного процесса от разработки стратегии фирмы до распределения дохода.
Можно выделить три основных момента, характеризующих роль и место управления персоналом в системе управления предприятием.
1.Функция управления персоналом является одной их основных функций предприятия и находится на одном уровне с таким функциями как производство, маркетинг, продажа, финансы и другими.
2.Функция управления персоналом тесно взаимодействует с другими функциями управления в рамках общей стратегии предприятия.
3.Функция управления персоналом должна быть нацелена на достижение оптимального соответствия между потребностями предприятия и работника, она зависит от стратегии предприятия.
В связи с этим кадровая политика предприятии ориентирована на проведение следующих основополагающих мероприятий:
- Поиск персонала;
- Проведение адаптации принятых работников;
- Организацию и проведение обучения персонала;
- Периодическую аттестацию персонала и
- Ведение компьютерной базы данных по всему персоналу предприятия.
Современная система управления персоналом на предприятии включает разработку и проведение следующих мероприятий (рис. 1).
|
|
Рис. 1. Система управления персоналом предприятия
Основные направления деятельности службы управления персоналом:
1. Анализ и планирование рабочих мест. Определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения.
Рабочее место – сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов она определяет совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника. Планирование потребности в персонале – это определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.
2. Подбор, отбор и расстановка персонала.
Это направление деятельности службы управления персоналом включает поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.
3. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе.
Профессиональное продвижение сотрудника – это процесс его перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации
по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.
4. Подготовка персонала и повышение квалификации.
Подготовка персонала – это формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области; повышение квалификации – углубление, расширение и дополнение приобретенной раннее квалификации; переподготовка – система мероприятий, обеспечивающая лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или специальностей.
5. Оценка работников – служба управления персоналом выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет уровень сотрудника.
6. Вознаграждение за труд (заработная плата) – это часть дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.
7. Мотивация труда – побуждение человека к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом изучает мотивы деятельности работников и разрабатывает формы и методы их стимулирования.
8. Трудовые отношения, развитие коллектива.
Для выполнения этих видов работ служба управления персоналом должна быть укомплектована соответствующими специалистами.
Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. Основная задача планирования кадров – это обеспечение реализации предприятия с точки зрения человеческого фактора – рабочей силы – ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм. Ошибки в планировании персонала дорого обходятся организациям и могут привести к потере ценных ресурсов.
Поскольку организация является открытой системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних.
К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т. д.
К внутренним относят уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др.
Современные организации используют различные методы прогнозирования потребностей в персонале: метод экспертных оценок, скорректированная экстраполяция, экстраполяция, компьютерные модели. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной структурой.
На современных предприятиях определяется два вида потребности в персонале для бесперебойной работы организации:
- текущая потребность
- перспективная.
Текущая потребность определяется периодом на год, а перспективная – на более длительные сроки. Процесс планирования осуществляется поэтапно: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей и разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, текучесть и бюджет рабочего времени. Каждое предприятие должно стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.
Таким образом, персонал – это неотъемлемый фактор производства, т.к. без работников невозможно организации и функционирования организации. Однако в силу специфических природных свойств персонал в целом и работник предприятия в частности – достаточно сложный объект управления, требующий индивидуального подхода. Поэтому каждое предприятие должно вырабатывать собственную систему управления персоналом, применяя различные методы и приемы, стремиться к созданию действенной службы управления работниками.
Глава 2. Организация работы по управлению персоналом на ООО «Велес»
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Велес» относится к отрасли перерабатывающей промышленности. Основную деятельность предприятия составляет производство по розливу минеральной воды и выпуск газированной воды. Предприятие успешно функционирует в городе Улан-Удэ и на рынках республики Бурятия, занимая удельную долю рынка 18,7% среди местных аналогичных товаропроизводителей.
Сегодня ООО «Велес» производит два вида продукции: минеральную воду «Аршан» объемом 1 л., 0,5 л. и газированную воду 29 видов из экзотических фруктов 1 л. и 1,5 л. Годовой объем производства напитков составляет в среднем 87,4тыс. декалитров, из которых 27 тыс. декалитров проходится на минеральную воду, 60,4 тыс. декалитров – на газированную. При этом наблюдается постоянный рост объемов производства данного предприятия.
Возглавляет компанию индивидуальный предприниматель Павел Григорьевич Мальцев. По численности персонала, ООО «Велес» - среднее предприятие, число работников составляет около 80 человек в год.
В основе выпуска продукции пищевой отрасли лежит производственный процесс, состоящий из совокупности основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, в результате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в готовое изделие. Процесс требует разделения труда между коллективами работников и соответствующего количества машин, оборудования, механизмов и т.п. С этой целью создаются производственные подразделения с аппаратом управления. Совокупность подразделений, их составы и формы взаимосвязи образуют производственную структуру ООО «Велес», которую можно проследить по рисунку 2..
Рис. 2. Производственная структура предприятия ООО «Велес»
Основное производство предприятия – производство, выпуск продукции, составляющей основу деятельности предприятия, профильной продукции в отличие от вспомогательного, побочного производства.
Вспомогательное производство – это производство, дополняющее, обслуживающее основное производство, обеспечивающее его бесперебойное протекание, поддержание (изготовление и ремонт оснастки, ремонт оборудования, обеспечение всеми видами энергии (электрической, тепловой, пара воды, сжатого воздуха и т.д.)).
Обслуживающее производство объединяет производство, связанное с обслуживанием как основных, так и вспомогательных производств, но в результате которого продукция не создается (хранение, транспортировка и др)
Эффективность деятельности исследуемого предприятия и его текущее состояние можно определить с помощью совокупности основных технико-экономических показателей за 2005-2006гг. деятельности (таблица 2.1.1).
Таблица 2.1.1.
Основные технико-экономические показатели
| № | Показатели | Ед. изм. | 2005 | 2006 | Отклонение | |
| Абсолют. | % | |||||
| 1 | Выпуск продукции | |||||
| -газ. напитки | тыс. дал. | 58,0 | 60,4 | +2,4 | 104,1 | |
| -мин. вода | тыс. дал. | 25,2 | 27,0 | +1,8 | 107,1 | |
| Итого: | тыс. дал. | 83,2 | 87,4 | +4,2 | 105,0 | |
| 2 | Товарная продукция | тыс. руб. | 9340,6 | 9770,0 | +429,4 | 104,6 |
| 3 | Выручка от реализации (без НДС и акциза) | тыс. руб. | 8148,0 | 8646,6 | +498,6 | 116,2 |
| Среднегодовая стоимость ОПФ | тыс. руб. | 2315,9 | 2370,4 | +54,5 | 102,4 | |
| 5 | Фондоотдача | руб. | 4,03 | 4,12 | +0,08 | 102,2 |
| 6 | Среднесписочная численность персонала | чел. | 81 | 78 | -3 | 96,3 |
| 7 | Производительность труда | тыс. руб.чел | 119,7 | 123,7 | +4 | 103,3 |
| 8 | Фонд заработной платы | тыс. руб. | 1084,6 | 1497,5 | +412,9 | 138,1 |
| 9 | Среднемесячная з/пл работников | руб. | 5470 | 6860 | +1390 | 126,0 |
| 10 | Себестоимость продукции | тыс. руб. | 6874,3 | 6975,9 | +101,6 | 101,5 |
| 11 | Прибыль от реализации продукции | тыс. руб. | 189,1 | 173,2 | -15,9 | 91,6 |
| 12 | Балансовая прибыль | тыс. руб. | 212,7 | 208,5 | -4,2 | 98,0 |
| 13 | Рентабельность | % | 3,56 | 2,41 | -1,15 | 67,7 |
Данные таблицы 2.1.1. свидетельствуют о стабильном положении предприятия, т.к. наблюдался положительный рост показателей производства, что положительно повлияло на деятельность ООО «Велес», однако вследствие повышения себестоимости цен произошло небольшое снижение показателей прибыли и рентабельности.
Рассмотрим динамику каждого показателя отдельно, проследив, за счет чего произошли изменения.
Увеличился объем выпуска продукции в натуральном выражении с 83,2 тыс. декалитров до 87,4, т.е. произошло увеличение производства в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 4,2 тыс.дек (или 105%). Это послужило и росту показателя: товарная продукция. Произошло увеличение на 429,4 т.р. или же на 4,6% по сравнению с 2005 годом.
Показатель Выручка от реализации также имел положительную тенденцию к росту: он возрос в 2006 г. На 498,6 т.р. (и составил 116,2%). Увеличение данного показателя в 2006 году объясняется ростом реализованной продукции, что обеспечено расширением ассортимента и улучшением качества выпускаемой продукции.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Данные таблицы показывают, что за период 2005-2006 гг. произошло увеличение стоимости основных фондов на 54,5 т.р. (2,4%). Это было вызвано введением в эксплуатацию дополнительного оборудования: разливочного станка и замены старого заточного станка на новый, а также за счет введения в эксплуатацию нового здания - склада хранения сырья и материалов.
Степень использования основных фондов характеризуется показателем фондоотдачи, который рассчитывается как отношение товарной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ. По данным таблицы показатель фондоотдачи увеличился с 4,03 до 4,12, т.е. абсолютный прирост составил 0,08 (относительный – 2,2%), то объясняется ростом соответствующего показателя товарной продукции.
Объем и своевременное выполнение всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей зависят от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования. На основании данных таблицы видно, что среднесписочная численность ООО «Велес» за период 2005-2006 гг. сократилась на 3 человека (3,7%). Сокращение было связано с приобретением новой, более производительной техники, позволившей сократить штат работников.
Производительность труда в 2006 году составила 123,7 тыс. руб./чел, что на 4 тыс. руб./чел больше, чем в 2005 году, относительное повышение составило 3,3%. Это связано с тем, что в начале 2006 года предприятие приобрело автоматизированный, более производительный аппарат РОСТ-МИКС, во время эксплуатации которого были достигнуты положительные результаты.
Показатель фонд оплаты труда тесно взаимосвязан с численностью персонала предприятия. По данным анализа произошло снижение штата работников на 3 человека (с 81 в 2005г. до 78 чел. в 2006г), что позволило перераспределять фонд более рационально. Кроме этого, произошел рост показателя на 412,9 тыс. руб (с 1084,6 до 1497,5 тыс. руб), т.е. он составил 138,1% по сравнению в 2005г. Это стало возможно за счет увеличения товарной продукции на 429,4 тыс.руб (4,6%), что положительно повлияло на персонал предприятия, увеличивая возможности материального поощрения. Увеличением товарной продукции положительно влияет на работников, т.к. рабочие-сдельщики получают заработную плату от объема полученной товарной продукции. Также на увеличение фонда заработной платы повлияло повышение минимального размера оплаты труда за 2005-2006гг. на 16%.
Наибольшее значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении и факторах, определяющих его уровень. Из таблицы 2.1.1. видно, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом возросла среднемесячная заработная плата работников ООО «Велес» на 1390 руб. (или 126%) в расчете на 1 работника. Это связано с увеличением фонда заработной платы в 2006 году на 412,9 тыс. руб. (или 138,1%).
Важным показателем, характеризующим работу промышленных предприятий, является себестоимость продукции. Увеличение себестоимости в 2006г. на 101,6 тыс. руб. (или на 1,5%) было обусловлено, во-первых, повышением цен на сырье, материалы, энерго- и теплоносители; а во-вторых, тем, что на предприятии всем работникам была повышена зарплата, что повлекло рост отчислений на социальные нужды.
Остальные показатели анализа имели те6нденцию к снижению.
Прибыль от реализации продукции сократилась на 15,9 тыс.руб (8,4%). Основной причиной явился рост себестоимости продукции, связанный с повышение закупочных цен на сырье, материалы, комплектующие продукции
По данным таблицы, балансовая прибыль в 2006 году составила 208,5 тыс. руб., что на 4,2 тыс. руб. (или 2%) меньше, чем в 2005 году. На снижение балансовой прибыли в 2006 году оказал прирост себестоимости на 101,6 тыс. руб. (или 101,5%).
Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Рентабельность более полно, чем прибыль характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Как видно из таблицы за период 2005-2006 гг. показатель рентабельности на ООО «Велес» снизился на 1,15%. Причина снижения рентабельности в 2006 году - увеличение себестоимости продукции на 101,6 тыс. руб. (или 101,5%) и снижение балансовой прибыли на 4,2 тыс. руб. (или 2%).
Таким образом, анализ основных технико–экономических показателей выявил незначительное снижения прибыли и рентабельности производства, что было вызвано повышением себестоимости продукции. В целом хозяйственная деятельность ООО «Велес» в 2006 году достаточно прибыльна и стабильна. Снижение балансовой прибыли незначительно и составило 4,2 тыс. руб., себестоимость повысилась на 1,5% по сравнению с 2005 годом. Остальные показатели: объем производства, фондоотдача, фонд заработной платы и производительность труда возросли, что говорит о положительной динамике развития предприятия
2.2. Организация управления персоналом на ООО «Велес»
Для выявления основных путей совершенствования системы управления персоналом на ООО «Велес» необходимо оценить ее эффективность в настоящем. Для этого проведем анализ показателей структуры кадров данного предприятия за последние 3 года. Данные сведены в таблицу 2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Показатели численности персонала предприятия за 2004-2006гг.
| № | Показатель | 2004г | 2005г | 2006г | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | ||
| 1 | Среднесписочная численность (годовая) | 83 | 100 | 81 | 100 | 78 | 100 |
| 2 | Руководители | 5 | 6 | 5 | 6,2 | 4 | 5,1 |
| 3 | Специалисты | 8 | 9,6 | 7 | 8,6 | 7 | 9 |
| 4 | Собственнослужащие | 5 | 6 | 6 | 7,4 | 6 | 7,6 |
| Итого по служащим: | 18 | 21,6 | 18 | 22,2 | 17 | 21,7 | |
| 5 | Основные рабочие | 40 | 48,2 | 40 | 50,6 | 39 | 50 |
| 6 | Вспомогательные рабочие | 25 | 30,1 | 23 | 28,3 | 22 | 28,2 |
| Итого по рабочим: | 65 | 78,3 | 63 | 78,9 | 61 | 78,2 | |
| 7 | Списочная численность на начало периода | 81 | 79 | 78 | |||
| 8 | Принято | 3 | 4 | 3 | |||
| 9 | Выбыло | 5 | 5 | 3 | |||
| 10 | Списочная численность на конец периода | 79 | 78 | 78 | |||
Динамика показателей достаточно велика, что обусловлено постепенным сокращением численности персонала предприятия, начиная с 2004 года. Так, например, среднесписочная численность работников постоянно сокращалась: в 2005 году на 2 человека, в 2006г. произошло сокращение еще на троих работников. В основном снижение произошло по административно-управленческому, инженерно-техническому персоналу и служащим.
Достаточная обеспеченность предприятия необходимым персоналом и его рациональное использование имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства в целом.
Динамика численности персонала предприятия представлена в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
| Показатели | 2005г. | Отклонения | 2006г. | Отклонения | ||||
| план | факт | абс. | % | план | факт | абс. | % | |
| Численность всего, чел. | 79 | 81 | +2 | 102,6 | 78 | 78 | 0 | 100 |
| Промышленно-производственный персонал, чел. в т.ч.: | 79 | 81 | +2 | 102,5 | 78 | 78 | 0 | 100 |
| Рабочих, чел. | 61 | 62 | +1 | 101,6 | 61 | 61 | 0 | 100 |
| Руководителей и специалистов, чел. | 18 | 19 | +1 | 105,6 | 17 | 17 | 0 | 100 |
| Уд.вес рабочих в ППП, % | 77,2 | 76,5 | -0,7 | Х | 78,2 | 78,2 | 0 | Х |
В 2005г. фактическое отклонение численности работников от плановой величины составило два дополнительных работника: один рабочий и один служащий из разряда управленческого персонала. Это было вызвано ростом объема выпуска продукции. Удельный вес рабочих в ППП составил 76,5%,что на 0,7% не соответствовало плану.
В 2006г. в связи с приобретением новой производительной техники произошло сокращение численности персонала еще на 3 работников. При этом плановые показатели всех категорий кадров полностью соответствовали их фактической потребности. Удельный вес рабочих в 2006г. составил 78,2%.
Кадровая политика ООО «Велес» проводится в соответствии с Концепцией развития предприятия и направлена на формирование кадрового потенциала, стабилизацию коллектива, улучшение качественного состава специалистов и повышение их квалификации и профессионального уровня.
В связи с этим немаловажную роль в управлении персоналом играет возрастной состав и структура работников. Анализ возрастной структуры работников предприятия приведен таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3.
Возрастная структура персонала ООО «Велес» (чел.)
| Работники до 30 лет | Работников от 30 лет до предпенсионного возраста | Работников предпенсионного и пенсионного возраста | |||||||
| 2004г. | 2005 | 2006г. | 2004г. | 2005 | 2006г. | 2004г. | 2005 | 2006г. | |
| Предприятие | 35 | 37 | 37 | 33 | 30 | 30 | 15 | 14 | 11 |
| Цеха, участки | 24 | 26 | 24 | 20 | 17 | 16 | 9 | 10 | 7 |
| Аппарат | 11 | 11 | 13 | 13 | 13 | 14 | 6 | 4 | 4 |
По данным возрастного анализа наблюдается омоложение персонала на предприятии: количество молодых специалистов в возрасте до 30 лет увеличилось в 2005г. до 45,7% по сравнению с 2004г., когда было 42,2%, то есть увеличение составило 3,5%. В 2006г. число работников до 30 лет осталось неизменно и составило 37 человек, однако их удельный вес повысился до 47,4% за счет высвобождения с предприятия еще троих работающих. Однако численность двух других групп персонала сократилась: работников от 30 лет – на 3 человека и работников предпенсионного и пенсионного возраста – на 4 человека за 2004-2006гг.
Динамику удельного веса сотрудников по возрастному признаку можно проследить по таблице 2.2.4. она свидетельствует о сокращении работников предпенсионного и пенсионного возраста в связи с уходом работников этой категории на пенсию.
Таблица 2.2.4.
Удельный вес сотрудников по возрасту к общей численности работников (%)
| Работники до 30 лет | Работников от 30 лет до предпенсионного возраста | Работников предпенсионного и пенсионного возраста | |||||||
| 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2004г. | 2005г. | 2006. | |
| Предприятие | 42,2 | 45,7 | 47,4 | 39,7 | 37,0 | 38,5 | 18,1 | 17,3 | 14,1 |
| Цеха, участки | 28,9 | 32,1 | 30,7 | 24,1 | 21,0 | 20,5 | 10,8 | 12,3 | 9,0 |
| Аппарат | 13,3 | 13,6 | 16,7 | 15,6 | 16,0 | 18,0 | 7,3 | 5,0 | 5,1 |
Подбор и расстановка кадров играет немаловажное значение для рационального использования персонала.
Таблица 2.2.4.
Качественный анализ работников (чел.)
| Показатели | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | |||
| план | факт | план | факт | план | факт | |
| Общая численность работников | 90 | 91 | 95 | 96 | 330 | 333 |
| Приток: | 15 | 17 | 20 | 25 | 220 | 222 |
| Специалистов с высшим образованием | 5 | 10 | 15 | 17 | 55 | 58 |
| в т.ч. выпускников ВУЗов | 5 | 10 | 15 | 17 | 55 | 58 |
| Специалистов со средним спец.образованием | 5 | 5 | 5 | 6 | 120 | 121 |
| Выпускников ПТУ | 5 | 2 | 5 | 2 | 45 | 43 |
| Повышение квалификации кадров с отрывом от производства | 20 | 21 | 25 | 25 | 45 | 45 |
Как показывает таблица 2.2.4, приток численности работников на ООО «Велес» наблюдается с каждым годом. Если в 2004г. он составил фактически 13 человек, то в 2006г. – 197 человек.
В связи с расширением производства положение с распределением работников изменилось: специалистов с высшим образованием в общей численности притока составило 26,1%, специалистов со средним специальным образованием – 54,5%, выпускников ПТУ – 20,3%.
Анализ текучести и выбытия (табл. 2.2.6.) показывает значительное сокращение этих показателей в 2004г. в целом по предприятию.
Таблица 2.2.6.
Анализ движения рабочих кадров
| Показатели | 2004 г. | 2005 г. | Отклонение,+- | 2006г. | Отклонение, +- |
| Численность рабочих на начало года, чел. | 82 | 81 | -2 | 78 | +4 |
| Принято, чел. | 17 | 25 | +8 | 222 | +197 |
| Уволено, чел. | 19 | 21 | +2 | 10 | -11 |
| Численность рабочих на конец года, чел. | 117 | 121 | +4 | 333 | +212 |
| Ср. списочная численность рабочих, чел. | 91 | 96 | +5 | 333 | +237 |
| К.приема, % | 18,7 | 26,0 | +7,3 | 66,7 | +40,7 |
| К.выбытия, % | 20,9 | 21,9 | +1,0 | 3,0 | -17,9 |
Анализируя движение рабочих кадров, было установлено, что в 2005 г. на ООО «Велес» было принято 25 человек, т.е. на 4 человека больше чем уволено, что подтверждают Кпр 26,0% и Квыб 21,9%. По сравнению с прошлым годом ,т.е. с 2004г., Кпр увеличился на 7,3% и Квыб на 1,0%. Таким образом к концу года численность рабочих составила 121 человек, что на 4 человека больше ,чем в 2004г.
В 2006г. численность работников увеличилась в связи с расширением производства. Принято было 222 человека, уволено в 2006 году только 10 человек. Кпр составил 66,7%, Квыб составил 3,0%.
Формирование персонала предприятия в отчетном периоде происходило, в основном, за счет приема специалистов, окончивших высшие и средне-специальные заведения, а также за счет приема специалистов из других коммерческих предприятий.
В 2005г. был проведен конкурс на замещение вакантных должностей руководителей структурных подразделений (начальников цехов). В нем приняло участие 3 кандидата из числа специалистов самого предприятия и 2 специалиста с однопрофильного предприятия. Для проведения конкурса было разработано и утверждено положение, образована конкурсная комиссия. Организацией конкурса занимался отдел по работе с персоналом под руководством заместителя директора по кадрам и социальным вопросам. В ходе проведения конкурса были использованы тесты, рекомендованные Управлением по работе с персоналом, для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. В результате конкурсного отбора исполняющими обязанности руководителей назначены специалисты из состава этих же отделов.
На ООО «Велес» существует практика конкурсного отбора, которая все чаще применяется и в других подразделениях. Так, в течение 2005 г. на конкурсной основе проводился прием в колбасном цехе.
В 2006г. продолжена практика приема специалистов на конкурсной основе. Более детально была проработана процедура приема.
Большую роль в формировании персонала играет кадровая служба. Кадровой службой предприятия приняты меры по созданию системы, исключающей случаи приема на вакантные должности работников без образования, соответствующего квалификационным требованиям, а также случаи приема лиц, имеющих ранее судимость и другие дисциплинарные проступки.
С этой целью разработан проект процедуры приема на работу, который вступил в силу с 2005г. В настоящее время прием на работу на любые вакантные должности ведется только после соответствующей проверки службой безопасности и резолюции отдела по работе с персоналом.
Таблица 2.2.7.
Уровень замещаемости специалистов
| Уровень замещения всего (%) | Уровень замещения с высшим образованием (%) | В т.ч. по профилю (%) |
|||||||
| 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2004г. | 2005г. | 2006г. | |
| Предприятие | 70,3 | 73 | 74,2 | 31,0 | 40,3 | 43,1 | 12,2 | 22,2 | 28,5 |
| Цеха, участки | 84,9 | 84,1 | 84,2 | 64,4 | 68,2 | 68,8 | 37,0 | 37,6 | 43,4 |
| Отделения | 68,6 | 73 | 72,7 | 20,3 | 28,3 | 24,5 | 14,3 | 15,9 | 18,5 |
За прошедший период уровень замещения должностей специалистами с высшим образованием возрос с 31 % до 43,1 %, а с высшим профильным – с 22,2 % до 28,5 %.
Целенаправленная работа руководства и кадровой службы предприятие по приему, аттестации и расстановке кадров за последние три года позволила несколько улучшить качественный состав по ряду основных профессиональных групп.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
· производственно-технические курсы;
· курсы целевого назначения
Было отмечено, что одним из направлений деятельности предприятия является формирование эффективного кадрового потенциала. Повышение квалификации может расцениваться как одним из моментов мотивации деятельности работника, поскольку не все организации позволяют повышающим свое профессиональное образование работникам уходить в учебный отпуск. Для повышения квалификации проводится постоянная работа по повышению профессиональной подготовки персонала предприятия. Повышение квалификации и переподготовка рабочих и служащих производится в основном в Улан-Удэ.
Таблица 2.2.8.
Охват профессиональным обучением персонала в 2005 г.
| Место обучения | Всего | Рабочие | Аппарат предприятия | |
| Чел. | % | чел. | чел. | |
| ВСГТУ г.Улан-Удэ | 2 | 6,5 | - | 2 |
| Улан-Удэнский мясо-молочный техникум | 5 | 16,1 | 5 | - |
| Учебный центр при предприятии | 20 | 64,5 | 20 | - |
| В сторонних уч.заведениях | 3 | 12,9 | 3 | - |
| Итого: | 31 | 100 | 29 | 2 |
Как показывает таблица 2.2.8., значительное внимание в анализируемом периоде со стороны руководства и кадровой службы предприятия уделялось вопросам совершенствования системы переподготовки персонала. За 2005г. прошли переподготовку и повышение квалификации 31 чел, в том числе 20 человек в учебном центре территориального предприятия, за 2005г. прошли переподготовку 29 человек, из них 20 в Учебном центре при предприятии.
На данный момент работают 25 выпускников высших учебных заведений 1999-2004 гг. Руководство предприятия, отдел по работе с персоналом, руководители других структурных подразделений уделяют постоянное внимание адаптации молодых специалистов в коллективе. Стали регулярными встречи молодых специалистов с руководством предприятия, организованными отделом кадров.
2.3. Мероприятия, направленные на стимулирование инициативы персонала предприятия
На предприятии в конце года проводится собрание, на котором руководитель отчитывается перед трудящимися по итогам работы мясокомбината за прошедший период. Объявляются итоговые цифры, отмечаются бригады, которые достигли наивысших показателей, отмечаются недостатки в работе и намечается объём работ работы на будущий период.
Помимо годового отчёта, необходимо проводить ежеквартальные отчёты среди персонала управления, так как от грамотного управления предприятием зависит очень много. На этом собрании необходимо подводить итоги работы по каждому отделу, службе, цеху или участку в отдельности, отмечать сильные стороны и недостатки. Это даст возможность персоналу управления увидеть свой вклад в общий результат, осознать свою значимость.
На предприятии необходимо создать такие условия, при которых бы открылись индивидуальные способности каждого из сотрудников. Для этого необходимо предоставить им большую самостоятельность в работе – это разовьёт у сотрудников творческое мышление, они будут искать наиболее оптимальные пути решения поставленных перед ними задач, это в свою очередь, повысит у сотрудников интерес к работе, вызовет чувство профессионального и личного удовлетворения. Большая самостоятельность в работе также повысит компетентность персонала управления, а чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
Предоставление самостоятельности персоналу управления имеет ещё один эффект – это поможет выявить «слабых» руководителей и найти им более подходящую замену из собственных кадров.
Нельзя не учитывать и тот факт, что в России огромное значение в повышении производственных показателей имеет материальное стимулирование. «По результатам проведённых исследований соответствующими организациями, ООН давно признало, что часовая заработная плата ниже 3-х долларов США выталкивает работника за пороговую черту его жизнедеятельности, за которой начинается разрушение трудового потенциала, исчезают мотивация к производительному труду и достижению позитивных результатов. Средняя заработная плата в России в три раза ниже этого порогового значения, а внутренние цены на продукцию и услуги близки или уже сравнялись с мировыми. Такой чудовищной эксплуатации труда и прежде всего интеллектуального не знает ни одна цивилизованная страна в мире.
Необходимо уйти от ложного стереотипа, что мы плохо живём потому, что плохо работаем, мировая статистика и наш собственный опыт доказывают, что мы плохо работаем потому, что плохо живём. За годы реформ ничего не было сделано для того, чтобы приблизиться к странам Запада по доле заработной платы в приросте производительности труда. То, что сегодня в России называется заработной платой, правильнее считать социальным пособием. За годы реформ, по оценке Института народнохозяйственного прогнозирования, реальная среднемесячная заработная плата в неизменных ценах 1991 г. снизилась почти в три раза, а соотношение между средней заработной платой и прожиточным минимумом – вдвое. Т.о., проблема повышения заработной платы выходит за рамки чисто экономической задачи. Рост заработной платы в российских условиях является не подлежащим обсуждению непременным исходным принципом. Повышение заработной платы до её минимального жизнеобеспечивающего уровня надо рассматривать не как следствие реформ, а как необходимое их условие.
Материальное стимулирование включает различные системы и формы оплаты труда, надбавки, доплаты, премирование:
1. Необходимо, при установлении оклада или тарифа, предусмотреть расширение вилок, то есть диапазона возможного заработка в пределах должности.
2. Материальным стимулированием также является: зависимость от результатов труда, совершенствование производства, улучшение условий труда, возможность приобретения хорошего жилья и т.д.
3. Необходимо снять ограничения на оплату труда по совместительству, на сверхурочные работы, снятие «потолка». Предусмотреть персональные надбавки к должностным окладам, связанные с качеством работы (например, за знание компьютера). Установить доплаты за объём работ, связанный с местом и условием работы.
Весь персонал управления ООО «БМК» имеет одно условие премирования – выполнение плана отгрузки за месяц, и одни показатели премирования. Чтобы материально заинтересовать работников в конечном результате, систему премирования необходимо увязать с конкретными показателями работы каждого участка, цеха, отдела или службы, что предлагается сделать в 2005 г. В связи с развитием рыночных отношений, когда деньги платят не за изготовленную продукцию, а за реализованную продукцию, основным показателем премирования должно являться не выполнение плана производства продукции, а выполнение плана поставок колбасных изделий потребителям. Так, например, премирование персонала управления транспортного цеха (АТЦ), который занимается вывозом продукции должно происходить по следующей схеме:
Таблица 2.3.1.
Условия премирования управления автотранспортного цеха
| Показатели премирования | % премии за выполнение показателей премирования | Условия премирования |
1.Выполнение плана производства продукции 2.За каждый % перевыполнения плана выпуска продукции. 3.Выполнение плана поставки мяса на комбинат. 4.Выполнение планового коэффициента выхода автомобилей. Итого максимальный размер премии : |
30% 5% 15% 15% 75% |
1.Выполнение плана поставок с начала года. 2.Соблюдение плановой численности по АТЦ. |
Производственная служба, которая отвечает за весь производственный процесс, должна премироваться по следующим показателям:
Также, в «Положении о премировании» необходимо предусмотреть выплаты дополнительных премий за выполнение особо важных заданий, премии за экономию материалов, ГСМ и так далее. В современных условиях, выплату этих премиальных можно производить не из фонда оплаты труда (ФОТ), который жёстко регламентирован, а из прибыли предприятия. Таким образом вырастет доля вклада персонала управления в формирование прибыли предприятия, появится дополнительный, и весьма существенный, стимул в повышении инициативы персонала управления мясокомбината.
Контракт в регулировании трудовых отношений осуществляет те же задачи и функции, что и трудовой договор. Вместе с тем, имея существенные различия (определенность срока действия, возможность установления повышенной ответственности, дополнительные основания для прекращения трудовых отношений), контракт имеет немаловажные различия с трудовым договором.
Трудовой контракт допускает возможность включения в условия работы таких положений, которые значительно улучшают правовые гарантии и полное использование деловых возможностей работника. Но в контракт можно включать и такие условия, которые отражают односторонние интересы только работодателя, т.е. условия, ухудшающие положения работника по сравнению с действующим трудовым законодательством, в частности, Трудовым кодексом. Это обусловлено тем, что становление новых рыночных отношений в сфере труда и отсутствие хорошо развитого партнерства, обеспечение которого – обязанность профсоюзов, решает возникающие разногласия и противоречия между сторонами трудового правоотношения не в пользу работника.
Прогрессивность трудового контракта состоит прежде всего в том, что с его помощью преодолевается отставание трудового законодательства от потребностей реформирования управления экономикой. Контракт дает возможность быстрее вводить юридические требования в рынок труда и глубже реализовывать рыночные отношения в сфере регулирования трудовой деятельности.
Заключение
Сегодня российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.Эффективно управлять кадрами можно при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении ООО «Велес».
За последние годы работа с кадрами выделена в органах связи в разряд приоритетных направлений. Без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед ОАО «Бурятская Мясная Компания».
Кадровая политика в ОАО «Бурятская Мясная Компания», то есть комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих, социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед предприятием связи задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента.
Работа с персоналом в ОАО «Бурятская Мясная Компания» проводится по следующим направлениям:
- своевременное пополнение подразделений кадрами;
- оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров;
- обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника;
- мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.
Список использованных источников:
1. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства.-М.: Изд-во МГУ, 2001г.
2. Веснин Б.Р. «Основы менеджмента» - М.: Изд-во ИНФРА, 1998 г.
3. Виханский О.С., Наумов А.Л.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Изд-во МГУ, 2002,- 456с.
4. Глухов В.В. Менеджмент – СПб.: Изд-во «Лань», 2002г.
5. Гражданский кодекс Российской Федерации. ч.1,-М.: Кодекс,1995г.
6. Залюбовский И.Г. Стратегия управления персоналом – М.,2001г.
7. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления-М.: Дело, 1993г.
8. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов.- М.: Экономика, 1991г
9. Квалифицированный справочник должностей руководителей, пециалистов и других служащих.- М.: Соцзащита, 2004г.
10. Коротков Э.М. «Концепция менеджмента». – М.:, 1998г.
11. Лобанов Т.Н. Справочник по управлению персоналом, М. 2001г.
12. Мескон, Альберт, Хедоури. «Основы менеджмента»:М, Дело,2000г.
13. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятия// Проблемы теории и практики управления-1996-№ 4. с.88.
14. Справочник кадровика: ежемесячник- Москва, 2001г.
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, 2001г.
16. Форма 1-т годовая «Сведения о движении работников по видам экономической деятельности и составе фонда заработной платы» -М.,2000
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996г.
Залюбовский И.Г. Стратегия управления персоналом, 2001г.
18. Чижов Н.А. Технология управления и развития М.АНКИЛ, 1997г.
19. Чижов Н.А. Технология управления и развития. Издание второе, М.Центрком, 1998г.