Организация и управление инновационной деятельностью предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1.СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 6

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности 6

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций 8

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии 10

1.4.Формы организации научно-технической деятельности 17

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом 19

1.6.Подразделения развития новой продукции 21

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН” 25

2.1.Краткая характеристика предприятия 25

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин” 30

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН” 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЕ А 38

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 39

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа «Организация и управление инновационной деятельностью предприятия»

Объем работы: 39 с., в том числе 2 табл., 13 наим. лит.

Ключевые слова: стратегия, инновации, инновационная деятельность, эффективность, проект, управление

Конец ХХ в. привел к широкому переосмыслению путей общественного развития. Концепция экономического роста, которая подходит к анализу материального производства с чисто экономической точки зрения, была применима, пока природные ресурсы казались неисчерпаемыми в силу ограниченного воздействия производственной деятельности человека. В настоящее время общество приходит к пониманию того, что экономическая деятельность является лишь частью общечеловеческой деятельности и экономическое развитие должно рассматриваться в рамках более широкой концепции общественного развития.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат. Сама идея, дающая толчок, имеет меркантильное содержание: это уже не результат “чистой науки”, полученный университетским ученым в свободном, ничем не ограниченном творческом поиске. В практической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная сила для капиталистических компаний.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы настоящей работы, предопределило ее цель и задачи.

Целью курсовой работы является - разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1.Рассмотреть содержание и организационные формы управления инновационной деятельностью на предприятии

2.Провести анализ управления инновационной деятельностью в ОАО “Керамин”.

3.Разработать предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Объект исследования является ОАО “Керамин”.

Предмет исследования - инновационная деятельность предприятий.

1.СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1.1.Общая характеристика сферы инновационной деятельности

Сущность инновационного менеджмента составляет управление инновационной деятельностью предприятия с использованием принципов функций и методов менеджмента, направленное на достижение его (предприятия) общих целей.

Целями инновационного менеджмента являются:

Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

Совершенствование и развитие производства традицион­ных для предприятия видов продукции и услуг.

Создание условий для обеспечения более эффективной дея­тельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Формирование конкретных целей инновационного менеджмен­та находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

Научно-техническая политика подчинена достижению глав­ной цели предприятия: максимально полное удовлетворение тре­бований потребителей к количеству и качеству выпускаемой про­дукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство.

При разработке научно-технической политики цели инноваци­онного менеджмента должны отражать особенности инновацион­ной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновации, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, тре­бующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведе­ниями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы примене­ния продукта или реализации услуг на рынке, новые технология, организация, управление и т.п. В-третьих, цели инновации учиты­вают требуемую глубину инновационного процесса, включая осво­ение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию про­изводства под влиянием конкуренции, рационализацию и рекон­струкцию для повышения эффективности работы предприятия и т.д. В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции иннова­ционного процесса, которая определяется доступностью использо­вания результатов специализированных источников (глубокая ин­теграция); использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средняя интеграция); самостоятельными исследованиями и разработками предприятия (малая интеграция).

С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

Разработку планов и программ инновационной деятельности.

Рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов.

Координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики.

Мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедре­ния в производство.

Взаимодействие с маркетинговой деятельностью при фор­мировании основных направлений научно-технической и про­изводственной деятельности для обеспечения конкурентоспособ­ности продукции и эффективности предприятия с учетом требо­ваний потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюн­ктуры.[1. c. 351]

Обоснование и обеспечение программ инновационной дея­тельности предприятия финансовыми средствами, материальны­ми ресурсами и квалифицированным персоналом.

Создание временных целевых групп для комплексного ре­шения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

Особенностью современного этапа развития и обеспечения эф­фективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Начиная с 80-х годов, четко проявилась тенденция переориентации направленности науч­но-технической и производственно-сбытовой деятельности при формировании и реализации инновационной политики крупных предприятий и корпораций. Это нашло выражение в стремлении к повышению доли наукоемких изделий в номенклатуре (ассортименте) выпускаемой продукции, что дает предприятию допол­нительные возможности расширения сопутствующих техничес­ких услуг (инжиниринговых, консультационных, лизинговых и других), а также в снижении издержек производства традицион­ной продукции.

Проявившиеся тенденции связаны со стремлением трансна­циональных корпораций сохранить лидерство в определенных секторах рынка за счет монополизации выпуска наукоемких изделий и обеспечения ускоренной амортизации капитала, а также обеспечить повышение конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек про­изводства.

1.2.Инновационная политика и экономическая сущность инноваций

Ин­новации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха пред­приятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и од­ним из основных направлений стратегического управления пред­приятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориен­тирована на научно-технический прогресс (НТП), на использова­ние его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инноваци­онной деятельности на основе стратегических программ (страте­гического плана) предприятия. Главное внимание в инновацион­ном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Нововведением называют:

-неизвестные потребителю блага (новая продукция, услуги);

-неизвестный метод производства продукции или услуг;

-разработка новых материалов и элементов;

-получение нового источника сырья и энергии;

-организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкрет­ный объект или мероприятие, внедренные в производство по ре­зультатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшеству­ющего аналога.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услу­ги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие иннова­ция применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.[2. c. 348]

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоемкости, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и при­кладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наибо­лее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием науч­но-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практи­ку промышленных предприятий имеют нововведения по улучше­нию (усовершенствованию) изделий и наименьший — модификационные нововведения.

1.3.Инновационный процесс и его организация на предприятии

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирова­ние идеи нового продукта, анализ экономической эффективнос­ти нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных новаций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия.

Периодически эта работа при­водит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости новации начи­нается инновационный цикл. Содержание работ первого этапа этого цикла включает:

Сбор информации о технологических изменениях на рын­ке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделений. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посреди и ков и покупателей. Накопление информации о потенциальны возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции.

Определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений.

Сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосрочны; тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выбор идеи его создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи и определяется та из них которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возможности а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:[3. c. 353]

-предварительную оценку возможностей коммерческого пользования идей;

-оценку практической реализуемости идей;

-определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;

-оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;

-определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта (проекта), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его срок окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабель­ности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснова­ния его эффективности, анализа информации о рынке сбыта и влиянии внедрения этого продукта на общие экономические ре­зультаты производственной деятельности предприятия.

На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производстве, в том числе:

Разработка программы (конкретного проекта) создания но­вого продукта.

Реализация программы (проекта).

Создание опытного (промышленного) образца и проведение его испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе экологической и т.д.

Определение наименования, товарного знака, дизайна, упа­ковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с оформлением нового продукта как товара предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в тече­ние ограниченного срока (но не менее 3-х месяцев). С учетом ре­зультатов тестирования определяются:

-каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;

-средства и методы рекламы нового продукта;

-организация технического обслуживания продукта (гаран­тийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации про­дукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производ­ство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Ос­новой принятия решения о внедрении нового продукта в производ­ство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, се­рийное или массовое производство) являются маркетинговая про­грамма по производству (производственному отделению). Разработ­ка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинго­вых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке. Маркетинговая программа по производству (производственному отделению) предприятия включает:

-коммерческое обоснование производственной программы, ее структуру, ассортимент и количественные показатели выпус­каемой продукции;

-объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;

-производственные возможности предприятия: использова­ние имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;

-каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;

финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансиро­вания;

-прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период и др.

Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продук­та (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (соз­дание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом иннова­ционный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответ­ственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стра­тегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара — рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в со­ответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлет­ворения специфических потребностей.

На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продук­ции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредель­ным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция сни­жения нормы прибыли до определенной средней величины. Воз­можности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации пот­ребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенкла­турные ряды и стереотип продукции Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции свя­заны с сокращением издержек производства, что и определяет нап­равленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

На стадии слада (заключительной стадии товара) победу при­носит межвидовая конкуренция (конкуренция новых техноло­гий), связанная с появлением новых средств (продуктом) удовлетворения потребностей.

Реализация инновационного процесса может быть организо­вана по одному из трех известных методов:

1) последовательная форма организации работ;

2) параллельная форма организации работ;

3) интегральная форма организации работ.

Последовательная форма организации инновационного про­цесса. Последовательную форму организации работ часто называ­ют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вто­рых, имеет более давнюю историю своего возникновения. Ин­новационный процесс при последовательной организации реали­зуется поэтапно в строгой очередности работ, выполняемых фун­кциональными подразделениями предприятия. Последователь­ность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехничес­кая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации про­мышленного производства и сбыта.[4. c. 256]

Проведение работ на каждом этапе регламентируется кон­кретным заданием и приемкой результатов на соответствие вы­данному заданию. При завершении каждого этапа и передаче ра­бот в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с ин­новационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены корректи­вы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе про­водится по одному виду деятельности в конкретном подразделе­нии. В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

-успех инновационного процесса зависит от качества и эф­фективности взаимодействия (связей) между участвующими под­разделениями, которые затруднены при последовательной орга­низации работ;

-процедурные моменты, связанные с замечаниями на раз­личных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Параллельная форма организации инновационного процесса. При параллельной форме организации работы в очередном под­разделении начинаются до завершения в предыдущем, допуска­ется проведение работ по смежным этапам в различных подразде­лениях одновременно. При этом оценка работ каждого этапа и принятие решений по продолжению или прекращению дальней­ших работ проводится после завершения соответствующего эта­па. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличивает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продолжении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного этапа, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организа­ции инновационного процесса идентична последовательной за ис­ключением различий, связанных с сокращением сроков выполне­ния работ, которые при неблагоприятных условиях могут пов­лечь дополнительные затраты.

Интегральная форма организации инновационного процесса. Интегральную организацию работ называют методом совместной разработки или совместного конструирования, а также иногда мето­дом параллельного проектирования. Интегральная форма организа­ции инновационного процесса предусматривает совмещение во вре­мени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Для реализации такой формы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конкретных специа­листов, необходимых для выполнения определенного комплекса ра­бот. Такая организация работ аналогична проектной организацион­ной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промыш­ленном комплекса при выполнении больших и малых проектов.

По оценкам экспертов применение интегральной организации инновационного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30—50 %, значительно сокращает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позво­ляет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, способствующий росту творческой инициативы и производитель­ности труда.[5. c. 178]

1.4.Формы организации научно-технической деятельности

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие осо­бенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъ­юнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

1.Государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.).

2.Государственные научно-технические программы.

3.Независимые научно-технические организации (науч­но-технические центры, научные лаборатории, венчурные компа­нии и др.).

4.Внутрифирменные научно-технические центры.

5.Научно-технические филиалы и дочерние научно-техничес­кие компании промышленных фирм и ТНК.

6.Внутрифирменная сеть научных подразделений (подразде­ления НИОКР).

7.Научно-технические (творческие) коллективы по програм­мам и проектам.

8.Технопарки.

9.Корпорации научных и технических коллективов типа «вуз — завод», «университет — фирма» и другие.

Разработка нововведений по отдельным видам продукции реа­лизуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, от­личающимися характеристиками и качеством. Каждое последу­ющее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровожда­ющий создание нового продукта, появляется возможность парал­лельного выполнения работ по новациям новых поколений.

Реализация инновационной деятельности в большинстве слу­чаев осуществляется в виде конкретных инновационных (инвес­тиционных) проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление ком­плекса определенных действий, обеспечивающих получение но­вого результата, достижения новых целей, а кроме того, как сис­тему организационных, правовых, методических, расчетных, те­оретических и финансовых правил и документов, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в услови­ях международной интеграции рынка.[6. c. 145]

Новым в 80-е годы явилось создание и развитие интегрирован­ных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском тради­ционной продукции. Переход к новой системе управления пред­усматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

1.5.Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинг, планирование, ор­ганизация, контроль и мотивация), которые направлены на ре­шение специфических задач поиска идей, разработки и внедре­ния нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на по­лучение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (ПИОКР), производство) сбыт, финансирования работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и тд.

Управление инновационным процессом направлено ни решение следующих проблем:

1. Исследование рынка для определения необходимой иновации

2.Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и не­обходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту это­го продукта в течение его жизни (размер и характер необходимых производственных площадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т.п.).

3.Определение системы сбыта нового продукта.

4.Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура рынков ресурсов).

5.Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определе­ние степени и форм их участия в реализации нововведений (пар­тнерство, создание совместных производств и др.).

6.Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.

7.Оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

8.Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововве­дение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.

9.Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определе­ние средств и методов их минимизации и управления ими.

10.Исследование технологического уровня конкретной инно­вации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания мини­мально необходимого уровня продаж на рынке.

11.Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового про­дукта.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегри­рованной системы управления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновацион­ной структуры и соответствующей культуры управления инно­вациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (кор­порации) связаны с созданием новой продукции и интегрируют­ся в общий стратегический план его развития.[6. c. 167]

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятель­ностью, широкое использование принципов малого предприни­мательского бизнеса с учетом рискового капитала, который пере­мещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современ­ном этапе стало одним из важнейших средств поддержания ак­тивности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоен­ных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сфе­ры деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

1)создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;

2)стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

3)интеграция и подчинение приоритетных направлений ин­новационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;

4)ускорение процесса «исследования — производство — сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;

1.6.Подразделения развития новой продукции

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедре­ния новой продукции за счет специализации работ в рамках ин­новационного процесса.

Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической поли­тики и у

правлением нововведениями, по различным уровням ор­ганизационной (управленческой) структуры и внедрения отла­женной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход от­ражает высокий уровень специализации производственных отде­лений и других структурных подразделений предприятия и пред­полагает раздельное планирование и финансирование новой про­дукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функциони­ровать во многих ведущих компаниях.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегриро­ванной системе управления инновационным процессом как са­мостоятельным объектом управления.

Интегрированная система управления инновационным про­цессом включает:

1)создание на высшем уровне управления предприятием спе­циализированных формирований и подразделений в форме сове­тов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-техни­ческой политики (инновационной политики) предприятия, кор­порации;

2)создание центральных служб новых продуктов;

3)выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;

4)повышение роли подразделений НИОКР в производствен­ных отделениях, научных лабораторий и научных центров, зани­мающихся инновационной деятельностью;

5)образование венчурных подразделений и фондов стимули­рования инновационной деятельности;

6) организацию консультационной помощи в области нововве­дений;

7) создание специальных отраслевых лабораторий по пробле­мам освоения новой технологии

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обыч­но осуществляет комитет по планированию новых товаров в рам­ках реализации единой стратегии по нововведениям и техничес­кой политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разра­ботку технической политики, контроль и координацию иннова­ционной деятельности, проводимой подразделениями предприя­тия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс пере­дачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.[7. c. 211]

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самосто­ятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновацион­ной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закреплен­ным направлениям, в том числе обеспечивают согласование це­лей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подраз­делениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного но­вого продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высше­му руководству предприятия. Целевые группы создаются на вре­менной или постоянной основе на срок от 2—3-х до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно автора­ми нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с эти­ми группами создаются временные коллективы для решения кон­кретных инновационных задач.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегриро­ванной системе стали играть более важную роль. На них возложе­но кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, ком­мерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3—10 % объема продаж продукции соответству­ющего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных пред­приятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (риско­вого) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавлива­ют с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбыто­вой деятельности отделений в целом за счет активизации иннова­ционных процессов по закрепленным направлениям деятельнос­ти, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широко­му кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОАО “КЕРАМИН”

2.1.Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Керамин" – крупнейшее в Европе предприятие по производству высококачественной керамической облицовочной плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Преемственность и верность традициям (историю предприятие ведёт с начала 20-го века), продуманная стратегия развития позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке.

Сегодня "Керамин" - это современный стиль и дизайн, создающий новую эстетику восприятия интерьера, это качество надёжное и доступное, по привлекательной для покупателя цене, это престиж и достоинство выбора. А значит - это выгодность бизнеса и признание потребителя.

Брэнд "Керамин" - лидер в странах СНГ по объёмам выпуска керамической плитки: не менее 15 млн. кв.м. в год, и санитарной керамики - 1 500 000 единиц в год. Миллионы квадратных метров первоклассной керамической продукции "Керамин" и современные изделия санитарной керамики доставляются потребителям на обширной территории от Архангельска до Северного Кавказа, от центральных областей России до Поволжья и Урала, Астаны и Бишкека, Кишинёва и Душанбе. По достоинству продукцию "Керамин" оценили в странах Балтии, в Дании, Швеции, Италии, Франции, Германии и Польше.

На предприятии создан Центр современного дизайна, где активно работает творческая группа художников и дизайнеров. Основная задача специалистов Центра – создание новых дизайнов и коллекций керамической плитки, керамического гранита и санитарной керамики. Дизайны разрабатываются комплексно, т.е. определяются формат, фактура, рисунок плитки, композиция и виды декоративных элементов, цветовые решения, материалы, которые необходимы для их производства, поэтапно определяется процесс создания желаемых эффектов и фактур. При создании новых коллекций учитываются тенденции "керамической моды", ожидания покупателей и специфика современного рынка. Процесс творческого поиска не прекращается. Художники и дизайнеры из графических студий Италии и Испании посещают все крупные международные выставки. Специалисты Центра разрабатывают концепции и макеты каталогов и других рекламных материалов ОАО "Керамин", создают проекты выставочных павильонов и стендов для представления предприятия на международных выставках, форумах, семинарах и ярмарках.

Все предприятия ОАО "Керамин" оснащены самым современным оборудованием, при производстве продукции применяются инновационные технологии, наращиваются производственные мощности и объёмы выпуска продуктов "Керамин", на предприятиях работают уникальные коллективы высококвалифицированных специалистов, успешно развивается маркетинг, динамично расширяется товаропроводящая сеть.

ОАО "Керамин"- современное предприятие, оснащённое передовыми технологиями и новейшим оборудованием для керамической отрасли ведущих мировых производителей. С 1990 года предприятие сотрудничает с итальянской фирмой "SACMI" - лидером по производству оборудования для керамической отрасли. Результатом успешной совместной работы стала крупномасштабная модернизация производства. На предприятии используют уникальные инновационные разработки, постоянно идёт модернизация технологических процессов и производственных циклов, что позволяет создавать уникальные продукты. Сегодня стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня, текстильных материалов, дерева, металла.

Завод постоянно ведёт работу по обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Изучается опыт ведущих предприятий Испании и Италии в разработке новых дизайнов плитки и применения новейших технологий. Сегодня новые виды керамических плиток ОАО "Керамин" по всем характеристикам не уступают аналогам ведущих мировых производителей керамических плиток. А разнообразие ассортимента выпускаемой продукции позволяет предлагать покупателям изысканную по дизайну, современную, модную продукцию высокого качества, различных ценовых категорий и широкого спектра применения.

С 1997 года на оборудовании итальянской фирмы "SACMI" начато производство нового уникального материала – керамического гранита. Керамический гранит (GRES porcellanato (ит.)) – одна из новейших технологий в керамическом производстве. Керамический гранит относится к области высоких технологий и представляет собой новое поколение керамики, которая не просто имитирует природный камень, но посредством использования природного сырья и современных высоких технологий воспроизводит свойства натурального камня. Керамический гранит ОАО "Керамин" успешно прошёл испытания на соответствие европейским стандартам и получил положительное заключение в Керамическом Центре в г. Болонье – официальном контрольном органе Италии. По своим техническим, эксплуатационным и эстетическим характеристикам не уступает аналогичной продукции испанских и итальянских производителей, его качество и дизайн восхищает специалистов крупнейших передовых производителей керамической плитки и керамического гранита.

Модернизация и совершенствование технологических процессов на предприятии ведётся постоянно. Так в 2000-2003 годах большая часть оборудования обновлена. Установлено итальянское оборудование "System Ceramics" и внедрена технология нанесения рисунка установкой "ROTOCOLOR". Установленные линия третьего обжига фирмы "КЕМАС" по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных декоративных элементов позволили дополнить, разнообразить и обогатить существующие коллекции керамической плитки. Сегодня на предприятии имеются возможности выпускать новые, актуальные и современные виды продукции, интересные коллекции, плитки инновационных фактур и сложных дизайнов. Режим работы конвейерных линий принят по их максимальной загрузке – 360 суток в году, что позволяет бесперебойно вести производство и обеспечивать партнёров необходимыми объёмами высококачественной продукции, что, в свою очередь, позволяет им поддерживать в местах продаж оптимальные запасы продукции и в полной мере удовлетворять потребности потребительского рынка.

В 2003-2004 годах на предприятии сертифицирована система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции

В декабре 2005 года предприятию был выдан экологический сертификат соответствия, который удостоверяет, что система управления окружающей средой разработки и производства на предприятии соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005. Что подтверждает экологически безопасное производство и высокое качество контроля на ОАО "Керамин

Ассортимент выпускаемой продукции разнообразный. Это более 30 коллекций облицовочной плитки, которые состоят из светлой и тёмной плитки для стен; декоров и бордюров, включая объёмные декоративные элементы; напольной плитки. Коллекции выпускаются в различных цветовых вариантах. Также производится неколлекционная облицовочная плитка, глазурованная плитка для облицовки пола и различные виды керамического гранита – более 20 коллекций и видов.

ОАО "Керамин" выпускает керамическую плитку следующих форматов:

- для облицовки стен: 10*10см., 20*20см., 20*30см., 27,5*40см. - с декоративными элементами (декорами и бордюрами, включая объёмные фризы)

- для облицовки пола: 30*30см

- керамический гранит: 30*30см., 40*40см., 45*30см., 45*9,8см., 45*4,7см., 30*15см., 30*10см., 30*9,7см., 15*15см., 10*10см., 9,7*9,7см. - с декоративными вставками.

Предприятие за годы активного развития (керамическая плитка производится с 1961 года) накопило огромный опыт в организации производства, в освоении инновационных технологий, модернизации и совершенствовании производственных процессов, установлении стабильных и взаимовыгодных партнёрских отношениях. Приобрело статус надёжного и успешного производителя и поставщика керамической плитки.

Предприятие находится в г. Минске, по адресу: 220024, ул.Серова, 22.

ОАО "Керамин" принимает участие в международных и региональных отраслевых выставках, является победителем и лауреатом многочисленных государственных и международных конкурсов, имеет престижные награды и дипломы:

"Бренд года 2004" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Беларусь), "Бренд года 2005" (Молдова), "Лучшие товары Республики Беларусь", "Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации", "Факел Бирмингема" (США) - престижная награда Международной Академии лидеров бизнеса и управления "За успешное экономическое выживание и развитие в трудных экономических условиях, "Золотой глобус" (Дания), "Золотая звезда" (Испания), "Гран-при" (Франция), "Золотой орёл" (Германия-Голландия) и другие

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия с 2007-2009 гг.

В исследуемом периоде объем производства продукции возрос на 82% в действующих ценах. Вместе с тем анализ данного показателя в сопоставимых ценах показывает, что фактически прирост продукции составил 49,8%.

Из таблицы 2.1 видно, что повышение темпа роста общих издержек (180%) в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошло в основном за счет значительного темпа роста затрат на топливно-энергетические ресурсы (640,3%) и подтверждается увеличением показателя энергоемкости на 7,4%.

Отмеченное превышение прироста стоимости произведенной продукции (82%) над приростом затрат (80%) свидетельствует о повышении эффективности производства, что и подтверждает повышение показателя прибыли в 2009 году по сравнению с 2007 на 159 млн.руб., а также снижения затрат на 1 рубль товарной продукции на 1.1%.

Темп роста производительности в исследуемом периоде составил 182 %.

По полученным результатам видно, что снижение суммы оборотных средств на 7% и среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 9% привел к увеличению отдачи оборотных фондов на 74%, увеличению показателя фондоотдачи и снижению показателя фондоемкости на 99% и 61% соответственно.

2.2.Анализ управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”

Рассмотрим инновационную деятельность предприятия.

В части инновационной деятельности предприятия в 2009 г. проводятся работы по совершенствованию ассортимента выпускаемой продук­ции за счет применения новых видов сырья и материалов, разработки и со­вершенствования организационно-технологических процессов, внедрения новых видов оборудования и средств малой механизации.

В целях повышения эффективности работы предприятия, оздоровления финансового положения, увеличения высококачественной конкурентноспособной продукции на фирме, разработаны комплексные мероприятия, предусматривающие реформирование системы управления, системы планирования стратегии маркетинга, позволяющие создать собственную товаропроводящую сеть, укрепление связи с поставщиками сырья путем заключения договоров о сотрудничестве по разработке новых видов сырья, частичную замену устаревшего парка технологического оборудования и внедрение прогрессивных технологий,сертифицирование системы качества управления предприятием на базе международных стандартов ИСО-9000.

В ОАО "Керамин" предусмотрено внедрение прогрессивной технологии, механиза­ции и автоматизации производства, в которую включены мероприя­тия по внедрению прогрессивных технологических процессов, нового высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации дей­ствующего оборудования.

В ОАО "Керамин" планируется так же установка современного высокопроизводительного технологического оборудования.

Внедрение прогрессивной технологии, механизации и авто­матизации производства включает мероприятия по внедрению про­грессивных технологических процессов, нового высокопроизводи­тельного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, модернизации действующего оборудования.

Комплекс этих мероприятий обеспечивает техническое пере­вооружение в ОАО "Керамин" позволяющее значительно увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда, эконо­мить сырьевые ресурсы, повысить эффективность производства в целом.

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАИЦОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “КЕРАМИН”

Рассмотрим предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельности в ОАО "Керамин".

Повышение технического уровня производства будет осуществляться за счет разработки и внедрения технологий, способных обеспечить быструю сменяемость моделей и гарантировать качество выпускаемого ассортимента, снижение себестоимости продукции, что сделает возможным приобретение ее покупателями с различным уровнем доходов.

Этим задачам отвечает функционирующая на предприятии САПР «Гербер». Из-за частой сменяемости моделей с целью повышения эффектив­ности работы предприятия, улучшения качества продукции, основное усилие пред­приятия направлено на продолжение технического перевооружения подготовительно производства, совершенствование организа­ционно-технологического процесса подготовки с учетом рекомендации немецкой фирмы «Вайс-Консалтинг».

Для повышения технического оснащения производственных потоков про­должена работа по созданию организационно-технологических потоков, а также по внедрению специального и универсального обору­дования, а также оборудования ВТО.

Важным фактором обеспечения экономического развития предприятия станет более эффективное, менее энерго- и материалоемкое производство продукции, а также рациональное использование трудовых ресурсов,

За счет проведения организационно-технических мероприятий планируется снизить материалоемкость продукции в течение 2010 — 2011 годов на 2,0%, трудоемкость выпуска продукции на 15%, в том числе в 2011 году — на 4%.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Показатели эффективности проекта приведены в таблице 3.1 (Приложение Б)

Показатели эффективности инновационной деятельности.

1. ЧДД (чистый дисконтированный доход).

ЧДД = (10 - 27.95)*1 + (10 - 0)*0.9091 + (15 - 0)*0.8264 + (20 - 0)*0.7513 + (40 - 0)*0.6830 + (60 - 0)*0.6209 = 83.13 тыс. USD

Если ЧДД > 0, капиталовложения в проект считаются эффек­тивными,

где:

Rt
– результаты на t-том шаге расчета;

З – затраты;

Е – норма дисконта (0.1);

r – количество лет.

Кд = 1/(1 + Е)^r = 1/(1 + 0.1)^0 = 1

Кд1 = 1/(1 + 0.1)^1 = 0.9091

Кд2 = 1/(1 + 0.1)^2 = 0.8264

Кд3 = 1/(1 + 0.1)^3 = 0.7513

Кд4 = 1/(1 + 0.1)^4 = 0.6813

Кд5 = 1/(1 + 0.1)^5 = 0.6209

2. Простая норма прибыли.

,

где:

NP – чистая прибыль;

P – процент на заем капитала;

I – общие инвестиционные издержки.

R = (111.08/27.95)*100 = 397%

R > 1, то проект следует принять

7. Период окупаемости (проект без учета дисконтирования).

Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя То имеет вид:

То = n , при котором Пч > I. 10 + 10 + 15 = 35 тыс. USD>27,95 тыс. USD

I – издержки;

Пч
– чистая прибыль по проекту

То = 3 года

Срок окупаемости проекта составит 3.0 лет, т.е. через 3 года после проведения реконструкции становиться возможным возврат общей суммы капитальных вложений.

Индекс рентабельности инвестиций равен 3.97. Это значит, что на каждую единицу дополнительных инвестиций придется 3.97 единиц текущей стоимости будущих поступлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеприведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.Ин­новации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха пред­приятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и од­ним из основных направлений стратегического управления пред­приятием.

2.Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, про­изводство и сбыт которого добавляются к существующему ассор­тименту.

Новые изделия могут быть или принципиально новым про­дуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовер­шенствования существующих изделий к новым продуктам не от­носят.

3.Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: систематизация поступающих идей нововведений, формирова­ние идеи нового продукта, анализ экономической эффективнос­ти нового продукта, создание нового продукта, тестирование нового товара на рынке, принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

4.Реализация инновационного процесса может быть организо­вана по одному из трех известных методов:

-последовательная форма организации работ;

-параллельная форма организации работ;

-интегральная форма организации работ.

Был проведен анализ управления инновационной деятельностью ОАО “Керамин”

Разработаны предложения по совершенствованию организации управления инновационной деятельностью на предприятии ОАО “Керамин”.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции и достаточного уровня рентабельности фабрике необходимо, во-первых, улучшить качество производимой продукции и обеспечить увеличение ассортимента продукции. На решение данной задачи и направлена программа модернизации производства.

В качестве базовой маркетинговой стратегии заводу следует принять стратегию совершенствования товара, а именно увеличение ассортимента продукции.

Соответственно, продукция завода должна позиционироваться на рынке как более качественная и, соответственно, более дорогая, чем продукция конкурентов.

Для реализации данных мероприятий был разработан бизнес-план.

Срок окупаемости проекта составит 3.0 лет, т.е. через 3 года после проведения реконструкции становиться возможным возврат общей суммы капитальных вложений.

Индекс рентабельности инвестиций равен 3.97. Это значит, что на каждую единицу дополнительных инвестиций придется 3.97 единиц текущей стоимости будущих поступлений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Кругликов В.В., Гончаров В.И., Вишняков В.А. Инновационная деятельность на предприятии. – Мн.,МИУ,2003 г.

2.Фатхутдинов Р.А. И Инновационный менеджмент – СПб., Питер, 2002 г.

3.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2003.

4..В. И. Гончаров. Менеджмент. Минск – 2003 г

5.Зайцев О.А.,Радугин А.А.,Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2002 г

6.Бланк И.А. Основы менеджмента.- Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000.

7.Дзарасов С.С.Каждому – об управлении. –М.: Мысль,2001 г.

8.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.

9.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2004 г

10.Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.ИНФРА-М, 2001 г.

11.Мескон М.. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002 г.

12.Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие.- Мн.,2004 г.

13.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 2006 г.

Приложение А

Таблица 2.1 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия с 2007-2009 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя			Абсолютный прирост (+,–)			Темп роста, %
			за 2007	за 2008	за 2009	2008 к 2007	2009 к 2008	2009 к 2007	2008 к 2007	2009 к 2008	2009 к 2007
А	Б	В	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Объем произво- дства товарной продукции: -в действующих ценах - в сопостави- мых ценах	млн. руб.	2135 2327	2743 3049	3886 3487	608 722	1143 438	1751 1160	128,5 131	141,7 114,4	182 149,8
2.	Общие издержки	млн. руб.	2071	2687,8	3746,2	616,8	1058.4	1675.2	129,8	139	180
3.	Материальные затраты	млн. руб.	1192	1493,8	2233,2	301,8	739,4	1041,2	125,3	149,5	187,4
4.	Затраты на топливно-энергетичес- кие ресурсы	млн. руб.	31	119,5	198,5	88,5	79	167,5	385,5	166,1	640,3
5.	Балансовая при- быль отчетного периода	млн. руб.	90,8	121	145	+30.2	+ 24	+54.2	133	120	159
6.	Оборотные средства	млн. руб.	245,9	718	230	472,1	-488	-15.9	292	32	93
7.	Среднегодовая стоимость основных производствен-ных фондов	млн. руб.	1051,3	1281,3	853,5	230	-427	-197	121,9	66	91
8.	Среднесписочная численность работников	чел.	400	402	397	+2	-5	-3	100.5	98.7	99.2
10.	Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	0,97	0,98	0.96	0,01	-0,02	-0,01	101	98.3	98.9
11.	Фондоотдача	руб./ руб. фонд.	2,28	2,38	4.55	0,1	2.17	2.27	104,4	191	199
12.	Фондоемкость	руб./ руб. прод.	0,44	0,42	0,219	-0,02	-0.2	-0.22	95,5	52	49

13.	Общая рентабельность	%	4.3	4.5	3.8	=0.2	-0.7	-0.5	-	-	-
14.	Производительность труда	млн. руб./ чел.	5.33	6.82	9.71	1.49	2.89	4.38	127.9	142	182
15	Энергоемкость	%	1,5	4,5	8,9	3	4,4	7,4	-	-	-
16.	Материало-емкость	%	57,6	55,6	56,6	-2	1	-1	-	-	-

Приложение Б

Таблица 3.1 Показатели эффективности проекта

Наименование показателей	в целом по проекту	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Потребность в инвестициях тыс. USD	27.95	27.95	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Из них
внутренний валютный кредит, тыс. USD	27.95	27.95
Чистая прибыль, всего, тыс. USD	155	10	10	15	20	40	60
Показатели эффективности проекта:
Коэффициент дисконтирования	1	0.9091	0.8264	0,7513	0,6830	0,6209
NP, тыс. USD	111.08	10	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
ЧДД, тыс. USD	83.13	-17.95	9.091	12.396	15.026	27.32	37.254
Простая норма прибыли	2.55
Период окупаемости, год	3 года