Исследование целей управления 3

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Исследование систем управления»

на тему

« Исследование целей управления »

Содержание

Введение 3

Теоретическая часть 6

I
Понятие о целях организации и их роль в управлении 6

1.1
Понятие о целях организации 6

1.2
Условия формирования целей 7

1.3
Выявление и систематизация подцелей 8

1.4
Последовательная декомпозиция целей 10

II
Понятие «дерева» целей организации 12

2.1
Сущность метода «дерева» целей 12

2.2
Порядок построения «дерева» целей 14

2.3
Полнота «дерева» целей и соответствие рангов подцелей 15

III
Глобальная цель организации и цель функционирования отдельных подразделений 18

IV
Метод экспертных оценок 21

Практическая часть 25

I
Глобальная цель и краткая организационная характеристика ООО «Рэйд» 25

II
«Дерево» целей подразделения «отправка накладных» 27

III
Мое место и роль в достижении глобальной цели подразделения «отправка накладных» 30

IV
Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей 32

Заключение 33

Список использованной литературы 35

Доработка 36

Введение

Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организационная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования.

Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т. е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовывала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Цели

– это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

· адресность и контролируемость [5, с.132].

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех деятельности. Неправильное или нечеткое формулирование цели приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. В различных организациях приходиться иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

Несомненно, что исследование целей является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Целью работы является исследование целей управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· выявить роль целей в управлении;

· сформулировать глобальную цель исследуемой организации;

· построить дерево целей моего подразделения, доведенное до каждого исполнителя;

· указать мое место и роль в достижении глобальной цели подразделения;

· определить действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей.

Объектом исследования данной работы является ООО «Рэйд». На примере данной организации необходимо рассмотреть все выше перечисленные задачи, сделать краткие выводы.

В современном управлении понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей, нельзя решать проблему эффективного управления. Когда цель функционирования сформулирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели. Четкое же определение целей функционирования, доведенных до каждого сотрудника аппарата управления, повышает его производительность и способствует лучшей мотивации.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование целей управления на примере конкретной организации является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Теоретическая часть

I
Понятие о целях организации и их роль в управлении

1.1 Понятие о целях организации

Цель

– это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность - как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Средства достижения цели - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретно. Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе. Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. В современной управленческой литературе можно встретить ряд терминов, ассоциируемых или отождествляемых с понятием цели. Это такие термины, как миссия, стратегия, задача, политика. [2,с.22] Миссией обычно называют общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Общий характер данной разновидности цели обусловлен двумя обстоятельствами. Первое - это дать руководству возможность широкого выбора альтернативных целей и стратегий, снять ограничения с самого управленческого творчества. Второе - это желание примирить иногда очень разные интересы всех участников процесса управления организацией. Эффективно сформулированная миссия рождает положительные чувства и эмоции в отношении организации, мобилизует организацию в целом на конкретные действия [6,с.169]. Формулирование миссии - это ответ на вопрос: почему организация делает то, что она делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Каждая целенаправленная система исполняет больше чем одну роль. Предприятие исполняет много ролей, например роли производителя, потребителя, поставщика, нанимателя и налогоплательщика. Миссия

- это цель, объединяющая все множество ролей организации. Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое [1, с.127].

1.2 Условия формирования целей

При формировании целей системы необходимо выполнять следующие условия:

· совокупность всех частных целей системы (ее подцелей) должна быть выражена единой главной целью и формализована в виде целевой функции, чтобы служить критерием для сравнения вариантов решения проблемы;

· главная цель системы состоит в обеспечении наиболее эффективного ее функционирования. Под этим понимается наилучший компромисс между степенями достижения разных подцелей, определяемый на основании взаимного соизмерения полезности конечных результатов и их сопоставления с затратами ресурсов всех видов на получение всех результатов;

· цель решения отдельной проблемы является частным выражением цели системы, учитывающим лишь те подцели, на степень достижения которых может повлиять решение данной проблемы;

· цель решения проблемы формулируется с учетом конкретных условий, в которых выбирается и реализуется решение. Эти условия задаются системой ограничений.

Цель и условия решения проблемы должны быть определены и формализованы уже на первом этапе ее проработки. Этот этап предусматривает следующие основные процедуры:

· выявление и систематизации подцелей системы, выбор показателей, количественно характеризующих достижение подцелей;

· уточнение условий решение проблемы и формирование ограничений, уточнение состава варьируемых аргументов целевой функции с учетом принятых ограничений;

· формирование целевой функции, т. е. Конкретизации ее зависимости от аргументов на основе соизмерения подцелей [4, с.181].

1.3 Выявление и систематизация подцелей

Для многоцелевого функционирования системы характерно не только то, что система имеет несколько подцелей, но и то, что эти подцели взаимосвязаны и образуют единую систему целей. Нетрудно убедиться, что система целей имеет иерархическую структуру. Последовательное разбиение подцелей, переход от более укрупненного их представления к более дифференцированному, называют декомпозицией. В результате декомпозиции получается «древовидная» иерархическая структура целей, которую именуют часто «деревом целей». В отличие от привычного представления эта структура напоминает дерево, перевернутое кроной вниз, а корнем (которым служит главная цель) обращенное вверх. Исходя из этой же аналогии, метод формирования структуры последовательной декомпозиции называют методом ветвления.

Состав подцелей

Разбору подлежат две основные ситуации.

Первая из них возникает, когда анализируется крупная проблема, в разработке реализации которой участвует несколько ведомств или несколько организаций. В этой ситуации каждая организация прорабатывает свою группу подпроблем. Именно в такой ситуации конкретизация целей понимается как построение иерархии «целей-средств», а сам этап не подчинен вопросам уточнения целевой функции.

Другая ситуация возникает, когда масштабы проблемы меньше, а ее системный анализ ведет, как правило, одна организация, одна группа специалистов.

В этих условиях не только оправдано, но и целесообразно строить самостоятельные «деревья» собственно целей (подцелей) и пути достижения целей; в пользу этого можно указать, по крайней мере, два соображения.

Во-первых, в состав целевой функции должны войти лишь собственно цели (подцели), непосредственно определяющие эффектность функционирования системы, участвующие в количественной оценке этой эффективности. Исходя из этого, собственно цели должны быть выявлены и выделены самостоятельно.

Во-вторых, систематизировать собственно цели и пути их достижения методически удобные на отдельных графиках. В самом деле, большинство подпроблем направлено на достижение нескольких подцелей.

Если системный анализ проблемы осуществляется одним коллективом, в состав дерева целей системы следует включать лишь собственно цели, непосредственно определяющие показатели эффективности ее функционирования, и не включать пути достижения этих целей, выявление и систематизация которых должны рассматриваться как информационно связанная, но самостоятельная процедура.

Построение дерева целей выполняется главным образом для того, чтобы полнее выявить и систематизировать все те факторы, которые должны быть учтены при построении целевой функции и ограничений [9, с.238].

1.4 Последовательная декомпозиция целей

Посредством «дерева целей» описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг от друга;

· фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархичности построения ее системы управления.

Строгое соблюдение последовательной декомпозиции целей методом ветвления позволяет избежать появления сложных показателей в составе дерева. При этом важно подчеркнуть, что под термином «сложные» понимаются показатели, функционально зависящие от нескольких простых, но, отнюдь, не агрегированные показатели, представляющие лишь совокупность более детализированных. Всякая подцель старшего ранга представляет собой агрегированную совокупность ее подцелей младшего ранга.

II
Понятие дерева целей организации

2.1 Сущность метода «дерева» целей

Результаты взаимодействия всех элементов в системе управления прямо связаны с поставленными целями.

Цели исследования тесно связаны с целеполаганием,
т. е. с их установлением. Целеполагание – одна из важнейших, первостепенных и ответственных функций исследования системы управления.

При этом следует иметь в виду, что основные функции целеполагания обусловливают необходимость:

· определять и формулировать цели, что позволяет представить желаемые конечные результаты исследования;

· концентрировать усилия по поиску путей проведения исследовательских работ;

· определять критерии оценки достижения целей;

· обеспечивать возможность оценки достижения целей и служить базой для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

Выполнение этих функций во многом зависит не только от опыта и знаний исследователей и заказчиков, но и от инструмента, с помощью которого осуществляется установление целей.

Эффективным инструментом установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации
, более известный как метод «дерева» целей.
Он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные цели), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т. д.

Вместе с тем этот метод может использоваться при решении ряда других задач в области управления, а также в других областях, в том числе при прогнозировании в науке и технике, разработке сложных программ создания крупных сложных проектов и т. п.

Понятие «дерева» целей имеет ряд определений:

· граф, схема, показывающая деление общих (генеральных) целей плана или программы на подцели, последний – на подцели следующего уровня и т. д.;

· граф, т. е. схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов;

· графы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. («дерево» - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязь, элементов – целей и подцелей);

· «дерево», выражающее отношение между вершинами – этапами или проблемами достижения некоторой цели;

· интерпретация целей в виде «дерева» задач, т. е. связанного незамкнутого графа, не имеющего циклов;

· специальный вид «дерева», в котором одна или несколько вершин соответствуют целям, а остальные вершины – подцелям этих целей, а дуги показывают, как декомпозируются цели в подцели;

· схема, выражающая соподчинение и внутренние взаимосвязи целей;

· упорядочение, взаимная согласованность и распределение целей и подцелей по степени важности.

Структурированные цели системы чаще представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения. Построенное на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур «дерева» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель – главная цель нулевого уровня, цели 1-го уровня, подцели 2-го уровня, субподцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. При этом в понятие целей на различных уровнях «дерева» вкладывается различное содержание.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (эти цели выступают по отношению вышележащей цели как средства); для достижения каждой из главных целей необходимо реализовать более конкретные цели 2-го уровня и т. д. обычно для построения «дерева» целей используются процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования [8, с.167].

2.2 Порядок построения «дерева» целей

Порядок построения «дерева» целей организации может быть следующим:

1) определение генеральной цели организации;

2) составления банка целей, обеспечивающих достижение генеральной цели;

3) оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дерева»;

4) определение входимости целей одна в другую;

5) построение исходного «дерева» целей;

6) определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности целей;

7) построение окончательного варианта «дерева» целей (для каждого из уровней).

Приведенный порядок построения «дерева» является примерным, так как в каждом случае приходится проявлять творческий подход.

Рассмотренный метод может использоваться на различных стадиях исследования. При этом его применение возможно в следующих случаях:

· для проверок правильности формирования, формулирования и последовательных оценок на соответствие предъявляемым к целям требованиям, что позволяет провести их корректировку; оценку целей на соответствие требованиям можно проводить с использованием матрицы, где следует отражать характеристики цели по определенным градациям;

· для постановки и формулирования целей во вновь создаваемых системах управления;

· для постановки формулирования целей исследования систем управления.

Цель1

Цель 1.1
	Цель 1.2

Рис.1 «Дерево» целей [ 2, с. 22 ]

Цель 1
- Глобальная цель организации.

Цель 1.1 и Цель 1.2
- Цели первого уровня.

Цель 1.1.1 и Цель 1.1.2
– Цели второго уровня.

Цель 1.1.1.1, Цель 1.1.2.1. и Цель 1.2.1.1
– Цели третьего уровня.

2.3 Полнота «дерева» целей и соответствие рангов подцелей

Полнота «дерева целей» обеспечивается путем:

· разбиение исходной цели или очередной промежуточной подцели n-го ранга на наиболее укрупненные, однородные составляющие подцели (n + 1)-го ранга. Обычно удается выделить от 2 до 5 таких подцелей;

· если нет уверенности, что они полностью исчерпывают разделяемую (декомпозируемую) подцель старшего n-го ранга, то кроме выделенных, следует ввести еще одну (резервную) подцель (n + 1)-го ранга, содержащую «прочие», т. е. Неучтенные подцели. В ходе дальнейшей проработки проблемы такие прочие составляющие будут либо конкретизированы, либо исключены из состава дерева целей.

Под нарушением рангов подразумеваются такие ошибки, при совершении которых в одном ряду (под одним рангом) оказываются фактически неравноценные подцели, т. е. Несоответствующие одна другой по степени агрегирования элементарных подцелей, по масштабу значимости в общей системе целей.

Проверка соответствия рангов подцелей состоит в следующем: из выделенных подцелей (n + 1)-го ранга надо попытаться найти две или несколько таких, которые можно объединить по некоторому общему принципу, но в то же время к этому объединению нельзя отнести остальные подцели. Если такая попытка увенчается успехом, это будет означать, что однородность подцелей будет нарушена и требуется корректировка рангов подцелей.

Хороших результатов по полноте выявления подцелей и соответствию их рангов удается достигнуть, привлекая к составлению дерева целей нескольких специалистов (экспертов), каждый из которых строит дерево самостоятельно, а затем участвует в совместном обобщении и уточнении результатов.

Обобщая процесс формирования целей можно сделать следующие выводы:

· совокупность целей проблемы имеет иерархическую структуру, построение и анализ которой следует осуществлять методом последовательного разделения (декомпозиции) более общих целей на их составляющие, обеспечивая полноту выявления подцелей и их взаимное соответствие по уровню в иерархии (по рангам);

· результаты декомпозиции удобно фиксировать в виде так называемого «дерева целей», которое оформляется либо в виде графа иерархической структуры, либо в виде таблицы, обозначение строки которой определяет место подцели в иерархии;

· для проблем, проработка которых осуществляется силами одной организации, декомпозиция целей выполняется главным образом, чтобы обеспечить полное выявление аргументов целевой функции. В таких случаях в состав «дерева целей» следует включать только собственно цели. Выявление и систематизацию путей достижения целей целесообразно выделить в качестве самостоятельной процедуры, выполняемой после построения «дерева целей» и при условии его использования;

· в составе «дерева целей» следует избегать сложных показателей, представляющих собой отношение или другую функцию более простых показателей [10, с. 1567].

III
Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений

Системный анализ всегда конкретен. Поэтому единого типового «дерева целей» не может быть ни для промышленного предприятия, ни для иного объекта. На построение «дерева целей» влияют в основном два фактора: специфика объекта и особенности той проблемы, для решения которой проводится анализ целей.

Поэтому даже для одного предприятия может быть построено несколько вариантов «дерева».

Рассмотрим «дерево целей» промышленного предприятия (Рис.2).

Зададимся целью: «Максимальное повышение эффективности деятельности предприятия».

Целевую функцию «Максимального повышения эффективности деятельности предприятия» можно представить в виде двух основных групп подцелей:

Подцель 1.
Достижение конечных результатов.

Подцель 2.
Экономия ресурсов всех видов.

Каждую из этих групп можно рассматривать, как одну из двух основных подцелей (т. е. подцелей 1-го ранга).

В свою очередь, среди конечных результатов выделяются результаты основной деятельности системы (по производству продукции, услуг, информации) и результаты решения социальных задач. Каждую из этих групп подцелей можно рассматривать как подцель 2-го ранга:

Подцель 1.1.
Удовлетворение потребности в продукции и услугах.

Подцель 1.2.
Достижение социальных целей.

Со своей стороны другая подцель 1-го ранга (экономия ресурсов всех видов) может быть также разбита на две или несколько подцелей 2-го ранга.

Например, на экономию текущих (регулярных) затрат, измеряемых как правило в руб./год и экономию единовременных затрат, измеряемых в рублях, т. е.

Подцель 2.1.
Экономия текущих затрат, снижение потерь.

Подцель 2.2.
Экономия единовременных затрат.

Развивать «дерево целей» предприятия можно последовательно расчленяя четыре подцели 2-го ранга, представленные на рис.2.

Подцель 1.1.
Удовлетворение потребности в продукции и услугах может быть дезагрегирована на три основных подцели: удовлетворения потребности в количестве продукции, в ее качестве и развитии ассортимента и в улучшении временных (динамических) характеристик производства.

Подцель 1.1.1.
Удовлетворение потребности в количестве продукции следует дифференцировать далее, выделяя отдельные группы и марки продукции.

Подцель 1.1.2.
Удовлетворение потребности в качестве продукции целесообразно сразу же разделить на две подцели: обеспечение качества в пределах, установленных нормативно-техническими документами и повышение качества в соответствии с экономически обоснованной потребностью.

Цели повышения качества продукции следует дифференцировать далее с учетом возможностей и потребностей, выделив, в частности, продукцию с широким диапазоном требований к качеству (в этом случае желательно расширить сортовые различия), продукцию, которую в результате повышения качества можно аттестовать по высшей категории и т. д.

Подцель 1.1.3.
Улучшение временных (динамических) характеристик производства представляет собой подцель, выражающую характерный для системного анализа принцип, в соответствии с которым функционирование систем рассматривается не только в статике, но и в динамике, т. е. с учетом фактора времени. В свою очередь, эту подцель можно дифференцировать на две подцели младшего ранга:

Подцель 1.1.3.1.
Обеспечение ритмичности поставок продукции.

Подцель1.1.3.2.
Ускорение производства на изменение спроса.

Дальнейшее дезагрегирование указанных подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных условий ее решения.

Работа каждого подразделения должна быть направлена на достижение поставленной перед подразделением цели. «Дерево «целей» - это своего рода

Рис. 2 «Дерево целей» промышленного предприятия [ 9, с. 243]

цепочка, состоящая из звеньев, каждое из которых имеет свое место и роль. Подразделения организации и являются звеньями, из которых она состоит.

Целью функционирования определенного подразделения является достижение определенной подцели в «дереве целей». Каждая подцель имеет особое значение для достижения глобальной цели данного предприятия.

IV
Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок

определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, поученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов.

Выдвижение специалистов в состав экспертной группы может производиться коллективами подразделений организации путем открытого или тайного голосования, что позволяет отобрать экспертов, пользующихся общим доверием.

В случае же приглашения специалистов «со стороны» процедура их отбора существенно усложняется. Применяют четыре основных метода отбора экспертов: на основании самооценки, оценки результатов прошлой деятельности кандидатов в эксперты, определения их компетентности и, наконец, отбор группой каждого кандидата.

Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеет формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели весьма специфическая черта человека, которая не может быть выведена непосредственно из формальной классификации эксперта, опыта его работы в данной области. Объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта и интуиции специалистов. Объективность и научность означает правильное использование и измерение интуиции опытных специалистов.

Создание условий для плодотворной деятельности экспертов, производящих выбор целей функционирования, означает необходимость организации максимально эффективной системы контактов между ними, позволяющей:

· создать условия, при которых специалист может активно взаимодействовать с другими экспертами;

· иметь свободный доступ к относящейся к делу информации;

· исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод является наиболее простым, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом, либо путем учета квалификации экспертов взвешиванием их мнений. В связи с вышесказанным вопрос применимости того или иного метода целеполагания имеет важное значение.

Экспертные оценки, применяемы в социологическом исследовании, генерируются на основании сравнения исследуемых объектов либо между собой, либо с определенным эталоном. Сложность структуры социальных объектов обусловливает необходимость проведения предварительного качественного анализа с целью выделения наиболее характерных свойств исследуемого объекта, соответствующих предварительной гипотезе исследования. Этап качественного анализа представляется важным, поскольку от того, насколько удачно выделены свойства (признаки) изучаемого объекта, зависит возможность их измерения.

Признаки социальных объектов можно приблизительно разделить на два типа: количественные
признаки, измеряемые с помощью известных эталонов, и качественные
признаки, выделение и измерение которых в экспертном оценивании может быть связано с определенными трудностями, поскольку качественные характеристики объектов не имеют установленных эталонов измерения, их приходится конструировать самим исследователям в соответствии со структурой самого объекта и согласно гипотезе исследования.

Иногда для проведения экспертного оценивания достаточно выделить определенные характеристики объекта и дать им вербальную качественную оценку. Такого рода экспертную оценку можно получить методом «мозгового штурма» либо во время дискуссии или совещания, когда эксперты должны оценить несколько предложенных гипотез, вариантов развития, сложившуюся социальную ситуацию. Вербальные качественные экспертные оценки используются на начальном этапе исследования при выделении характерных особенностей социального объекта.

Одна из особенностей процесса генерации качественных оценок – ограничение числа экспертов, участвующих в опросе; вторая особенность – сравнительная ограниченность дальнейшей обработки качественных оценок. Являясь входными данными для аппарата теории группового выбора, качественные оценки вместе с тем исключают использование статистического анализа.

Для оценивания качественных характеристик необходимо найти способ определения меры интенсивности выражения свойства социального объекта, т. е. получить количественное выражение качественной оценки.

С этой целью конструируется специальный эталон измерения (шкала), который должен удовлетворять следующим основным требованиям: измерять те свойства и характеристики, которые планируются для измерения, не смешивая их с другими (принцип обоснования измерения); повторные измерения объекта должны давать те же результаты, что и предыдущие (требование устойчивости шкалы); степень выраженности свойства или признака должна быть хорошо различима (требование точности шкалы).

Наиболее часто используются в экспертном оценивании социальных объектов шкала интервалов и шкала порядка.

Шкала интервалов
применяется для отображения величины различия между свойствами объектов и представляет собой полностью упорядоченный числовой ряд с измеренными интервалами между пунктами. Основное свойство шкалы интервалов – равенство интервалов. Интервальная шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб.

Шкала порядка
применяется для упорядочения объектов по одному или совокупности признаков по принципу «лучше»; «хуже»; «меньше, чем»; «больше, чем». Упорядоченные элементы ранжированы. Числа в шкале порядка отражают только порядок следования объектов и не дают возможности определить, насколько один объект предпочтительнее другого.

Использование шкалы интервалов и шкалы порядка в качестве эталонов делает возможным балльное оценивание и ранжирование социальных объектов.

Достоверность экспертного оценивания проблем зависит от компетентности, креативности, аналитичности и широты мышления экспертов [3, с. 98].

Практическая часть

I
Глобальная цель и краткая организационная

характеристика ООО «Рэйд»

Организация «Рэйд» была образована 05.03.1997г. как общество с ограниченной ответственностью ( № 440 от 05.03.1997г. Постановление Главы администрации Калининского района г. Уфы) [см. Приложение 2,3].

Уставной фонд ООО «Рэйд» на момент основания составлял 125 млн. руб.

Миссия

ООО «Рэйд» - удовлетворение потребностей в своей продукции (работах, услугах).

Глобальной целью деятельности ООО «Рэйд»

является получение прибыли
.

Основными видами деятельности ООО «Рэйд» является [см. Приложение 1]:

· оптово-розничная, комиссионная торговля;

· производство и реализация товаров народного потребления;

· торгово-закупочная, посредническая деятельность;

· производство и реализация сельхозпродукции и продуктов ее переработки;

· общестроительные, ремонтно-строительные и проектные работы;

· транспортные услуги;

· бытовые услуги населению;

· услуги в сфере общественного питания и т. д.

В настоящее время ООО «Рэйд» имеет следующие структурные подразделения (Схема 1):

Я работаю в подразделении «Отправка накладных».

Президент компании

Генеральный директор

Коммерческий директор Финансовый директор

Руководитель Руководитель Руководитель Отдел ФАС Бухгалтерия Документо-

городского сетевого регионального закупа оборот

отдела продаж отдела продаж отдела продаж

Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Касса Отправка

продаж доставки продаж доставки продаж доставки накладных

Схема 1. Структура ООО «Рэйд»

В мои обязанности входит:

1) отправка накладных на склад;

2) постановка печатей на накладные и различные финансовые документы;

3) выписка счетов на предоплату;

4) оформление доверенностей;

5) сверка привязки накладных к сводному документу в реестре компьютера с наличием бумажных документов.

Следовательно, глобальной целью

моего подразделения

является сопутствие в движении товара от производителя к клиентам
.

II
«Дерево» целей подразделения

«отправка накладных»

Опираясь на глобальную цель моего подразделения построим дерево целей подразделения «отправка накладных», доведенное до каждого исполнителя.

Глобальная цель -
Сопутствие в движении товара от производителя к клиентам.

Подцель1.
Отправка накладных на склад.

Подцель2.
Привязка накладных к сводному документу в реестре компьютера.

Подцель 1.1.
Постановка печатей.

Подцель1.2.
Передача накладных на склад.

Подцель 2.1.
Сверка суммы, внесенной в реестр компьютера с суммой на

бумажных документах.

Подцель 2.2.
Сверка кода агента и кода клиента на бумажных документах и в реестре компьютера.

Подцель 1.1.1.
Постановка печати на накладные.

Подцель 1.1.2.
Постановка печати на финансовые документы.

Подцель 1.2.1.
Проверка наличия на счетах-фактурах подписи менеджера, разрешающей отгрузку товара.

Подцель 1.2.2.
Сверка суммы и даты по накладным с реестром в компьютере.

Подцель 1.1.1.1.
Проверка наличия накладных в 2-х экземплярах (2 товарные накладные и 2 счета-фактуры).

Подцель 1.1.1.2.
Проверка наличия подписей менеджера и оператора на накладных.

Подцель 1.1.2.1.
Постановка печати на приходные документы от поставщика.

Подцель 1.1.2.2.
Постановка печати на акты сверок и коммерческие предложения.

Схема 2. Дерево целей подразделения «отправка накладных»

Подцель 1.2.2.1.
Передача накладных (по первому экземпляру) на склад с помощью реестра в компьютере.

Подцель 1.1.2.1.1.
Проверка наличия подписи кладовщика на приходных документах.

Подцель 1.1.2.2.1.
Проверка наличия подписи руководителя на документах.

III
Мое место и роль в достижении глобальной цели подразделения «отправка накладных»

Глобальная цель моего подразделения

– сопутствие в движении товара от производителя к клиентам.

Если рассматривать структуру ООО «Рэйд», то можно сделать вывод, что мое подразделение находится в самом низу структурной иерархии.

Для того, чтобы определить мою роль в достижении глобальной цели моего подразделения необходимо рассмотреть подробнее мои должностные обязанности.

Во-первых, что касается отправки накладных на склад, то она производится с целью отгрузки товара клиентам.

Накладные на отправку приносят в двух экземплярах: 2 товарные накладные и 2 счета-фактуры (один экземпляр отдается клиенту, а второй отдается в службу документооборота).

На счет-фактуре (первом экземпляре) должна стоять подпись менеджера, разрешающая отгрузку товара.

Для того, чтобы клиент смог забрать товар со склада, ему необходимо предоставить нам доверенность.

Если все эти условия соблюдены, то на товарные накладные и счета-фактуры ставятся печати и я с помощью реестра в компьютере, сверяя дату и сумму по накладным, запускаю их на склад.

В мои обязанности так же входит выдача доверенностей на закуп или возврат товара. Доверенность регистрируется в специальном журнале и каждой доверенности присваивается свой номер. Я обязана вести контроль за исполнением поручений по доверенности.

Ежедневно я делаю сверку привязки накладных к сводному документу в реестре компьютера с наличием бумажных документов. Агенты, забрав деньги от клиента должны сдать их в кассу. Касса вводит в реестр компьютера код клиента, а так же сумму, которую указывает агент. Затем агент должен заполнить бумажную привязку, где указывает код клиента, сумму и накладные, по которым производилась отгрузка товара клиенту и отдает привязку мне. Я сверяю ее соответствие с данными в реестре компьютера и привязываю накладные к сданной сумме. Если не заниматься привязками, то на клиенте повиснет долг в реестре компьютера и отгрузки товара ему будут запрещены. Соответственно это отразиться на продажах и подорвет имидж компании.

Это основные мои обязанности, которые я выполняю каждый день.

Учитывая все вышеизложенное можно сделать вывод, что я играю важную роль в достижении глобальной цели не только своего подразделения, но и частично всей компании.

IV
Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей

Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей, относительно моего подразделения, следующие:

1) Так как с каждым годом фирма заключает договора с новыми клиентами, то объем работы увеличивается. Целесообразно было бы расширить штат сотрудников нашего подразделения и за каждым сотрудником закрепить его должностные обязанности;

2) В связи с постоянной сменой кадров необходимо обновить служебную записку с образцами подписей менеджеров и кладовщиков;

3) Заполнение доверенностей происходит вручную, поэтому оно занимает много времени. Количество выписываемых доверенностей колеблется от 5 до 25 штук в день. Чтобы это не мешало выполнению других обязательств, необходимо установить определенные часы выдачи доверенностей;

В целом же, я считаю, что наше подразделение выполняет свою работу ответственно и в срок, т. е. вполне эффективно, поэтому оно оказывает существенную помощь в достижении поставленных целей [7,с.85].

Заключение

В заключении работы можно выделить следующие аспекты, которые обобщенно характеризовали бы основные моменты. Хотелось бы сразу отметить, что все задачи, поставленные в работе достигнуты. На конкретном примере – ООО «Рэйд» проведены теоретические и практические исследования, необходимые для анализа целей управления, определены действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей..

Итак, по первой части работы можно сделать следующие выводы:

· роль поставленных целей в организации очень велика, так как любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования;

· дано понятие дерева целей организации, указан порядок его построения, а так же состав подцелей;

· применение метода экспертных оценок используется для получения объективного результата по решаемой проблеме на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Вторая часть исследования привела к следующим выводам:

· сформулирована глобальную цель исследуемой организации и глобальная цель подразделения, в котором я работаю;

· построено дерево целей моего подразделения, доведенное до каждого исполнителя;

· определено мое место в компании, а так же доказано, что моя роль в достижении глобальной цели подразделения очень велика;

· определены действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей.

И в заключении отметим, что в ООО «Рэйд» глобальная цель – это получение прибыли. Благодаря наличию этой цели все действия компании направлены на ее достижение, что сплачивает людей и создает возможность для эффективной работы компании.

Список использованной литературы

1) Глухов В.В. Менеджмент: Учебник . 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 528 с.

2) Игнатьева А. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Всерос. заоч. фин. – экон. ин – т. – 2-е изд. – М.: АО «Финстатинформ», 1996. 48с.

3) Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 176с. – (Серия «Вопрос-Ответ»).

4) Малин А. С. Исследование систем управления: Учебник для вузов / А. С. Малин; Гос. ун – т - Высшая школа экономики. – 3-е изд. – М.: Изд. Дом ГУВШЭ, 2005. – 399, с.

5) Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саламатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М. 2000. – 432с.

6) Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.проф. Максимцова М.М., проф. Комарова М.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359с.

7) Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Аббата Дага. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 256с.

8) Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 527с. – (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

9) Мухин В. И. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В. И. Мухин – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 384с.

10) Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – 3-е изд. – М.: Академический Проект; Трикста – 2004. – 352с.

Доработка

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Рэйд»

Таблица №1 Смета доходов и расходов по ООО «Рэйд» за 3 года

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год
I .Доходы
1. Выручка от реализации	762744842,63	1021476932,75	1380600789,70
2. Себестоимость товаров, реализованных в отчетном периоде	728930925,03	982591283,11	1322027009,96
3. Себестоимость реализованных ОС	64550	75322	82653
3.Всего доходов	1491740317,66	2004143537,86	2702710362,66
II. Расходы
1.Заработная плата	4763650,70	7425304,77	7863372,02
2.Амортизационные отчисления по ОС	975414.19	1411665,94	1338595.67
3. Коммунальные услуги	1100381,23	1062770,71	1054354,00
4. Расход на ГСМ	1249722,28	1041506,12	1316291,54
5. Транспортные расходы	6870768,69	11910873.63	20294203,12
6. Расходы на аренду производственных помещений	2113207,33	2662548.24	2888767.94
7. Расходы на аренду автотранспорта	346744,86	368591.39	593622.56
8. Расходы на рекламу	37648,90	244390,21	117813,86
9. Услуги связи	1017263,34	1225866,43	1850815,61
10. Командировочные расходы	63753,89	62031,42	65612,43
11. Ремонт ОС	87901,65	228395,20	490856,80
12.Прочие расходы	4181954,32	7703822,36	6741757,95
Всего расходов	18044760,68	35347766,42	44616063,50
Прибыль от реализации	33749367,60	46684597,54	58573779,74

Как видно из таблицы:

Доходы
за 2005год по сравнению с 2004 годов увеличились на 512403220,20, а за 2006 год по сравнению с 2005 годом на 698566824,80.

Расходы
за 2005 год увеличились на 1598398,82, а за 2006 год – на 9268297,08.

Прибыль
увеличилась за 2005 год на 12935229,94, а за 2006 год – на 11889182,20.

Доработка

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Рэйд»

Таблица №1 Плановая смета доходов и расходов по ООО «Рэйд» на 2006 год

Показатели	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	2006 год
I .Доходы (тыс. руб.)
1. Выручка от реализации	256903	352745	619609	747559	1367168
2. Прочие доходы	2796	3581	6664	9119	15783
3.Всего доходов	259700	356326	626273	756678	1382952
II. Расходы
1.Заработная плата	1841	2007	2007	2007	7863
2.Амортизационные отчисления по ОС	435	435	435	435	1742
3. Коммунальные услуги	368	387	392	586	1054
4. Ремонт автотранспорта Расход ГСМ	271	386	271	386	1316
5. Транспортные расходы по доставке товаров до склада	3898	3898	6248	6248	20294
6. Расходы на аренду офисных, складских помещений и автотранспорта	950	1006	1163	361	3482
7. Услуги связи	661	474	353	361	1850
8. Командировочные расходы	22	10	10	22	65
9. Ремонт ОС	435	301	301	301	1338
10.Прочие расходы	1521	1623	1798	1798	6741
Всего расходов	6898	6449	12286	20015	45749
Прибыль	8956	11251	16996	21368	58573

Табл. №2 Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	За отчетный период	За аналогичный период предыду- щего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1380601	1021477
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1322027	982596
Валовая прибыль	58574	38881
Коммерческие расходы	49539	35674
Управленческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	9035	3207
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	13	25
Проценты к уплате	16644	6442
Доходы от участия в других организациях	0	0
Прочие операционные доходы	3710	4283
Прочие операционные расходы	4185	4831
Внереализационные доходы	12073	9183
Внереализационные расходы	1429	1619
Прибыль (убыток) до налогообложения	2573	3906
Отложенные налоговые активы	0	0
Отложенные налоговые обязательства	36	90
Текущий налог на прибыль	912	1136
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1625	2680
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы)	331	289
Базовая прибыль (убыток) на акцию	0	0
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	0	0

Таблица№3

Отчет о движении денежных средств ООО «Рэйд»

Наименование показателя	За отчетный период	За аналогичный период предыду- щего года
Остаток денежных средств на начало отчетного года	984	3115
Движения денежных средств по текущей деятельности Средства, полученные от покупателей, заказчиков	1207022	927560
Средства, возвращенные поставщиком	1788	604
Средства, полученные от персонала	1927	617
Прочие доходы	38	49
Денежные средства, направленные :	1313986	935938
на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов	1281263	916434
на оплату труда	6736	5013
на выплату дивидендов, процентов	16990	7391
на расчеты по налогам и сборам	2351	3705
на расчеты с внебюджетными фондами	2460	1749
на расчеты со сторонними организациями за персонал	1924	607
на прочие расходы	2262	1039
Чистые денежные средтва от текущей деятельности	-103211	-103211
Движение денежных средств по инвестиционной деятельности Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов	0	13
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений	0	0
Полученные дивиденды	0	0
Полученные проценты	13	25
Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям	5398	10
Приобретение дочерних организации	0	0
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов	2912	2430
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений	1419	0
Займы, предоставленные другим организациям	4338	1360
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	-3258	-3742
Движение денежных средств по финансовой деятельности Поступления от эмиссии акций или иных долевых бумаг	0	0
Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями	794769	381145
Погашение займов и кредитов (без процентов)	684259	372099
Погашение обязательств по финансовой аренде	409	327
Чистые денежные средства от финансовой деятельности	110101	8719
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов	3632	-2131
Остаток денежных средств на конец отчетного периода	4616	984
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю	0	0

В настоящее время наше подразделение состоит из двух человек.

Рассмотрим образец расширения штата до четырех человек.

Инструкция для дополнительного штата сотрудников:

Необходимо:

1) установить график работы для четверых сотрудников, так как наш график работы с 8.00 до 19.00.

Для этого рабочий день:

1-го сотрудника будет с 8.00 до 17.00,

2-го сотрудника – с 8.30 до 17.30,

3-го сотрудника – с 9.00 до 18.00,

4-го сотрудника – с 10.00 до 19.00 с тем условием, что они будут меняться между собой посменно.

2) за каждым из сотрудников подразделения закрепить его должностные обязанности:

1-ый сотрудник отвечает за отправку накладных на склад с помощью реестра в компьютере,

2-ой сотрудник отвечает за привязки накладных к сводному документу в реестре компьютера,

3-ий сотрудник отвечает за выдачу доверенностей,

4-ый сотрудник отвечает за постановку печати на накладные и другие финансовые документы.

В ходе работы сотрудники могут подменять друг друга.

Вариант расширения штата сотрудников данного подразделения возможен при увеличении объема выполняемых работ. При необходимости руководство должно утвердить дополнительные единицы в штатное расписание и подать заявку в отдел кадров на подбор кандидатур.

Рассмотрим статьи затрат для каждого сотрудника данного подразделения:

Необходимо:

1) создать условия труда, соответствующие трудовому законодательству (освещение, вентиляция, просторное проветриваемое помещение и т. д.);

2) создать рабочее место сотруднику, в зависимости от рода его деятельности (стол, стул, компьютер, канцелярские принадлежности и др.);

3) выплачивать заработную плату каждому сотруднику согласно штатному расписанию;

4) В затраты входят: предоставление льгот; оплата больничных листов; частичная оплата оздоровительных путевок; материальная помощь, а так же поздравления сотрудника с праздниками.