ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт менеджмента и бизнеса
Кафедра «МТЭК»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему: Формирование стратегии деятельности предприятия (коммерческой организации).
Тема № 3
Тюмень, 2009
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение |
3 |
| 1. Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия |
4 |
| 1.1 Оценка состояния и перспектив развития предприятия |
4 |
| 1.2 Позиционирование предприятия на товарном рынке |
8 |
| 1.3 Установление долгосрочных целей и задач |
13 |
| 2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия |
14 |
| 2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия |
14 |
| 2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии |
16 |
| 3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия |
20 |
| 3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов |
20 |
| 3.2 Прогнозирование результатов деятельности предприятия |
22 |
| Выбор варианта реализации стратегии |
26 |
| Заключение |
29 |
| Список литературы |
31 |
Введение
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.
В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
1. Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия
1.1 Оценка состояния и перспектив развития предприятия
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алеанд», действующее в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «об обществах с ограниченной ответственностью», иными Федеральными законами, законами субъектов РФ, иными нормативными актами, общественными принципами и нормами международного права и международными договорами РФ, а также уставом. Общество является коммерческой организацией, действующей с целью получения прибыли. Основным видом деятельности общества является производство корпусной мебели (кухонь, офисной мебели, шкафов купе, спален и т.д.) по заказам населения. В том числе общество осуществляет следующие виды деятельности:
- оптовая и розничная торговля;
- оказание услуг, консалтинговых, маркетинговых, транспортно – экспедиционных;
- оказание посреднических услуг по купле – продаже бытовой техники;
- внешнеэкономическая деятельность.
Фирма ООО «Алеанд» работает, не имея официально принятых планов. В ООО «Алеанд», как и во всех фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься глобальным планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.
А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Вот только основные из них. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. Оно ведет к болеё четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования в ООО «Алеанд» представлены на рис. 1.1.1, а их описание дается ниже.
Рис. 1.1.1. Этапы стратегического планирования в ООО «Алеанд»
Любая организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя:
«Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.
Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления (миссию) в письменном виде. Хорошо проработанная миссия заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например:
«Мы выпускаем корпусную мебель», - или с точки зрения технологии: «Мы – мебельная компания».
Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Миссия с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Например миссия ООО "Алеанд" может звучать так: "Основным видом деятельности общества является производство корпусной мебели (кухонь, офисной мебели, шкафов купе, спален и т.д.) по заказам населения. Продукцию сбывают в сети магазинов, расположенных в регионах страны". В случае узкой или слишком широкой программы полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы.
1.2 Позиционирование предприятия на товарном рынке
Эту концепцию справедливо считают одной из главных в планировании и организации маркетинга. Положение любой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда его положение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период.
Факторами, определяющими положение продукции фирмы ООО "Алеанд" на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.
Итак, позиционирование продукции на рынке - это расположение продукции в определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Главная задача позиционирования состоит в комплексе усилий, направленных на адаптацию продукции к требованиям целевых сегментов рынка, с отстройкой её от основных конкурентов за счёт уникальных характеристик продукции или порядка и условий её приобретения, поставки, сервисного обслуживания.
Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести к полному нивелированию всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговых усилий.
Основные ошибки, которые допускаются при позиционировании продукции на рынке:
- позиционирование вне рынка;
- позиционирование на рынке в целом, без подразделения его на традиционный и перспективный;
- позиционирование путём прямого противопоставления продукции конкурентов;
- позиционирование с акцентом на уникальность продукции без учёта продукций-аналогов, представленных на рынке с такими же параметрами.
Технология позиционирования.
Прежде всего, выберите показатели осей координат X и Y.
Делать это надо исходя из главных потребностей целевых Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традиция и т.д. После чего фактически и строится диаграмма зависимостей между элементами характеристик продукции.
Далее, выставьте по осям вышеуказанной диаграммы результаты опросов групп Потребителей, отражающие их представления об идеале данного вида продукции, в виде группы точек на диаграмме. Данные группы, в принципе, могут рассматриваться как сегменты рынка. Поэтому возможно, что в результате анализа этой диаграммы может возникнуть потребность в разработке продукции с несколько видоизмененными характеристиками для конкретных групп.
Затем свойства планируемой или производимой продукции переносятся на диаграмму. Тем самым становится ясным, как будет восприниматься планируемая к освоению продукция на рынке вообще или в каждой группе Потребителей. А так же с какой из представленных на рынке видов продукции она войдет в непосредственное конкурентное противодействие.
На последнем этапе, в случае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционирования продукции на рынке:
- укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества;
- перепозиционирование продукции на рынке;
- внесение изменений в восприятие продукции Потребителями за счёт формирования новых критериев оценки продукции. Примерный вариант диаграммы позиционирования продукции показан на Рис. 1.2.1.
Рис. 1.2.1 Позиционирования продукции
Проведение сегментации рынка и позиционирование на рынке предприятия рассмотрим на примере мебельной фабрики ООО "Алеанд".
Анализ рынка:
- корпусная мебель - продукция, которую покупают в сильной зависимости от оценки её функциональных качеств;
- потребности в преобретении разнообразные - от смены старой мебели за счет усовершенствований технологий, изминения внешнего вида, фурнитуры, до отсутсвия мебели вообще в случае переезда или въезда в квартиру, где мебель является непременным атрибутом.
- номенклатура продукции достаточно широкая - от обычных материалов МДФ до пластика, акрила, массива и такого же широкого диапазона в матерьалах тканей, в том числе разнообразная цветовая гамма;
- максимальное число одновременно выпускаемых видов продукции может колебаться достаточно обширно.
Исходя из анализа рынка, можно выделить три основных сегмента: скрытые, традиционные и эксклюзивные Потребители.
Сегмент рынка: скрытые Потребители (пример)
Таблица 1.2.1.
| Показатель |
Характеристика |
| Целевые потребители |
До сих пор приобретают корпусную мебель не более 1-2 раз в год, при этом, преимущественно отечественную. В нынешний период составляют наибольший сегмент рынка. |
| Потребность |
Целевые Потребители имеют хорошее представление об аналогичной импортной продукции, приобретение которой материально накладнее. |
| Стратегическая цель |
Освоение как можно большего числа скрытых Потребителей через развертывание рекламной кампании с четкой ориентацией на функциональность, качественность и доступность приобретения этой продукции в общественной среде. |
| Продукция |
Та часть продукции, которая может изготавливаться в различных расцветках и индивидуальном фасоне, разной по форме и цвету. |
| Цена |
Дешевле относительно аналогичной импортной продукции и не может расцениваться не слишком высокой, не слишком дешевой. |
Аналогично рассматриваются и остальные сегменты рынка.
Позиционировать продукцию мебельной фабрики ООО «Алеанд» следует как высококачественный продукт, произведенный по новейшим технологиям. Основное отличие от конкурентов состоит в быстром изготовлении продукции и быстрой обновляемости ассортимента материалов с сохранением качественных характеристик. Несколько более высокая цена продукции из стран СНГ является положительным имиджем фабрики, традиционно ассоциирующимся в сознании Потребителей с её официальным девизом «качественно и доступно».
Сохранение своих позиций среди традиционных потребителей может быть достигнуто за счёт выпуска мебели из традиционных и не дорогих материалов при сохранении низкой цены и высокого качества. Для завоевания элитных Потребителей необходимо не только заниматься производством эксклюзивных моделей мебели под заказ, но и изготовление мебели различных не стандартных габаритов.
1.3 Установление долгосрочных целей и задач
Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных клиентах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируются в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности предприятия
2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
· отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
В ООО "Алеанд" формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
2.2 Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Мебельная фабрика ООО «Алеанд» изготавливает корпусную мебель по заказам населения. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов появление новых конкурентов и роста производственных издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом из этих трех направлений дает представление табл. 2.2.1
Таблица 2.2.1
Основные направления возможностей роста
| Диверсификационный рост
|
И
|
Интеграционный рост
|
| Глубокое внедрение на рынок |
Регрессивная интеграция |
Концентрическая диверсификация |
| Расширение границ рынка |
Прогрессивная интеграция |
Горизонтальная диверсификация |
| Совершенствование товара |
Горизонтальная интеграция |
Конгломератная диверсификация |
Интенсивный рост оправдан в тех случая, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Аксофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «матрицы развития товара и рынка». Такая матрица, указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого ООО «Алеанд» может:
• стимулировать нынешних заказчиков на увеличение числа покупаемых предметов мебели, оформляя скидки и подарки на последующие покупки;
• попытаться привлечь к себе заказчиков конкурирующих изданий, предлогая им более низкие цены или усиленно продвигая качество своей продукции как лучший товар среди мебельных фабрик;
• попытаться завербовать новых потенциальных покупателей, т.е. не нуждающихся в настоящее время в мебели, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие клиенты.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого ООО «Алеанд» может:
- начать распространение своего товара на новых географических рынках – региональных, общенациональных или международных, - где он раньше не распространялся;
- сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка покупателей, придать ему соответствующие черты;
- попытаться наладить продажу мебели новым сегментам рынка предприятий и учреждений, например офисам, больницам, школам, клубам.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого ООО «Алеанд» может:
- создать новые, отличные от прежних материалы или расцветки, которые понравились бы покупателям с различными потребностями;
- начать выпуск новой продукции корпусной мебели по регионам;
- создать Интернет каталоги своей продукции с ценами для рынков, предпочитающих совершать заказы по Интернету.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок корпусной мебели ООО «Алеанд» может купить фирму – поставщика транспортных услуг или фирму по грузоперевозкам в соседние регионы.
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Мебельная фабрика ООО «Алеанд» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых поставщиков мебели или акцентировать большее внимание на продавцах в своих торговых точках.
Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов. Мебельная фабрика ООО «Алеанд» может просто скупить мелкие магазины по продаже мебели.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:
1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, мебельная фабрика ООО «Аленад» может обзавестись собственным производством стульев и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной маркетинговой сети.
2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, мебельная фабрика ООО «Аленад» может открыть собственные кафе в расчете на то, что посетителями станут покупатели их мебели, которая будет демонстрироваться в зале для гостей.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Мебельная фабрика ООО «Аленад» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.
3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия
3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов
Для придания процедурам анализа и прогнозирования конкретности, исключения абстрактных предположений типа «Вот если бы...» и приведения процесса принятия решения в границы принятых стратегических приоритетов представляется целесообразным в пределах каждого планового (прогнозного) периода определять нормальные параметры деятельности предприятия, то есть основные показатели его работы, считающиеся нормой. В этом случае процессы анализа и прогнозирования будут иметь основным содержанием сравнение фактических (прогнозируемых) значений параметров работы предприятия с нормальными, а процесс планирования - разработку мероприятий по приведению реального состояния предприятия к нормальному.
Период прогнозирования может быть принципиально любой: от месяца до пятидесяти лет. Его выбор определяется во-первых, целями прогнозирования. то есть характером решений. которые предстоит принять с использованием прогнозных оценок, во-вторых, достоверностью исходной информации. Очевидно, что бессмысленно производить прогнозные расчеты, когда погрешность некоторых данных, например, объема продаж превышает 15 – 20%. Такой прогноз имеет мало смысла, поскольку решения, последствия принятия которых имеют вероятность осуществления + 20%, можно принимать и без трудоемких прогнозных расчетов. В настоящих условиях России прогнозные расчеты могут дать вполне корректный результат при выборе периода прогнозирования от нескольких дней до 2 - 2.5 лет. Данный выбор обусловлен тем что с одной стороны, для оценки ближайших перспектив необходим краткосрочный прогноз: с другой - для рационализации выбора и оценки стратегии и тактики действии высшему руководству предприятии следует оценить его перспективы не менее чем на 2 года поскольку в этот период окупаются вложения в более или менее эффективные инвестиционные проекты.
Для оценки влияния на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия вероятных изменений основных факторов (продаж, затрат и др.) прогнозные расчеты целесообразно производить по нескольким вариантам с различными исходными данными (производственная программа структура издержек производства инвестиции и т.п.). В практике принято чаще всего оценивать будущее в трех вариантах: пессимистическом оптимистическом и реалистическом. Это позволяет руководителях! предприятии быть готовыми как к неожиданным неприятностям так и к счастью по случаю.
3.2 Прогнозирование результатов деятельности предприятия
Прогнозирование результатов деятельности предприятия и его финансового состояния осуществляется с целью:
- оценки экономических и финансовых перспектив и предполагаемого финансового состояния предприятия на планируемый период в зависимости от основных возможных вариантов его производственно-сбытовой деятельности и ее финансирования,
- формирования на этой основе обоснованных выводов и рекомендаций относительно выбора рациональной стратегии и тактики действий высшего руководства предприятия.
В числе стратегических и тактических решений могут быть производственно-сбытовая программа предприятия на планируемый период, планируемая структура активов, в том числе оборотных, принципиальная схема финансирования активов и деятельности предприятия на планируемый период, возможность реализовать тот или иной инвестиционный проект и т.д. То есть прогнозной оценке может быть подвергнуто принципиально любое решение об использовании финансовых средств и последствия реализации этого решения для финансового состояния предприятия.
Принимая во внимание крайне нестабильное финансовое состояние значительной части предприятий России одной из задач финансового прогнозирования может быть оценка возможности основные условия и сроки нормализации состояния предприятия. то есть возможности и условия его финансового оздоровления. В этом смысле финансовое прогнозирование является необходимым элементом антикризисного управления.
Финансовое состояние предприятия может быть достаточно корректно описано с помощью трех классических моделей: баланса доходов и расходов, баланса активов и пассивов и баланса поступлений и платежей. Эти же модели позволяют оценить результативность и эффективность деятельности предприятия. Поэтому методологической основой прогнозирования финансового состояния и результатов деятельности предприятий должны быть эти три баланса. Баланс доходов и расходов, описывающий результаты деятельности предприятия за период, баланс активов и пассивов, создающий финансовый образ предприятия и характеризующий структуру его активов и обязательств, и баланс поступлений и платежей, представляющий движение платежных средств между предприятием и его контрагентами и дающий полное представление о динамике инкассации дебиторской задолженности и финансировании всех операций предприятия за период, в совокупности формируют финансовую модель предприятия. Поэтому прогнозирование финансового состояния предприятия и результатов его деятельности и есть процесс создания вариантов финансовой модели предприятия. учитывающей любые возможные решения по формированию производственно-сбытовой программы, по реализации инвестиционных проектов, по приобретению материалов и сырья, по определению сроков предоставления коммерческих кредитов потребителей, по формированию фонда заработной платы, по покупке трех веников и т.д. и т.п.
Процесс формирования финансовой модели предприятия (и прогнозирования его состояния) имеет следующую последовательность. Первым разрабатывается баланс доходов и расходов. Прогнозируемые (планируемые) результаты деятельности предприятия за период и исходное состояние активов и обязательств являются основанием для проектирования баланса активов и пассивов. Содержание двух предыдущих балансов позволяет рассчитать (именно рассчитать!) поток поступлений и платежей за период.
Поскольку формирование трех балансов - абсолютно формализованная процедура, правила которой определены нормами бухгалтерского учета, и столь же формализованы взаимосвязи между балансами, процесс финансового прогнозирования может быть легко компьютеризован. Это позволяет достаточно быстро, в режиме реального времени, делать оценки последствии любых возможных финансовых решений.
Порядок проведения процедуры прогнозирования финансового состояния и результатов деятельности предприятия включает, во-первых подготовку исходной информации о состоянии предприятия и подготовку плановых решении, разделенных на шесть блоков. Блок первый - исходное состояние активов и пассивов предприятия, данные финансовой отчетности. Блок второй - планируемый < прогнозируемый объем продаж и условия реализации продукции. Это информация от службы сбыта (маркетинга). Блок третий - планируемые инвестиции и дезинвестиции во внеоборотные активы. Данная информация готовится финансовым отделом на основе предварительных (проектных) плановых решений по техническому развитию предприятия. Блок четвертый - прогнозируемые на конец периода складские запасы готовой продукции и материалов, остатки незавершенного производства, величина дебиторской задолженности и других элементов оборотных активов. Прогнозные оценки должен делать финансовый отдел после консультаций с соответствующими службами предприятия. Блок пятый - решения по изменению уставного капитала и выплате дивидендов. Блок шестой -проектные решения по финансированию деятельности предприятия на прогнозируемый период, в том числе получение и возврат долгосрочных и краткосрочных кредитов, изменения величины коммерческой кредиторской задолженности, остатки задолженности по заработной плате и платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Кроме этого, для моделирования необходимо использовать компьютеризованный блок расчета налогов или вводить информацию о рассчитанной иными методами величине платежей, подлежащих уплате в бюджет и внебюджетные фонды в течение прогнозируемого периода. Вторым действием необходимо исходную информацию определенным образом структурировать, то есть внести в соответствующие форматы (таблицы). Далее, на основе этой структурированной информации создается финансовая модель предприятия и прогнозные балансы доходов и расходов, активов и пассивов, поступлении и платежей. Полученные балансы и есть база для принятия решении.
Выбор варианта реализации стратегии
Вторая стадия стратегического процесса – правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа, поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.
Т.о. выбор стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ утвердительный, то выбор «проходит испытание».
1. является ли стратегический выбор соответствующим?
2. является ли стратегический выбор технико – экономически обоснованным?
3. является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным?
4. позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?
Критерий соответствия. Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.
Критерий технико-экономической обоснованности. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными, другие – иметь большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создаст проблему при оценке выбора.
Критерий приемлемости. Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, если интересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.
Критерий конкурентного преимущества. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности. Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут средними или обычными для данной отрасли. Возникает тогда вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Этот момент приобретает особое значение тогда, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные с продукцией компании.
Также при выборе стратегии необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
- реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд финансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшего результата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.
Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.
Эмерджентные стратегии не планируются и являются спонтанными, т.к. возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации. Такие организации не пользуются критериями и аналитическими инструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.
Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи, каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов проведение структурных изменений формирование бюджетов.
Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.
Заключение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Список литературы
1. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 432 с. – (Серия «Высшее образование»)
2. Баумен К «Основы стратегического менеджмента» Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 – 175 с.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник .- 2-е издание., перераб и доп. – М.: Гардарика, 19983- 296с
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, стратегия организация, процесс: 2-е изд.: Учебник .- М.: Гардарика, 1996.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 1994.
7. Грузинов В. П. И др. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. В. П. Грузинова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 535 с.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. Науч.Ред И авт. Послесл. В.А.Приписнов. – М.: Экономика, 1991 – 239 с.
9. Конкурентная стратегия фирмы. И.Липшиц, А Нещадин // «Вопросы экономики » №9.1998.
10. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга: Пер. С англ. 2-е европ. Изд.- М.СПБ.; К.: Издат Дом «Вильямс», 1995 – 1056 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999.
12. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
14. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 1992.
15. Смит А., Френк Дж., Практический маркетинг: книга 8. Планирование хороших отношений, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1995.
16. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.
17. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998.
18. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 1999.