Конфликты в системе управления и стратегии их преодоления

Введение

Предмет исследования курсовой работы - конфликты в системе управления и стратегии их преодоления на примере трудового коллектива общества с ограниченной ответственностью «САС», которое и явилось объектом исследования данной работы.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что управленческое взаимодействие в коллективе не всегда протекает гладко. Подчас наблюдаются недопонимание партнерами позиций друг друга, несовпадение их точек зрения, интересов. На этом фоне могут возникнуть особо сложные ситуации, которые принято называть конфликтными. Проблеме конфликта и конфликтного взаимодействия в управлении посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социальной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено влиянием конфликтов на эффективность функционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов.

Новизна работы представляется в том, что на сегодняшний день при большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь общества в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. Часто люди, связанные узами деловой совместной активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе, так как им не хватает элементарной конфликтологической культуры, знаний о конфликтах, о путях их мирного решения.

Цель работы – проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности предприятия и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать мероприятия по их урегулированию и разрешению. Поставленная цель определяет задачи исследования: - определить сущность, причины и типы конфликтов в организациях, их последствия;

- определить основные методы разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций в коллективе организации; - раскрыть методы по профилактике конфликтных ситуаций.

При подготовке работы применялись теоретические методы исследования, а именно: анализ проблемы и предмета исследования.

Основными источниками явились специализированные периодические издания, нормативная база, ресурсы Internet и ряд литературных источников отечественных авторов, благодаря чему была получена оперативная информация.

Конфликт сам по себе не есть проблема,

проблема в том, что нам делать с нашими различиями.

Р. Фишер

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтными ситуациями в организации

1.1.
Понятие конфликта и его виды

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и само­реализации. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.

Конфликты, которых следует избегать,— это де­структивные явления, приводящие к разрушению ресур­сов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окру­жающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерять квалификацию руководителя, управ­ляющего.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сфе­ру идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотруд­ников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотруд­никами, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняю­щими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотруд­ничестве, при котором работник и управляющий соот­носят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Воз­никающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сто­ронам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску реше­ний, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдви­гаемых концепций, то что-то должно привести к «поте­ре стабильности». Если эта система административ­но-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но кон­фликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то луч­шее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Не­разрешимый конфликт часто воздействует на подсозна­ние и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструк­тивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматри­вается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия отно­сятся к производственной сфере и выражают, на­пример, различные пути, ведущие к одной цели, отно­сительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Резуль­тат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Так что же такое конфликт? Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным
и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что “виноваты” и другие факторы.

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтер­нативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии реше­ний и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт. Менеджер, согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

1.2 Типы конфликтов и причины их возникновения

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей
. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт
, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах
, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт
, появляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Также можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности и т.д. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт
случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив и восприятием важности источника конфликта. Примером такого конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт
вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Внутригрупповой конфликт
является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт
тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти к4онфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт –
это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт
вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт
чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт
возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.3. Последствия конфликтов и методы управления ими

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликтов.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликтов.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

· Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией
. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт

, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис.1)

Рис. 1. Стили разрешения межличностного конфликта

Уход от конфликта.
Этот стиль подразумевает, что человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой
характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества
отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

- они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

- при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

- они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

- они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

- они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны,
представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса
заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль разрешения конфликта через сотрудничество. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Структурные методы

связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

Разъяснение требований к работе.
Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотделовские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.

Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных
целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя данные методики разрешения конфликта.

Глава 2. Анализ и способы решения конфликтных ситуаций в ООО «Суксунремстрой»

2.1. Характеристика ООО «Суксунремстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Суксунремстрой» зарегистрировано в Инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Суксунскому району Пермской области 5951

20 июня 2000 года (Приложение 1 – свидетельство серии 59 № 000490413 от 22.06.2000)

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Получена лицензия в Федеральном агентстве по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству на осуществление каждого вида деятельности (Приложение 2 –

Д 560910 от 07.02.2005г.)

Главной особенностью ООО «Суксунремстрой» является то, что предприятие выполняет в основном работу по предварительным заказам. Часть заказов предприятие получает от постоянных заказчиков (таких как Управление Генерального Заказчика), а часть – на периодически проводимых для аналогичных фирм тендерах.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью полностью состоит из взносов учредителей-частных лиц.

Для получения дополнительных денежных средств, необходимых для нормального функционирования фирмы, она использует имеющееся у нее оборудование, в частности, это автотранспорт, который данная организация сдает в аренду.

Численность работников составляет 25 человек.

Организационная структура предприятия вследствие небольшой численности персонала проста (рис. 2)

Рис. 2 Организационная структура ООО «Суксунремстрой»

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Сметно-договорной отдел

Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняется заместитель генерального директора по производству.

На предприятии существует три отдела:

- отдел снабжения, подчиняется непосредственно генеральному директору;

- сметно-договорной отдел, подчиняющийся генеральному директору и его заместителю

- финансовый отдел, подчиняется непосредственно генеральному директору

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Суксунремстрой» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для небольших предприятий.

В ООО «Суксунремстрой» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.

Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.

Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообраз

на и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.

Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.

2.2. Типы конфликтов, происходящих

в ООО «Суксунремстрой»

В ООО «Суксунремстрой», как, естественно, и в любом другом предприятии ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.

Конфликты проявляются как столкновения между:

– сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;

– клиентами и сотрудниками;

– сотрудниками;

– руководителем и подчиненными;

– руководством и поставщиками;

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Причины возникновения конфликтов между клиентами и сотрудниками очень разнообразны. В первую очередь конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания клиентов «персонал не всегда бывает вежливым и обходительным». Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или клиентов, очень часто хамством клиентов, взаимным неуважением обоих сторон.

Практика показала, что самые конфликтные заказчики – это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.

Конфликты возникают и между сотрудниками в процессе их деятельности. Это разногласия по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

– сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

– не хочет работать или работает плохо;

– неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

– в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача строительных материалов на складе;

– из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Рассмотрим конкретный пример возникновения конфликтной ситуации в ООО «Суксунремстрой». Финансовый отдел общества с ограниченной ответственностью состоит из 7 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Любимова Екатерина Ивановна - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник – Андреева Ольга Петровна - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Любимова Е.И. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Андреевой О.П. причинам отношения резко ухудшились. Любимова Е.И. стала постоянно придираться к Андреевой О.П., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Андреевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Любимова Е.И. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. Составим карту данного конфликта (рис. 3)

Участниками этого конфликта являются: Любимова, Андреева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 3

Рис. 3. Пример карты конфликта

ЛЮБИМОВА	опасения:
потребности:	потеря контроля
уважение подчиненных	быть подвергнутой критике
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
АНДРЕЕВА	КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	невозможность
самостоятельность	нормально работать

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

2.3. Анализ разработки способов профилактики и устранения конфликтов в ООО «Суксунремстрой»

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения и в ООО «Суксунремстрой»:

Структурные методы
, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

Разъяснение требований к работе
является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в ООО «Суксунремстрой» в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные и интеграционные механизмы
представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели
. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений
. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, когда ООО «Суксунремстрой» вознаграждал руководителей отдела снабжения только за увеличение объема продаж, то это привело к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела увеличили объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снизили уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы
. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: войти в положение другой стороны; уход от конфликта; разрешение конфликта силой; сотрудничество; компромисс.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 1).

В приведенном примере конфликта Любимовой Е.И. и Андреевой О.П. конфликт был разрешен, применив стиль сотрудничества. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. Андреева О.П. нашла в себе силы и смелость откровенно поговорить с Любимовой Е.И. Обе стороны пришли к выводу, что совершенно не имеют претензий друг к другу. По настоящее время их совместная работа проходит оперативно и слаженно.

А если бы наши оппоненты выбрали, например, стиль ухода от конфликта и просто игнорировали друг друга, то это бы конечно снизило интенсивность конфликта. Однако игнорирование несогласия могло вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проиграли бы обе стороны.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Таким образом, если бы Андреева О.П. пыталась разрешить конфликт, используя данный стиль, Любимова Е.И. оценила бы это положительно, однако в то же время коллектив отдела воспринял ее как слабую натуру, легко поддающуюся чужому влиянию и возможно, возник бы новый конфликт между Андреевой и коллективом отдела.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Если бы Любимова Е.И. применила данный стиль, то возможно, в отдельных случаях он и помог ей подавить Андрееву О.П. и заставить ее беспрекословно подчиняться ей, однако, как и в предыдущем случае, у окружающих сложилось бы неблагоприятное впечатление, но уже не только о новой сотруднице, но и о своей начальнице.

В целом руководство и персонал организации стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей организации. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов в организации является забота о справедливости. Менеджеры ООО «Суксунремстрой» стараются быть справедливыми по отношению к сотрудникам, не наказывают невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывают, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задают себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдает незаслуженно персонал, хотя виноват сам менеджер. Например, обнаружена недостача строительных материалов на складе, менеджер незаслуженно обвиняет кладовщика в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

В организации соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

В отношениях клиентов с персоналом все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны клиентов. Организация и его персонал идут навстречу покупателям и заказчикам и делают уступки, в результате страдает организация. С этим практически ничего не поделаешь. Например, клиенты отказываются от заказанного цемента, якобы он недостаточно рассыпчатый, тогда цемент выводят из счета, и списывают на организацию.

Проблемы в коллективе организации решить проще, чем за ее пределами. Для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу об окружающих. Любое решение, которое принимается, по своей воле переносится легче. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников ресторана. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе, но и в процессе деятельности (отношения между клиентами и сотрудниками) и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также в организации в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности. Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Также в организации применяется один из способов реализации принципа доброжелательности – это отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениям. Ему предоставляется возможность свободного выбора между вариантами, устраивающими субъекта. В качестве примера можно взять: менеджеру организации необходимо, чтобы сотрудники вышли на работу в тот день, когда они обычно отдыхают. Во избежание принуждений и каких-то противоречий, администрация всем, кто выйдет на работу, выплатит материальные поощрения (незначительные для организации, но они сыграют роль для сотрудников).

Работниками ООО «Суксунремстрой» используется такой принцип как дистанция и самообладания. Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте. Сотрудники организации не только в процессе своей деятельности, но и на специальных тренингах, учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается. В роли помощников освободиться от напряжения или раздражения в организации часто выступает директор, у него можно найти успокоение, сочувствие и понимание. Он в нужный момент пытается остановить сотрудника, умерить его пыл.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителей и персонала используются следующие способы и условия:

– происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

– проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе (совместное отмечание различных праздников, корпоративных вечеров и совместные поездки куда-либо);

– при возникновении важных проблем, персонал информируется руководителем - менеджером, если возможно, оказывается помощь при их решении;

– происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности ресторана;

– если менеджер ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

– менеджеры и дирекция не ставят перед персоналом задачи, которые не соответствуют их возможностям;

– оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;

– разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

– если менеджер допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

– руководство организации придерживается следующего правила: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала организации с клиентами используются следующие способы и правила:

– персонал соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

– персонал старается удовлетворить потребности в товарах и услугах даже самых капризных и придирчивых клиентов;

– персонал при взаимодействии с клиентами проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:

– чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

– руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

– при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на "Вы", обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

– во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

– если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

– руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал организации при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

– не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

– стараться не уступать в главном;

– предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

– не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

– вызывать руководителя на откровенный разговор;

– если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;

– в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Глава 3. Процесс управления конфликтами в современной организации

3.1. Основные методы разрешения конфликтов в коллективе организации

В процессе деятельности организации применяются разнообразные способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны должны стараться перестать, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого нужно провести анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снизит негативное восприятие оппонента, а также оппоненты должны стараться понять интересы другого – это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудники могут уменьшить негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

– готовностью идти на сближение позиций;

– положительная оценка некоторых действий другой стороны;

– критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбрать оптимальную стратегию разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (рис. 1) Рассмотрим их более подробно, на основе полученного опыта:

Разрешение конфликта силой – этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

– вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

– чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Многие считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например, в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны, применяется, когда вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

- осознание своей неправоты;

- необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

- сильная зависимость от него;

- незначительность проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

- значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

- угроза еще более серьезных негативных последствий;

- отсутствие шансов на другой исход;

- давление третьей стороны.

Стиль компромисса – суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

- отказом от части ранее выдвигавшихся требований;

- готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

- готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

- наличия взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения временным решением;

- угрозы потерять все.

Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

Стиль уклонения – реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

- сильной взаимозависимости оппонентов;

- склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

- важности решения для обеих сторон;

- непредубежденности участников.

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество (Таблица 1).

Таблица 1. Различия стилей разрешения межличностных конфликтов

Компромисс	Сотрудничество
Проблема относительно проста и ясна	Предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения
Для разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрее	Обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов
Лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины	Для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем
Проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон	Стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения
Не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти	Обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Обычно в конфликте выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и послеконфликтную. Но конфликт далеко не всегда проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. Основными предупреждающими действиями на индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях являются, диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Вместе с тем, именно на предконфликтной стадии может быть эффективна профилактика конфликта, т.е. предконфликтная ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

3.2. Предложения по профилактике конфликтов

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии:

предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убежде­нием, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения
конфликта представляет собой сово­купность мероприятий, в основном организационного и разъясни­тельного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, из­менении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, тради­ций, служебной этики.

Стратегия разрешения
конфликта направлена на то, чтобы заста­вить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое реше­ние, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он опреде­ляет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сто­рон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воз­действия, если стороны не желают следовать убеждениям и разум­ным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулиро­вать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, по­ощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда раз­ложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их офи­циальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толка­ющих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях:

— стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;

— для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;

— потребовать обоснования претензии и упреков и предложить с4юрмулировать желательный результат;

— свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;

— искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;

— не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;

— не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;

— не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;

— не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;

— отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;

— замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;

— не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;

— держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;

— помнить о «цене» конфликта для окружающих;

— отстаивая свою точку зрения, нс забывать о решении главной проблемы;

— демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, спо­собность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;

— осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;

— привлекать недовольных к принятию решений;

— входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;

— исключать какую бы то ни было дискриминацию;

— поддерживать положительные эмоции.

Заключение

Анализируя различные подходы к понятию конфликта, можно сделать вывод о том, что изучение этого феномена очень актуально. На современном этапе развития психологической науки не существует общепринятого определения понятия конфликта и ведущего подхода к его изучению.

Конфликты – неотъемлемая часть человеческого существования. Конфликт неизбежен и универсален; он представляет собой один из важнейших динамических факторов, лежащих в основе человеческого поведения.

Конфликт имеет различную типологию. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Как социальное действие конфликт дает известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива и организации в целом.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. – М.: Проспект, 2008. – 416 с. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2006. – 160 с. 3. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Наука, 2007. – 74 с. 4. Конфликтология: учебное пособие / ред. Е.В. Буртовая. – М.: Инфра-М, 2006. – 286 с. 5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2006. – 272 с. 6. Управление персоналом: учебник для вузов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 560 с. 7. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. – М.: Социс, 2007. – 228 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело. 1996.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996 11. Лоскутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.-М.:Вентана-Граф,2001. 12. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. 13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11. 14. Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 1991г.

П Р И Л О Ж Е Н И Я