Введение.
В настоящее время в условиях жесткой конкуренции каждая организация понимает, что ее успех в большой степени зависит от персонала. Как руководство относится к своему персоналу, так в конечном итоге оно относится и к своему клиенту». Для того что бы работа делалась эффективно, необходимы основные управленческие навыки, и главное комфортная рабочая атмосфера, которая создана как внутри, так и вне компании. Поэтому обучение персонала, включающее повышение квалификации, переподготовку кадров, несомненно, является важным фактором любой успешной организации.
В настоящее время проблема обучения персонала еще более активизировалась. В экономических журналах таких как «Управление персоналом», «Служба кадров и персонала», «Человек и труд» за последний период печатается очень много статей посвященных этой проблеме.
Объектом исследования является процесс организации обучения персонала. Предмет исследования – деятельность менеджеров, связанная с организацией обучения персонала (постановка целей обучения, разработка учебных планов и программ, выбор методов обучения, контроль за обучением, оценка эффективности обучения).
Целью курсовой работы является теоретическое изучение и сравнение различных методов обучения персонала, выявление преимуществ активных методов обучения, а также рассмотрение процесса их реализации на практике.
Задачи курсовой работы рассмотреть Сущность обучения персонала и его основные характеристики, изучить основные виды обучения персонала.
Глава 1. Теоретические аспекты обучения персонала.
1.1 . Сущность обучения персонала и его основные характеристики
Процесс обучения человека протекает всю его жизнь. Первичное обучение, предполагает собой получение основ в конкретных знаний в школах, техникумах, колледжах, лицеях, ВУЗах. Вторичное обучение проходит в ВУЗах (получая второе высшее образование или степень магистра), на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах. Целью любого обучения является получение образования.
В связи с тем, что современные технологии меняются каждые 5-7 лет, происходят изменения и в производственном процессе, что требует от сотрудника приобретения новых знаний. Это приводит к тому, что работник должен продолжать учиться и после окончания ВУЗа.
В специальной литературе существуют большое количество определений понятию «обучение персонала», мы рассмотри некоторые из них. Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений.
Так же обучение персонала представляет собой действия, разрабатываемые в рамках одной организации.
В рамках курсовой работы за основу взято определение обучения персонала, как целенаправленно организованного, планомерного и систематически осуществляемого процесса овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Данное понятие наиболее глубоко раскрывает суть проблемы поставленной в работе.
Для того, чтобы точно понять сущность обучения персонала, необходимо сначала выявить причины необходимости обучения. Причины обучения персонала для каждой организации могут быть различными. Одной из наиболее важных является, повышение квалификации, необходимо для повышения уровня умений и навыки сотрудника, мотивации сотрудников, соответствие стандартам, подготовки персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения
В теории управления выделяют семь основных направлений по обучению персонала:
1. Постановка целей обучения;
2. Определение потребности в обучении, и необходимых ресурсов;
4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий;
6. Проведение обучения;
7. Оценка эффективности обучения;
Итак, обучение персонала существует для того, чтобы обеспечить сотрудника знаниями и навыками, которые помогут ему выполнять свою работу. Практически во всех организациях процесс обучения персонала занимает особое место. Каждая организация для осуществления процесса обучения применяет различные методы.
Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Правильно выбранный метод обучения, поможет организации более точно и правильно добиться своих поставленных целей и задач.
В практике управления персоналом выделяют следующие основные методы обучения:
· Самообразование персонала – это обучение с изучением различной специальной литературы, посещением семинаров. Отличие от других методов, этот метод не затрагивает задачи компании.
· Долгосрочное дополнительное обучение персонала – этот метод связан с задачами компании. Персонал получает второе высшее образование
· Краткосрочное обязательное обучение персонала - этот метод обучение подразумевает под собой обмен опытом между персоналом, т.е. посещение различных выставок, конференций, бизнес-тренинги.
· Краткосрочное дополнительное обучение персонала - это профессиональные тренинги и семинары. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.
Так как организации различны по своей природе деятельности и целям, то они используют различные принципы в построении обучения. Принципы обучения — это руководящие идеи в организации учебных занятий, научно обоснованные рекомендации, правила, нормы, регулирующие процесс обучения. Важно отметить, что некоторые цели обучения могут быть актуальными только для определенных образовательных программ (среднего общего, среднего специального, высшего образования), другие же распространяются для всех.
Итак, к принципам обучения относится прежде всего, принцип научности, который требует, чтобы изучаемый учебный материал соответствовал современным достижениям научной и практической психологии, не противоречил объективным научным фактам, теориям, закономерностям.
Важное значение имеет принцип системности, предполагающий, что учебный материал изучается в определенной последовательности и логике, которые дают системное представление об учебной дисциплине.
Нельзя не упомянуть о принципе единства рационального и эмоционального. В соответствии с этим принципом обучение может быть эффективным только в том случае, когда учащиеся осознают цели обучения, необходимость изучения данного предмета, его личностную или профессиональную значимость, проявляют осознанный интерес к знаниям.
Не зависимо от цели обучения, особое место занимает принцип доступности. В соответствии с этим принципом в ходе обучения необходимо переходить от простого к сложному, от легкого к трудному, от известного к неизвестному. Одно и то же содержание должно преподаваться по-разному, с опорой на разную базу знаний и интересов.
Так же нельзя забывать о принципе наглядности, который заключается в использовании органов чувств и образов при обучении. Во многих случаях данный принцип помогает лучше воспринять новую информацию.
И еще один принцип – это принцип активности. Суть данного принципа заключается в том, что эффективное усвоение знаний происходит только в том случае, когда обучающиеся проявляют самостоятельную активность.
В связи с тем, что каждая организация стремится иметь высококвалифицированный персонал, для этого в организациях стали создаваться должности HR-менеджера, или менеджер кадровой службы.
Кадровая служба (HR от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы) предприятия - совокупность в структуре предприятия призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Цель должности HR-менеджера устанавливается в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами в компании и кадровой политикой в области обучения и развития персонала.
Среди задач, которые стоят перед HR-менеджером это - оптимизация процесса обучения в компании; оптимизация процесса развития сотрудников в компании; проведение оценки компетенций, имеющихся у сотрудников компании; анализ возможностей развития компетенций и предложения по обучению; составление программ на повышение эффективности и результативности в профессиональной и деловой деятельности сотрудников; мотивация персонала на обучение; возможность дальнейшего развития карьеры сотрудников; прогнозирование ожидаемых результатов для деятельности компании; проведение коммерческих программ, согласованных с руководством.
Для того, что бы разносторонне подготовить персонал, организации обычно используют смешанные формы обучения, а большие организации создают для себя свои учебные центры. Существуют множество форм обучения и с каждым годом появляются новые. Среди наиболее применимых на практике можно выделить следующие:
· Тренинг - форма обучения, при которой достигается овладение пониманием, знаниями, умениями, навыками обучающихся, через собственный опыт участников.
· Лекция - последовательное изложение учебного материала
· Ротация - перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.
· Экспересс-тренинг - Форма обучения персонала компании, решающая узкую бизнес-задачу, как правило, применяется для развития или формирования определенного навыка или видения у сотрудников и ограниченно короткими временными рамками
· Интерактивный семинар - Форма обучения персонала, в рамках которой участники получают некоторое видение и знания, применимые в своей работе, а также возможность опробовать их применение в режиме семинара.
· Деловые игры - способ определения оптимального решения экономических, управленческих и иных задач путем имитации или моделирования хозяйственной ситуации и правил поведения участников.
· Кейс-метод - техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из
· Наставничество на рабочем месте - практика обучения сотрудников на рабочем месте, состоящая из объяснения и демонстрации процесса преподавателем, закрепление знаний на рабочем месте, сопровождение обучаемого в процессе освоения навыка подведение итогов процесса обучения
· Семинар-практикум (это возможность взаимодействия и обмена профессиональным опытом)
· Видео фильмы ( помогают визуально воспринять и проанализировать информацию)
· Съемка на рабочих местах (анализ отснятого материала)
· Стажировки (это производственная деятельность для приобретения опыта работы или повышения квалификации по специальности)
· Коучинг – дословно переводится, какдвижение к цели. В коммуникации с коучингом, сотрудник сможет достичь своих целей не только намного эффективнее и быстрее, но и получить уверенность, что выбранное им направление развития – это действительно именно то, что ему нужно. При профессиональной поддержке коучанга сотрудник самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачные из них.
Существует несколько разновидностей коучинга в зависимости от цели и сферы организации. Их можно сгруппировать их следующим образом:
1. Коучинг руководителей(В том числе "коучинг Первых лиц" - директоров, президентов, министров, мэров, и т.д.)
2. Лайф-коучинг (или "жизненный коучинг", от английского Life - "жизнь")
3. Семейный коучинг
4. Корпоративный коучинг
5. Коучинг персональной эффективности
Изучив различные формы поведения обучения, можно сделать вывод, что организации традиционного типа чаще всего используют такие формы, как тренинг, деловые игры, интерактивный семинар и, в большей степени, наставничество на рабочем месте и стажировку.
Организации, которые более молодые, используют в практике такие формы, как Кейс-методы и Коучинг. Важно отметить, что последнее время у специалистов в области управления возрос интерес к изучению коучинга как процесса.
1.2 Виды обучения персонала
Действующее трудовое законодательство предполагает такие виды обучения работников, как профессиональная подготовка, переподготовка повышение квалификации обучение вторым профессиям.
На сегодняшний день, в связи с большим сокращением данная проблема является наиболее актуальной.
Профессиональная подготовка новых работников предполагает собой первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и не имеющих раньше профессии. По существующему общему правилу такое обучение не должно превышать 6 месяцев. Обучаемый данный период не только приобретает знания, умения и навыки, но также пользуется всеми правилами работника.
Переподготовка или переобучение кадров организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками. Данный вид обучения применяется при необходимости изменить профиль деятельности.
Выделяют следующие стадии переподготовки: во-первых, изменение неправильных трудовых приёмов и устаревших навыков. Данная стадия является наиболее трудной и занимает 2-3 дня; во- вторых, обучение и закрепление новых способов выполнения операций. И, в-третьих, приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.
Важно отметить, что лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. Так же это более экономично для организации – на переподготовку тратится в 3 раза меньше, чем на поиск нового сотрудника.
Повышения квалификации – это обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономический знаний, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.
Потребность организации в повышение квалификации обусловлена, прежде всего, усложнением процесса производства, освоением новых видов и сфер деятельности и т.д.
Заинтересованность в повышение квалификации есть и у сотрудника, когда есть уверенность не отказаться уволенным и получить продвижение по службе.
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работника, ориентированным на перспективы профессии.
Обучение работникам вторым или смежным профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации.
Основными формами обучения является: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование сотрудников в качестве стажеров.
Данный метод имеет, как преимущества, так и недостатки обучения на рабочем месте.
К преимуществам можно отнести:
· относительная дешевизна места
· возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей
· возможность оперативной проверки достижения результатов
Одним из главных недостатков является большая вероятность потери обучающего начала
К методам обучения вне рабочего места относят такие формы, как: чтение лекции, программированные курсы обучения, конференции, семинары, деловые игры.
Среди преимуществ данной формы обучения выделяют:
· методическая и дидактическая проработка материалов
· отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков
· возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации
А одним из главных недостатков считается относительно высокая стоимость обучения.
Глава 2. Обучение персонала гостиницы
2.1 Грамотная организация стажировки
Проблема обеспечения гостиниц квалифицированными кадрами в последнее время становится все более острой. Десять пятнадцать лет назад кадровые отделы гостиниц, соответствующих стандартному уровню обслуживания, были переполнены резюме людей желающих устроится на работу в данные гостиницы. При этом они готовы были работать на любых должностях. В первую очередь людей стали привлекать хорошие условия труда и зарплата, превышающая в несколько раз зарплату инженера. Поэтому на место уборщиц, горничных, официантов приходили люди с высшим образованием и знанием англи
Перед руководителем отеля стоит задача финансового развития организации. Перед службой персонала – снижение кадрового движения. Следовательно. Перед ними встают вопросы удержания сотрудников, каким путем их заинтересовать.
Молодые специалисты обычно приходят в отель поработать временно, что бы получить необходимый опыт и хорошую запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если будущая профессия молодого специалиста «менеджер гостиничного бизнеса», то он сразу претендует на управленческую должность.
Каким образом можно заинтересовать будущих менеджеров, дать им возможность глубже понять специфику работы в отеле, тем самым снизив вероятность кадрового движения?
Многие отели успешно сотрудничают с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма. Это сотрудничество состоит в том, что отель предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того, чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников отеля, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для отеля появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо работу на полставки во время учебы.
Иногда бывают ситуации, когда будущий выпускник колледжа по специальности «менеджер» отказывается проходить практику в роли повара или помощника официанта. В этом случае совместная задача персонала отеля и учебного заведения – рассказать, как происходит карьерный рост в отеле, как организованы и взаимодействуют службы отеля, привести конкретные примеры развития карьеры его сотрудников, организовать встречи с наиболее успешными сотрудниками отеля.
Отель – сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостя. Поэтому любой менеджер отеля, прежде чем приступить к своим менеджерским обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов отеля.
Возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшими трудностями на рабочем месте, сотрудник задумывается о смене рабочего места. Чтобы этого избежать, вновь пришедшего сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой сервисных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), в отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.
Только после прохождения этого пути, человек, принятый на работу администратор, осваивает технические тонкости работы собственно администратора. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за неубранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом.
2.2 Проблема проведения обучения персонала в организации
Проблема проведения тренингов персонала в российской гостиничной отрасли стала ощущаться наиболее остро в последний год. Снижение бизнес–активности в период всеобщей экономической рецессии привело к тому, что рынок стал испытывать дефицит гостей.
Падение загрузки и среднего тарифа побудило гостиничный менеджмент искать новые способы увеличения доходности, привлекательности отеля для гостей, более профессионально управлять человеческими ресурсами, максимально оптимизировать отдачу каждого сотрудника.
Западные отели, существующие в жесткой конкурентной среде, давно уже озаботились данным вопросом и повсеместно применяют программы повышения квалификации и тренинги для улучшения качества обслуживания.
В России до последнего времени хотельеры (человек, являющийся владельцем или представителем топ-менеджмента гостиничного предприятия и представляющий интересы отеля в отношениях с третьими лицами) существовали в достаточно «тепличных» условиях и повышение эффективности работы персонала рассматривали как дополнительную расходную статью бюджета, на которую, в большинстве случаев, средства не выделялись. Сейчас ситуация заставила их меняться.
Основной реализуемый отелями продукт – это сервис. Именно он отличает гостиницу от дома с кроватями. И отрадно, что обслуживанию гостей сегодня уделяется существенно больше внимания, чем раньше. Чаще всего проблемы, связанные с качеством сервиса, встречаются в региональных гостиницах. Многие из них относятся к муниципальной собственности, поэтому доходность там ниже, чем у частных средств размещения. Для того чтобы улучшить качество сервиса, необходимо разработать стратегию мотивации персонала, организовать грамотный кадровый менеджмент, пользоваться программами обучения сотрудников (как корпоративными, так и внешними).
При этом организационная структура предприятия должна быть прозрачной. Все это даст возможность наиболее целостно подходить к реализации сервисной стратегии гостиницы, выполнению стандартов, и как следствие, получению коммерческого результата.
Мы поговорим о наиболее важном и набирающем популярность методе улучшения качества – обучению и тренингам персонала. Если говорить о внутрикорпоративном обучении, то в идеале в гостинице или сети должны быть штатные тренинг-менеджеры, занимающиеся обучением, аттестацией и развитием персонала.
Они разрабатывают корпоративные программы, проводят семинары, оценивают профессионализм сотрудников. Штатный тренер облегчает внедрение новых методик работы, поддерживает уровень профессионализма действующих сотрудников и обеспечивает эффективное включение в работу новых. Тем не менее большинство гостиничных сетей, имеющих внутренних тренеров, привлекают на постоянной основе специализированные тренинговые компании.
Казалось бы, ведущие мировые бренды с многолетней историей, отлаженными стандартами и четкими механизмами работы вполне могут повышать квалификацию сотрудников своими силами, однако на деле все отнюдь не так просто.
Перед открытием московского отеля The Ritz-Carlton прибыли более 400 тренеров, которые отвечали за обучение персонала. Дело в том, что знание стандартов сети или отеля не всегда является гарантией хорошей работы сотрудника. Сфера гостеприимства предъявляет четкие требования к личностным качествам человека, который в ней работает. Человек может полностью владеть информацией о политике отеля, о технологии работы, знать назубок должностную инструкцию, однако не иметь достаточных коммуникативных навыков для взаимодействия с гостями. Развитием таких навыков занимаются тренинговые компании, предоставляющие специалистов – тьюторов, которые моделируют ситуации, требующие от участника определенных качеств. Их задача – развить в человеке навыки, которых ему не хватает, научить его быстро ориентироваться в ситуациях и применять профессиональные навыки в нужный момент.
Бывает, что гостиница периодически приглашает фрилансеров из других отелей на разовые консультации. В этом случае эффект практически равен нулю. Дело в том, что практик из другого отеля не отвечает за результат, и в большинстве случаев, разбираясь в предмете, не умеет объяснить его суть. Процесс подготовки тренинга и людей, которые его проводят, может растягиваться до нескольких месяцев. У нас понятие «тренинг» в лучшем случае ассоциируется с бизнес-играми, в худшем – с лекциями по отраслевой тематике. В действительности же это диалог профессионала с учеником, которому передают опыт, обучают нужным навыкам, прививают командный дух коллективу.
Подготовкой тренинга занимаются несколько человек, как правило, это эксперты-практики гостиничной отрасли и профессиональные тренеры, которые разрабатывают такие структуру и методику, чтобы материал усваивался в максимальном объеме.
Очень часто менеджмент отеля вообще не проводит никакого обучения, полагая, что для нормальной работы достаточно обеспечить сотрудника должностной инструкцией, процедурными листами и т.д. Таким образом работу, невозможно добиться от персонала качественного выполнения обязанностей, которые подразумевают, помимо профессиональных умений, дружелюбие, инициативность и внимание к клиенту.
Самая проигрышная позиция, которую может занять хотельер: «У меня все хорошо, поэтому не нужна сервисная диагностика. Мои менеджеры работают с персоналом, у меня есть свои тренеры, я знаю недостатки своего отеля». Что ж, такое вполне может быть, однако неужели Marriott с восьмидесятилетней историей и стандартами не знает своих ошибок? В сети работают непрофессиональные менеджеры? Конечно, нет. Эти обстоятельства не мешают отелям сети постоянно контролировать уровень сервиса. Не потому ли, что гранды гостиничного бизнеса сделали ставку на качество, они и стали тем, кем хотели? Российская законодательная эквилибристика, из-за которой инвестор не знает, что можно делать, а что – нет, отсутствие менеджерского опыта и советское «сервисное» наследие – все эти факторы отрицательно влияют на развитие сферы гостеприимства в России.
Нужно использовать методологию и навыки иностранных компаний, их математическое видение процесса гостиничного управления, однако следует обязательно их корректировать с учетом российских реалий. Прямое копирование стандартных процедур только усложнит и без того забюрократизированные процессы.
На рынке масса примеров, когда отели приобретают (находят, заимствуют, перенимают, подсматривают) гостиничные стандарты западных операторов и через год-два кладут их на полку, поскольку выполнить не в силах. И дело не только в различии подходов, но и в том, что любой опыт должен быть применим к конкретно взятому отелю и к конкретному этапу развития бизнеса.
Положение не настолько плохо, если руководство отеля не в состоянии определить, какие тренинги нужны персоналу. Глядя изнутри, не всегда можно увидеть полную картину работы гостиничного объекта. В этом случае помогает программа сервисного аудита Mystery Guest («Тайный гость»), которую проводит по договору с отелем тренинговая компания.
На основании полученных результатов она составляет отчет и дает экспертное заключение, указывая, какие навыки персоналу необходимо развивать в первую очередь. Такие проверки помогают корректировать план обучения персонала (часто полностью поменять его формат), выбрать нужных тренеров.
Как правило, тренинг стимулирует командную работу персонала, мотивирует каждого, помогает применять полученные знания на практике для достижения общих и личных целей. Так, судя по результатам наших сервисных аудитов, наибольшие нарекания вызывают отсутствие инициативности и коммуникативные навыки. Периодичность проведения тренингов может зависеть от формата отеля, размера номерного фонда, категории и других факторов.
Наиболее эффективно проводить их один раз в два–три месяца в каждой из служб гостиницы. Однако на практике процесс обучения персонала носит, как правило, стихийный характер и зависит от финансовых возможностей отеля, прогрессивности руководства и поставленных целей.
Тренинги, развивающие профессиональные навыки, следует проводить не реже одного раза в три месяца. Сервисные, в которых участвуют несколько отделов, и которые могут быть унифицированы для всех сотрудников, контактирующих с гостями (например, как вести себя в конфликтных ситуациях, основы сервиса, психологические), обычно организовывают раз в три-четыре месяца. Сейчас, на наш взгляд, прежде всего нужно научить персонал продавать при любом контакте с гостем, именно продавать, а не навязывать.
Доходы отелей падают, и выживут те, кто понял, насколько важна коммерческая составляющая бизнеса и обучение сотрудников навыкам активных продаж. Это подтверждает и статистика запросов на обучение, больше всего популярны тренинги по продажам корпоративным клиентам и продажам при бронировании.
Периодичность занятий зависит и от наличия в отеле штатного тренера. Компания, проводящая обучение, должна работать в тандеме с ним, чтобы он потом поддерживал достигнутый уровень качества, помогал, если нужно. К примеру, по методике hint of the day руководитель или тренер каждый день отрабатывает с персоналом основные навыки качественного сервиса.
Тренинговая компания всегда обеспечит каждого сотрудника материалами, на основе которых проводилось обучение. Если она работает на результат, то в ее интересах дать отелю возможность впоследствии использовать методики для поддержания достигнутого уровня. Любой тренинг постоянно совершенствуется, развивается и дополняется, поэтому отказывать в таких просьбах не стоит.
Кстати, тренинговая компания этим и отличается от фрилансеров (человек, выполняющий работу без заключения долговременного договора с работодателем, нанимаемый только для выполнения определённого перечня работ, внештатный работник), которые всегда читают один и тот же материал и имеют узконаправленные знания. Привлечение внешних тренеров имеет несколько преимуществ. Это постоянная свежая информация, более объективная оценка возможностей персонала и дополнительная мотивация. Сотрудник, получивший свидетельство от сторонней компании о прохождении курса, становится более лояльным к работодателю, поскольку обучился за его счет. Постоянно приобретая новые знания и навыки, он трудится с большей отдачей, соответственно, и качество сервиса в гостинице повышается.
О необходимости постоянного обучения гостиничного персонала можно говорить долго. Многие хотельеры жалуются на низкий уровень специалистов, окончивших отраслевые вузы, обучение за рубежом многим не по карману.
Тем временем конкуренция растет, а квалифицированного персонала не хватает. Выжить сможет тот, кто первый поймет важность качественного обучения, причем не только должностным обязанностям, но и методам продаж, обслуживания и общения с гостями, запросы которых постоянно растут. И сегодня должен возникать вопрос «зачем обучать» и «чему обучать». В нашей практике был случай, когда руководитель гостиницы спросил: «Зачем обучать персонал, если он может потом уйти?». Ответ простой: будет гораздо хуже, если вы НЕ обучите сотрудников, и они останутся.
Заключение.
В завершении своей работы хотелось отметить, что приведенные формы и методы обучения не являются идеальными, нельзя однозначно сказать, что организация может выбрать одну форму и обучать только каким - либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из цели, которой хочет достигнуть организация. Поэтому нужно как можно конкретнее сформулировать и ставить цели обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре: 1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося. 2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки ухе в ходе обучения. 3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку. 4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Не маловажным является и принятие этой формы обучаемого сотрудника. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник - мотивацию к дальнейшему обучению и работе в этой компании.