МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Учреждение образования
«Гомельский государственный технический университет
имени П.О. Сухого»
Кафедра «Менеджмент»
Курсовая работа
по курсу: «Менеджмент промышленного предприятия»
на тему« Совершенствование управления платежеспособностью на предприятии (на примере РУП «ГЛЗ «Центролит»)»
Гомель, 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ
с.
| ВВЕДЕНИЕ………………………………………………….............................. 5 |
| Глава 1.
Теоретические основы управления платежеспособностью на предприятии ………………………………………………………… 7 |
| 1.1. Совершенствование системы управления платежеспособностью на предприятии ……............................. 7 |
| 1.2. Оптимизации структуры капитала…………………………….. 8 |
| 1.3. Совершенствование системы сбыта предприятия как инструмент повышения его платежеспособности ...………… 10 |
| Глава 2.
Анализ существующей на РУП «ГЛЗ «Центролит» системы управления платежеспособностью .. ………………...………… 14 |
| 2.1. Анализ системы управления платежеспособностью на РУП «ГЛЗ «Центролит»……….……………..……………………….. .14 |
| 2.2. Анализ структуры капитала на предприятии………………… 16 |
| 2.3. Анализ сбытовой политики предприятия...…………………... 20 |
| ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит»
……............. 23 |
| 3.1.Совершенствование системы управления платёжеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит» .....………..... 23 |
| 3.2. Оптимизация структуры капитала с помощью эффекта «финансового левериджа» ..........................…...…..…..……….28 |
| 3.3.Организация прямого сбыта ...................................................... 29 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ
………………………………………......………………… 32 |
| СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
……………………. 34 |
| ПРИЛОЖЕНИЯ
|
ВВЕДЕНИЕ
Платёжеспособность является одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Под платёжеспособностью предприятия подразумевают его способность в срок и в полном объёме удовлетворять платёжные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Возможность регулярно и своевременно погашать долговые обязательства определяются в конечном итоге наличием у предприятия денежных средств, что зависит от того, в какой степени партнёры выполняют свои обязательства перед предприятием. Кроме того, при определённом размере источников средств у предприятия тем больше денег, чем меньше других элементов активов. В процессе оборота средств деньги то высвобождаются, то снова направляются как затраты на пополнение внеоборотных и оборотных активов.
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую — заёмные. .[9, с.17-18] В этом и заключается актуальность данной курсовой работы.
В настоящее время основным документом, определяющим методы управления платежеспособностью, в Беларуси является Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденная постановлением Минфина, Минэкономики, Минстата от 14.05.2004 г. N 81/128/65. [15. с.28]
Цель курсовой работы является изучение управления платежеспособностью предприятия и разработка мероприятий по повышению платежеспособности РУП «ГЛЗ «Центолит».
Объект исследования – платежеспособность РУП «ГЛЗ «Центролит».
Предмет исследования – управление платежеспособностью предприятия.
В курсовой работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы управления платежеспособности предприятия;
-выявить основные направления повышения платежеспособности и совершенствования управления ею;
- выявить уровень платежеспособности РУП «ГЛЗ «Центролит»;
-разработать предложения по повышению платежеспособности РУП «ГЛЗ «Центролит»;
- рассчитать результаты от внедрения предложенных мероприятий.
Курсовая работа состоит из введения, трех основных частей, заключения, списка используемой литературы и приложений.
В первой части рассматриваются теоретические вопросы, касающиеся совершенствования системы управления платежеспособностью предприятия, оптимизации структуры капитала и совершенствования сбытовой политики предприятия.
Во второй главе проводится анализ существующей системы управления платежеспособностью на предприятии, выявляются её основные проблемы и недостатки. Проводится анализ показателей структуры капитала, а также показателей реализации продукции, оцениваются основные каналы ее сбыта.
В третьей, практической части на примере исследуемого предприятия разрабатываются мероприятия по совершенствованию управления платежеспособностью предприятия. К ним относятся:
-совершенствование системы управления платежеспособность РУП «ГЛЗ «Центролит»;
- оптимизация структуры капитала с помощью эффекта «финансового левериджа»;
-совершенствование сбытовой политики предприятия.
В списке использованной литературы приводится список источников, которые использовались при написании работы.
В приложениях приводятся исходные данные (документация предприятия), согласно которой проводился анализ предмета исследования. К ним относятся: годовой отчет промышленного предприятия по продукции (1 -П); отчет о затратах на производство и реализацию продукции предприятия (5-з); отчет по труду (1-Т); отчет по труду и движении рабочей силы (1-труд); отчет об использовании рабочего времени (4-труд); отчет о наличии и движении основных фондов и других нефинансовых активов (форма №11); баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках (форма №2), отчет о движении капитала (форма №3); отчет о финансовых результатах за период (форма №5-ф); отчет о задолженности предприятия (6-ф); отчет об использовании денежных средств предприятия (1-ф); отчет о составе средств предприятия, источниках их образования (2-ф).
глава 1
Теоретические основы управления платежеспособностью на предприятии
1.1. Совершенствование системы управления платежеспособностью на предприятии.
Основными направлениями по совершенствованию управления платежеспособностью внутри предприятия являются:
1. Поиск путей осуществления реструктуризации задолженности.
2. Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции, демпинга.
3. Сокращение сверхнормативных запасов сырья, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета и оценки сверхнормативных запасов.
4. Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов, -- развитие дилерской сети, послепродажного и сервисного обслуживания и т.п.
5. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью с использованием инструментов ее инвентаризации, мониторинга.[2,c.28]
Улучшение платежеспособности предприятия осуществляется путем повышения коэффициентов ликвидности, оперативного контроля за потоком денежных средств.[5,c.56]
Повышение коэффициентов платежеспособности возможно двумя путями: либо увеличение оборотных активов при неизменной сумме краткосрочных долгов, либо снижение краткосрочных долгов.
Первый путь может быть практически реализован, если у предприятия наряду с краткосрочной задолженностью появляются другие источники покрытия: увеличивается собственный капитал, привлекаются долгосрочные займы и т.д. При этом размеры краткосрочной задолженности не изменяются, а оборотные активы имеют дополнительные источники покрытия.
Второй путь предполагает абсолютное уменьшение краткосрочной задолженности в условиях, когда невозможно увеличить собственные или долгосрочные заемные источники. Практически это должно означать, что предприятие реализует часть не нужных ему запасов или получает дебиторскую задолженность и направляет эти средства на погашение своих краткосрочных долгов.
Однако при применении данных методов повышения платежеспособности необходимо принимать во внимание уровень коэффициента текущей ликвидности. Пока данный коэффициент не превысит хотя бы немного 1, предприятие может повышать его, лишь заменяя краткосрочные заемные источники долгосрочными или собственным капиталом. Поэтому, оценивая платежеспособность предприятия, в первую очередь надо определить, превышает ли коэффициент текущей ликвидности 1, и, в зависимости от этого, определять возможные методы повышения платежеспособности.[10,c.234]
1.2. Оптимизация структуры капитала.
Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой самостоятельности и независимости предприятий. Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, если производство носит сезонный характер. Кроме того, следует иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала. [10, c.198]
В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом их и на привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов. Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. [10, c.198]
Особое внимание при оценке структуры источников имущества предприятия нужно уделить способу их размещения в активе. Поскольку собственные средства предприятия ограничены, источником дополнительного финансирования деятельности становится, как правило, заемный капитал.[21, c.102]
Предприятия, у которых значителен удельный вес недвижимого имущества, должны иметь большую долю собственных источников (чтобы объем долгосрочного финансирования перекрывал величину долгосрочных активов). Общее правило обеспечения финансовой устойчивости: долгосрочные активы должны быть сформированы за счет долгосрочных источников, собственных и заемных. Если предприятие не располагает заемными средствами, привлекаемыми на длительной основе, основные средства и прочие внеоборотные активы должны формироваться за счет собственного капитала.
Особое значение при оценке рациональности структуры источников средств имеет соотношение длительности производственно-коммерческого цикла и срока погашения кредиторской задолженности, что не всегда учитывается на практике. Чем больший период производственно-коммерческий цикл обслуживается капиталом кредитора, тем меньшая доля собственного капитала может быть у предприятия. [7, c.271]
Еще один фактор, влияющий на соотношение собственных и заемных средств, - структура затрат предприятия. В составе затрат любого предприятия есть расходы, величина которых непосредственно зависит от масштабов деловой активности (их принято называть условно-переменными), и затраты, величина которых на определенном этапе не зависит (слабо зависит) от объема деятельности (условно-постоянные). К числу последних относятся амортизация, арендная плата, заработная плата административно-управленческого персонала и др. Чем больше величина условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, тем выше риск неплатежеспособности предприятия, если по каким-либо причинам его доходы падают. Следовательно, предприятия, у которых удельный вес постоянных расходов в общей сумме затрат значителен, должны иметь больший объем собственного капитала. [8, c.106]
Эффективное управление собственным и заемным капиталом требует своих подходов и оценки для каждого из их. Наиболее распространенным показателем, оценивающим эффективность использования собственного капитала, является рентабельность, рассчитываемая как процентное отношение чистой прибыли к средней за период стоимости собственного капитала. Следует учитывать, что из чистой прибыли уплачиваются проценты по ссудам банков на восполнение недостатка оборотных средств, на приобретение основных средств, взятым займам. Учитывая это, эффективность использования собственного капитала точнее было бы оценивать принимая в расчет чистую прибыль , уменьшенную на сумму уплачиваемых процентов. Чем больше сумма процентов, тем больше заемных средств привлекает предприятие, и следовательно, тем меньше необходимый ему собственный капитал. [11, c.146]
Для того чтобы замена собственных источников заемными приводила к повышению рентабельности собственного капитала, должно соблюдаться следующее неравенство:
> (1. 2.1), [9, c.148]
где ЧП – чистая прибыль;
Пк – проценты за кредиты и займы;
Кс – собственный капитал;
Кз – заемный капитал.
Неравенство означает, что собственный капитал целесообразно заменять до тех пор, пока уровень рентабельности собственного капитала будет выше среднего процента за кредиты и займы по отношению к заемному капиталу.
Одним из путей повышения рентабельности собственных средств является привлечение заемных средств. Наиболее распространенные в мировой практике формы заемных средств: кредиты, лизинг, факторинг, франчайзинг. [19, c.226]
Наиболее распространенная форма заемных средств – банковский кредит. То есть средства, предоставляемые банком взаймы для целевого использования на установленный срок за определенную плату. Он является основной формой финансового кредита.
В структуре пассивов предприятия значительный удельный вес занимает кредиторская задолженность, которая представляет собой коммерческий кредит. Сущность кредита заключается в предоставлении продавцом отсрочки покупателю в оплате счетов за поставленные ему товары.
Одной из альтернативных форм привлечения средств является факторинг - приобретение у поставщика права на получение платежа с плательщика за поставленные ему товарно-материальные ценности, выполненные работы.[9, c.232]
Таким образом, уменьшение собственного капитала за счет привлечения заемных средств является одним из путей повышения рентабельности собственного капитала – это путь с большими ограничениями: он требует относительно высокой рентабельности последнего и относительно низких ставок процентов за кредиты. Другой путь – повышение суммы прибыли предприятия за счет роста выручки от реализации, снижения затрат и прочих факторов.
1.3.
Совершенствование системы сбыта предприятия как инструмент повышения его платежеспособности.
В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта:
1. Совершенствование контроля при планировании продаж
Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), но и специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга;
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж;
в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:
Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж — с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).
После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж — начальником отдела сбыта).
При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. [21,c.234]
2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта
Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции. [24,c.233-281]
3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.
В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:
а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию;
б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).
Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.
4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)
Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Досье включает:
· все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
· данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
· дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
· данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
· данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
· данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
· данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.
Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.
Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.
Выводы по первой главе:
1. Основными направлениями по совершенствованию управления платежеспособностью внутри предприятия являются: 1. Поиск путей осуществления реструктуризации задолженности; 2. Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции, применение при освоении новых видов продукции и новых рынков так называемых альтернативных издержек, демпинга; 3. Сокращение сверхнормативных запасов сырья, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета и оценки сверхнормативных запасов; 4. Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов, -- развитие дилерской сети, послепродажного и сервисного обслуживания и т.п.; 5. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью с использованием инструментов ее инвентаризации, мониторинга
2. В процессе финансового управления капиталом оптимизация его структуры является одной из наиболее важных и сложны задач. Одним из механизмов оптимизации структуры капитала является финансовый леверидж. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
3.
Совершенствование системы сбыта должно проводится по следующим направлениям:1. Совершенствование контроля при планировании продаж; 2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта; 3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита; 4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)
глава 2
анализ существующей на РУп «ГЛЗ «центролит» системы управления платёжеспособностью
2.1. Анализ системы управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит»
На РУП «ГЛЗ «Центролит» платежеспособностью управляют отделы бухгалтерия и планово-экономический отдел, а также директор.
Организационная структура управления является линейно-функциональной. Линейным руководителем подразделений является директор, в полномочиях которого принимать управленческие решения, разрабатывать стратегию развития предприятия, а также назначать функциональных руководителей.
Достоинства такой структуры заключаются в освобождении линейных руководителей от решения многих вопросов, возникающей в ходе текущей деятельности, соблюдается принцип цепного командования.
На рис.2.2.1 представлены функциональные подразделения в организационной структуре управления.
|
Рис.2.1.1. Место функциональных подразделений управления платежеспособностью в организационной структуре управления
Одной из важнейших составляющих в управлении платежеспособностью является бухгалтерия, которая является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору. Планово-экономический отдел также является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется первому заместителю директора. Рассмотрим распределение функций управления платежеспособностью между функциональными подразделениями.
Таблица 2.1.1
Распределение функций управления платёжеспособностью между функциональными подразделениями
| Функционал подразделение | Функция управления (этап управленческого цикла) | ||||||
| Целеполагание | Планирование | Организация управления, координация, регулирование | Мотивация и построение системы стимулирования работников | Учёт | Анализ | Контроль | |
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
| 1. Директор | + | Расстановка специалистов и руководителей, организация согласованности работ | + | за исполнением, установление стандартов | |||
2. Зам. директора |
То же | + | за исполнением | ||||
| 3. Бухгалтерия | Планирование мероприятий по улучшению платежеспособности | Расстановка специалистов, организация бухгалтерского учета | Полный, достоверный учет финансовых, расчетных и кредитных операций | Финансовый анализ (расчет коэффициентов ликвидности) | За денежными средствами, дебиторской задолженностью и соблюдением платежной дисциплины | ||
| 5. Планово-экономический отдел | Разработка бизнес планов, оперативное планирование | Расстановка специалистов, регулирование текущей деятельности | данных производственной деятельности | Экономич. анализ, анализ существующей платежеспособности и факторов, влияющих на нее | за выполнением плана | ||
Распределение должностных обязанностей между структурными единицами, т.е. отделом бухгалтерии и планово-производственным отделом, и отдельными исполнителями приведено в таблице 2.1.2
Таблица 2.1.2
Распределение должностных обязанностей между структурными единицами и отдельными исполнителями функциональных подразделений в области управления платёжеспособностью
| Структурная единица
|
Реализуемые функции
|
| Бухгалтерия | |
| Гл.бухгалтер | Контроль за денежными средствами, за взыскивание дебиторской задолженности, за соблюдение платежной дисциплины, мотивация сотрудников, проведение анализа платежеспособности, т.е. расчета коэффициентов ликвидности, разработка мероприятий по улучшению платежеспособности |
| Бухгалтер 2 категории | Учет дебиторской, кредиторской задолженности и кредитных операций |
| Бухгалтер 2 категории | Учет основных средств и оборотных активов |
| Планово-производственный отдел | |
| Начальник ПЭО | Разработка бизнес-плана, контроль за соблюдением плановых показателей, регулирование текущих мероприятий по устранению отклонений |
| Экономист 1 категории | Проведение финансового анализа, оценка существующего и планирование будущего уровня платежеспособности, разработка предложений по повышению платежеспособности |
| Экономист 2 категории | Разработка плана производства, на основании которого выявляются необходимые финансовые ресурсы, осуществляется планирование платежеспособности |
Данная форма департаментации достаточна эффективна, однако на нашем предприятии функции распределены не совсем целесообразно. Так, например, финансовым анализом занимается два отдела, эту функцию можно закрепить только за бухгалтерией. Кроме того, учет основных средств и оборотных активов ведет всего 1 человек, но для более точного и полного учета данную функцию должны выполнять 2 бухгалтера. Кроме того, отсутствует оперативное регулирование остатков денежных средств и разработка платежного календаря с целью их эффективного использования.
Всеми подразделениями должна проводится активная работа по выявлению резервов увеличения платежеспособности.
Основные недостатки и преимущества функциональной формы департаментации приведены в таблице 2.1.3
Таблица 2.1.3
Достоинства и недостатки используемой формы департаментации с точки зрения управления платежеспособностью
| Достоинства
|
Недостатки
|
| Форма департаментации - функциональная | |
| Повышении эффективности работы всего подразделения за счет специализации | Не рациональное распределение функций между исполнителями |
| Освобождение функциональных руководителей от выполнения многих функций (учет, расчет коэффициентов и др) | Недостаточно четкое распределение ответственности между специалистами |
| Способствует более тщательной подготовке решений, планов | |
| Быстрая реакция на прямые указания | |
Данная форма департаментации имеет множество преимуществ, недостатки же можно ликвидировать путем пересмотра схемы распределения функций и ответственности за выполняемую работу.
2. 2. Анализ структуры капитала на предприятии.
От степени оптимальности соотношения собственного и заемного капитала во многом зависят финансовое положение предприятия и его устойчивость. Проанализируем общую структуру и динамику источников капитала, а также динамику собственных и заемных средств предприятия на основе горизонтального анализа.
Таблица 2. 2.1
Анализ динамики и структуры источников капитала
| Источник капитала | Наличие средств, млн. руб. | Структура средств, % | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Собственный капитал | 33039 | 36264 | 39169 | 80 | 75 | 65 |
| Заемный капитал | 8 045 | 12 249 | 20 871 | 20 | 25 | 35 |
| Итого | 41 084 | 48 513 | 60 040 | 100 | 100 | 100 |
Анализ структуры собственных и заемных средств предприятия необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Это очень важно при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во много зависит от оптимальности структуры источников капитала. Для определения оптимальности структуры капитала необходимо рассчитать коэффициент финансового левериджа (отношение заемного капитала к собственному).
Таблица 2. 2.2
Динамика коэффициента финансового левериджа
| Показатель | Уровень показателя | Изменение | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008-2007 | 2009-2008 | |
| Коэффициент финансового левериджа | 0,244 | 0,338 | 0,533 | 0,094 | 0,195 |
Из таблицы 2.2.2 видно, что доля заемного капитала в собственном в 2007 году была очень низка, однако в 2008 году уровень показателя увеличился на 0,094, а в 2009 году - на 0,195. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов в 2007-2009 году повысилась. Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они зависят от отрасли, в которой действует предприятие.
Коэффициент финансового левериджа не только является индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли и собственного капитала.
В анализе необходимо более детально изучить динамику и структуру собственного и заемного капитала, выяснить причины изменения отдельных слагаемых и дать оценку изменения их за анализируемый период.
Таблица 2.2.3
Анализ динамики и структуры собственного капитала
| Источник капитала | Наличие средств, млн. руб. |
Темп роста | Структура средств, % | Изменение | ||||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/ 2009 |
2009/ 2008 |
2007 | 2008 | 2009 | 2008-2007 | 2009-2008 | |
| Уставной капитал | 151 | 151 | 151 | 100 | 100, | 0,46 | 0,42 | 0,39 | -0,04 | -0,03 |
| Резервный капитал | 319 | 3519 | 3671 | 1103,13 | 104,32 | 0,97 | 9,70 | 9,37 | 8,74 | -0,33 |
Добавочный капитал (фонд накопления) |
27 363 | 27 989 | 31 244 | 102,29 | 111,63 | 82,82 | 77,18 | 79,77 | -5,64 | 2,59 |
| Нераспределенная прибыль | 5206 | 4605 | 4103 | 88,46 | 89,10 | 15,76 | 12,70 | 10,48 | -3,06 | -2,22 |
| Итого | 33 039 | 36 264 | 39 169 | 109,76 | 108,01 | 100 | 100 | 100 | - | - |
Таблица 2. 2.4
Анализ динамики и структуры заемного капитала
| Источник капитала
|
Наличие средств, млн. руб.
|
Темп роста
|
Структура средств, %
|
Изменение
|
||||||
| 2007
|
2008
|
2009
|
2008/
2009
|
2009/
2008
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008-2007
|
2009-2008
|
|
| Долгосрочные кредиты | 0 | 708 | 526 | - | 74 | - | 9,41 | 3,70 | - | -5,71 |
| Краткосрочные кредиты | 0 | 4016 | 6137 | - | 153 | - | 53,37 | 43,19 | - | -10,17 |
| Кредиторская задолженность | 7184 | 7525 | 14208 | 105 | 189 | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 |
| в том числе | ||||||||||
| поставщикам и подрядчикам | 1768 | 3646 | 10829 | 206 | 297 | 24,61 | 23,50 | 76,22 | -1,12 | 52,72 |
| перед покупателями и заказчиками | 1385 | 858 | 777 | 62 | 91 | 19,28 | 18,41 | 5,47 | -0,87 | -12,94 |
| перед бюджетом | 886 | 269 | 14 | 30 | 5 | 12,33 | 11,77 | 0,10 | -0,56 | -11,68 |
| по соц. страхованию и обеспечению | 461 | 332 | 156 | 72 | 47 | 6,42 | 6,13 | 1,10 | -0,29 | -5,03 |
| по оплате труда | 990 | 937 | 901 | 95 | 96 | 13,78 | 13,16 | 6,34 | -0,62 | -6,81 |
| прочие кредиторы | 1694 | 1483 | 1531 | 88 | 103 | 23,58 | 22,51 | 10,78 | -1,07 | -11,74 |
| Итого | 7184 | 12249 | 20871 | 171 | 170 | 100 | 100 | 100 | ||
Для анализа структуры капитала необходимо провести факторный анализ, что позволит узнать, какие факторы оказали наибольшее влияние на изменение структуры капитала.
Факторная модель для анализа собственных средств предприятия.
СК = УК+РК+ФН+НП, (2. 2.1)
где СК – собственный капитал, млн. р.;
УК – уставной капитал, млн. руб.;.
РК – резервный капитал, млн.руб.;
ФН – фонд накопления, млн. руб.;
НП – нераспределенная прибыль, млн. руб.
Проведем факторный анализ по 2007-2009 годам.
Таблица 2.2.5
Результаты детерминированного факторного анализа, проведенного
интегральным методом
| Показатель | Формула расчета | Влияние факторов на общую величину | |
| собственных средств | |||
| 2008 – | 2009 – | ||
| 2007 | 2008 | ||
1.Уставной капитал |
0 | 0 | |
| 2. Резервный капитал | 3200 | 152 | |
| 3.Добавочный капитал | 626 | 3255 | |
| 4. Нераспределенная прибыль | -601 | -502 | |
Таким образом, анализ данных, приведенных в таблице 2.2.5, позволяет сделать следующие выводы:
1. Существует тенденция к увеличению собственных средств, так в 2008 году данный показатель увеличился на 3225 млн.руб., а в 2009 году – на 2905 млн.руб.
2. Значительное влияние в 2008 г. на данный показатель оказали следующие факторы: резервный капитал, добавочный капитал. За счет первых двух факторов его значение увеличилось на 3200 и 626 млн.руб. соответственно. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 601 млн.руб. собственные средства уменьшились на 601 млн.руб.
3. Уставной капитал не оказал никакого влияния на изменения данного показателя за весь анализируемый период.
4. В 2009 г. показатель увеличился на 2905 млн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: резервный капитал и добавочный фонд. За счет этих факторов его значение выросло на 152 и на 3255 млн.руб. соответственно.
5. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 502 млн.руб. показатель уменьшился на 502 млн.руб..
6. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что необходимо принятие мер по увеличению данного коэффициента с целью повышения удовлетворения обязательств за счет его высоколиквидных активов.
Факторная модель для анализа заемных средств предприятия.
ЗК =ДК+КК+КЗ , (2. 2.3.)
где ЗК – заемный капитал, млн.руб.;
ДК – долгосрочные кредиты, млн.руб.;
КК – краткосрочные кредиты, млн.руб.;
КЗ – кредиторская задолженность, млн. руб.;
Данные факторного анализа за 2007-2009 гг. приведем в табл.2.2.6
Таблица 2.2.6
Результаты детерминированного факторного анализа, проведенного
интегральным методом
| Показатель | Формула расчета | Влияние факторов на общую величину | |
| заемных средств | |||
| 2008 – | 2009 – | ||
| 2007 | 2008 | ||
| 1.Долгосрочные кредиты |
|
708 | -182 |
| 2. Краткосрочные кредиты | 4016 | 2121 | |
| 3. Кредиторская задолженность |
|
341 | 6683 |
Таким образом, анализ данных, приведенных в таблице 2.2.6, позволяет сделать следующие выводы:
1. Существует тенденция к увеличению заемных средств, так в 2008 году данный показатель увеличился на 5065 млн.руб., а в 2009 году – на 8622 млн.руб.
2. Значительное влияние в 2008 г. на данный показатель оказали краткосрочные кредиты, за счет их заемный капитал возрос на 4016 млн.руб. Меньшее, но тоже положительное влияние оказали долгосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За этих двух факторов его значение увеличилось на 708 и 341 млн.руб. соответственно.
3. В 2009 г. показатель увеличился на 86 м22лн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За счет этих факторов его значение выросло на 2121 и на 6683 млн.руб. соответственно.
4. Отрицательное влияние оказали долгосрочные кредиты, за счет их уменьшения на 182 млн.руб. показатель уменьшился на 182 млн.руб..
2.3. Анализ сбытовой политики предприятия.
Основными рынками сбыта производимой продукции являются: Республика Беларусь, Российская Федерация, Литва, Латвия, Франция, Финляндия.
Основные рынки сбыта и доля отгрузки по ним предоставлены в таблицах и диаграммах.
В 2008г. отгружено на рынок Беларуси 8289 тонн, в 2009г 9797тонн, в 2010г. прогнозируется увеличить отгрузку на 22,1%, что составит 11960 тонн.
В Россию в 2009г. отгружено 11988 тонн, что на 10% больше чем в 2008г. (10892 тонн). В 2010г. прогнозируется отгрузить 12618 тонн, что составит 105,3% к предыдущему году.
В страны дальнего зарубежья в 2009г. отгружено 4922 тонн, в 2010г. прогнозируется увеличение на 14,2% , что составит 5622 тонн.
Таблица 2.3.1
Реализация продукции в 2008-2009 гг.
| Наименование рынков | Объем продаж (отчет) 2008 г. |
Объем продаж 2009г. (отчёт) | Объем продаж (прогноз) 2010г. |
|
| Доля рынка в общей отгрузке в 2007г. | ||||
| тонн | тонн | % | тонн | |
| Беларусь | 8289 | 9797 | 36,7 | 11960 |
| Россия | 10892 | 11988 | 44,2 | 12618 |
| Дальнее зарубежье | 5369 | 4922 | 18,2 | 5622 |
| ИТОГО: | 24550 | 26707 | 100 | 30200 |
2008г. 2009г.
Рис.2.3.1. Диаграмма по отгрузке продукции на основные ранки сбыта.
Предприятие по-прежнему остается экспортно-ориентированным, поскольку в 2009г. на рынках России и дальнего зарубежья было востребовано 62% продукции. В 2007 году уменьшилась доля отгрузки в страны дальнего зарубежья и на российский рынок на 2%, вместе с тем, увеличилась доля внутреннего рынка в общей отгрузке на 4%.Уменьшение роста отгрузки в страны дальнего зарубежье явилось следствием уменьшения количества предприятий, закупающих нашу продукцию. Так, отсутствие сбыта в Англию объясняется проблемами, связанными с закупочной политикой заказчика (закрытие представительства в России); уменьшение поставок в Прибалтику в целом объясняется неудовлетворением литовских заказчиков по объемам поставок и ценовым факторам.
На заводе «Центролит» существуют каналы сбыта на длительных договорных отношениях и разовых договорах.
Сформирована собственная сбытовая сеть, посредством которой обеспечивается реализация продукции напрямую конечному потребителю.
Собственная сбытовая сеть сформирована на основе подразделений предприятия (отдел продаж, отдел маркетинга), которая через систему широких личных контактов с потенциальными покупателями и постоянными партнерами по бизнесу осуществляет прямое взаимодействие с конечными потребителями продукции.
Организована реализация производимой продукции через дилеров в Российской Федерации (ООО ППТК «Энергострой», г.Ростов-на-Дону; ООО «Вимперг», г.Калининград; ООО ПКФ «Винте-Н», г.Краснодар; ООО «Аки», г.Воронеж; ООО ТД «Центролит», г.Москва; ЧП Зима Н.В., г.Краснодар), Украине (ЦП «Селест», г.Киев), Литве (ЗАО «Гинмика», г.Вильнюс).
Отгрузка продукции через дилерскую сеть в 2009г. (2976 тонн) возросла по сравнению с 2008г. (1869тонн) на 59,2%. В 2010г. прогнозируется увеличить на 15%, что составит 3421 тонн.
Сравнивая каналы реализации продукции за 2008 и 2009 годы, видно, что роль дилеров на фоне общего роста отгрузки возрастает. Так, за год доля реализация через дилеров увеличилась с 7,6% до 11%.
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что из-за экспортоориентированности завода снизилась эффективность сбытовой политики предприятия на внутреннем рынке страны, поэтому в 2009 году 8188 млн.руб. готовой продукции осталось нереализованной. Следовательно, необходимо разработать эффективную сбытовую сеть.
Выводы по второй главе:
1) По проведенному анализу управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что организация управления не совсем рациональна и эффективна из-за дублирования некоторых функций и отсутствия функции разработки платежного календаря. Кроме того, необходимо повышать квалификацию сотрудников планово-экономического отдела.
2) Доля заемного капитала в собственном в 2007 году была очень низка, однако в 2008 году уровень показателя увеличился на 0,094, а в 2009 году - на 0,195. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов в 2007-2009 году повысилась. Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они зависят от отрасли, в которой действует предприятие. Исходя из этого можно сделать вывод о наращивании заемного капитала
3) Из-за экспортоориентированности завода снизилась эффективность сбытовой политики предприятия на внутреннем рынке страны, поэтому в 2009 году 8188 млн.руб. готовой продукции осталось нереализованной. Следовательно, необходимо разработать эффективную сбытовую сеть.
ГЛАВА 3
Совершенствование системы управления платёжеспособностью рУп «глз «центролит»
3.1.Совершенствование системы управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит»
Как отмечалось ранее, систему управления платежеспособностью нельзя назвать эффективной, так как предприятие за анализируемый период было неплатежеспособным. Основными причинами сложившейся ситуации является нереализация следующих функций:
· управление дебиторской и кредиторской задолженности;
· управление денежными потоками.
Данные функции могут реализоваться в планово-экономическом отделе, нужно лишь повысить квалификацию работников данного отдела (начальник ПЭО, экономист 1 категории, экономист 2 категории).
Функции по управлению платежеспособностью между работниками планово-экономического отдела необходимо распределить следующим образом, как представлено на рис. 3.1.1.
Рис. 3.1.1. Должностные обязанности работников ПЭО в области управления платежеспособностью
a) Целеполагание, контроль и координация деятельности ПЭО
в области управления платежеспособностью необходимо возложить на начальника ПЭО.
b) Отслеживание остатков денежных средств на расчетном счете обслуживающего банка
, которым является АСБ «Беларусбанк» и их оптимизация. Осуществляется путем ежемесячного требования у банка выписки из расчетного счета и их сверки со своими расчетами, а также заполнение на их основе журнала-ордера №2. Ранее этим занимались главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела, что привело к дублированию функций. Мы разработали следующие пути оптимизации:
· расчет оптимального остатка денежных средств и отклонений фактических остатков денежных средств от оптимального;
· исключение излишков денежных средств.
c) Анализ притока и оттока денежных средств, а также их сличение с оптимальными размерами.
Рассчитываются следующие коэффициенты:
· динамики денежного потока;
· качества денежного потока;
· сбалансированности денежного потока;
· показатели рентабельности, рассчитанные на основе чистого денежного потока;
· показатель эффективности использования денежных средств.
d) Планирование поступления и расходования денежных средств, а также их остатков на расчетном счете
. Главная задача плана денежных поступлений и выплат — спланировать синхронность поступления и расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую платежеспособность предприятия. Но для эффективного управления денежными потоками на предприятии нужно ввести разработку автоматизированного платежного календаря. Ценность платежного календаря как инструмента управления денежными потоками компании заключается в установлении связи между денежными потоками, конкретными моментами или периодами времени и назначением или происхождением денежным сумм.[20, c.230]
Чтобы сформировать платежный календарь, экономисту 1 категории понадобится следующая информация:
· отчет о кредиторской и дебиторской задолженности организации. В нем должны быть указаны суммы доходов и расходов с перечнем договоров, контрагентов и ответственных лиц;
· графики оплаты договоров, в которых отражены сроки платежей;
· графики периодических выплат – налогов, заработной платы и т. п.;
· данные о текущих остатках на счетах. [3]
Рассмотрим пример составления платежного календаря, приведенный в табл.3.1.1.
Порядок работы по составлению платежного календаря:
1. Планирование доходов и расходов.
2. Формирование, корректировка и утверждение лимитов.
3. Корректировка и утверждение платежей.
4. Распределение платежей по кассам и расчетным счетам.
5. Контроль остатков на период платежей.
6. Перенос платежей на благоприятный период.
7. Контроль за исполнением платежей.
Планирование доходов и расходов.
Процесс планирования осуществляется в подразделениях путём подачи заявок на плановый доход/расход денежных средств. В них, на выбранный месяц для конкретной организации и по конкретному отделу на каждую неделю, указываются суммы планируемого расхода/дохода с детализацией по статьям, проекту, форме оплаты и признаку обязательности (обязателен платеж к исполнению или нет).
Формирование, корректировка и утверждение лимитов.
На этом этапе данные по всем заявкам попадают в «Инструмент утверждения лимитов на месяц». Этот интерфейс позволяет сформировать данные таким образом, чтобы максимально облегчить пользователю возможность принятие верных решений на основании информации, предоставляемой системой. В результате будут сформированы утвержденные суммы лимитов на каждую неделю планируемого месяца. В зависимости от параметров политики учета затрат, лимиты могут утверждаться по статьям, отделам и проектам.
Таблица 3.1.1
Пример классического платежного календаря
| Наименование операции | 1 | 2 | ….. | 30 | 31 | Итого |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Сальдо денежных средств на начало дня | ||||||
| Поступление денежных средств
|
||||||
| Основная деятельность
|
||||||
| поступления от продаж | ||||||
| предоплата | ||||||
| Инвестиционная деятельность
|
||||||
| продажа основных средств | ||||||
| Финансовая деятельность
|
||||||
| продажа акций | ||||||
| Итого поступление денежных средств | ||||||
| Выплаты денежных средств
|
||||||
| Основная деятельность
|
||||||
| заработная плата | ||||||
платежи в бюджет |
||||||
| Инвестиционная деятельность
|
||||||
| приобретение основных средств | ||||||
Финансовая деятельность
|
||||||
| покупка акций | ||||||
| Итого выплаты денежных средств
|
||||||
| Поступление нарастающим итогом | ||||||
| Выплаты нарастающим итогом |
Корректировка и утверждение платежей.
Формирование доходной части бюджета происходит путем внесения ожидаемых сумм на начало периода. Расходная часть формируется суммами, указанными в заявках на расходование средств. «Платежный календарь» предназначен для рассмотрения поступающих заявок на расходование средств, их анализа и принятия решения об их утверждении, переносе или отклонении на основании сформированных ранее утвержденных лимитов по соответствующим параметрам учета. Кроме того, учитываются остатки денежных средств на начало и на конец дня. Все суммы формируются в валюте управленческого учета.
Распределение платежей по кассам и расчётным счетам.
На основании утверждённых заявок производится распределение платежей по кассам и расчётным счетам. На этом этапе система контролирует наличие необходимого количества средств (в кассах и на расчетных счетах) на дату проведения платежей. Если сумма платежа превышает объём наличности, система выдаёт соответствующее предупреждение. В этом случае следует либо перенести платёж на другой период, либо «разбить» его на этапы.
Контроль за исполнением платежей.
Контроль исполнения платежей осуществляется с помощью отчёта «Оплата заявок». Отчет строится за недельный период в разрезе дней и предоставляет пользователю информацию о том, какие заявки были утверждены (колонка «Утверждено») и какие выплаты по ним были сделаны (колонка «Оплачено»). При этом выводится информация об остатках денежных средств на начало дня (в управленческой валюте) и динамически пересчитываемые суммы на конец дня с учетом произведенных выплат. [44]
e)
Разработка путей сбалансирования поступления и расходования денежных средств.
После анализа остатков денежных средств на расчетном счете и расчета отклонений фактических значений ЧДП от оптимального необходимо предложить пути сбалансирования дефицитного и избыточного денежного потока.
Снижение объема отрицательного денежного потока
в перспективном периоде может быть достигнуто за счет следующих мероприятий:
· сокращение объема и состава инвестиционных программ;
· отказа от финансового инвестирования:
· снижения суммы постоянных издержек предприятия.
Методы сбалансирования избыточного денежного потока
предприятия связаны с обеспечением роста его инвестиционной активности. В системе этих методов могут быть использованы:
· увеличение объема расширенного воспроизводства операционных внеоборотных активов;
· ускорение периода разработки реальных инвестиционных проектов и начала их реализации;
· осуществление региональной диверсификации операционной деятельности предприятия;
· активное формирование портфеля финансовых инвестиций;
· досрочное погашение долгосрочных финансовых кредитов.
f) Анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.
Производиться на основе ведомостей №15 и 16. Необходимо рассчитывать следующие показатели:
· коэффициенты превышения кредиторской задолженности над дебиторской за каждый месяц отчетного года и сравниваются с нормативным значением (норматив 2);
· продолжительность финансового цикла;
· оценивается влияние дебиторской и кредиторской задолженности на продолжительность финансового цикла.
5. Разработка основных направлений кредитной политики РУП «ГЛЗ «Цетролит».
Осуществляется с целью исключения сомнительной дебиторской задолженности. Основными задачами являются:
· построение долгосрочных, взаимовыгодных кредитных отношении с клиентами;
· удовлетворение потребностей клиентов в объеме и качестве предлагаемой продукции;
· минимизация воздействия кредитного риска на результаты деятельности РУП «ГЛЗ «Центролит»;
· формирование структуры активов, обеспечивающей ликвидное функционирование.
Рабочие места ПЭО оснащены всем необходимым оборудованием, поэтому к затратам на реализацию данного мероприятия следует отнести:
· стоимость обучения на курсах повышения квалификации. Обучение будет проводится у учебном центре «Лидер». Срок проведения обучения – 3 месяца. Стоимость обучения для двух экономистов составит 836900 руб., а для начальника ПЭО – 739860. Общая стоимость ПЭО будет равна 1576760 руб.
· установление надбавок за осуществление действий, напраленных на увеличение платежеспособности РУП «ГЛЗ «Центролит». Надбавки устанавливаются индивидуально для каждого сотрудника: для начальника ПЭО -15% от должностного оклада; для экономиста 1 категории – 10%; для экономиста 2 категории - 5 %. Поэтому увеличение окладов произойдет на 237980 руб., 187800 руб. и 109850 руб. соответственно вышеприведенных категориям работников. Сумма затрат по оплате труда составит 535030 руб. в месяц.
Годовые затраты на реализацию данного мероприятия составят:
1576760+535030*12=7997120 руб.
Проведение такого мероприятия позволит исключить сомнительную дебиторскую задолженность, которая в 2008 году составила 9896000 руб., а также штрафы (за не своевременные расчеты предприятие в 2008 году получило убыток в размере 958900 рублей). Итак, экономия составит 10854900 руб.
Экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит:
10854900-7997120=2857780 руб.
3.2. Совершенствование структуры капитала с помощью эффекта финансового левериджа.
В процессе финансового управления капиталом оптимизация его структуры является одной из наиболее важных и сложных задач. На основе анализа структуры капитала, проведенного во второй главе, можно сделать вывод, что для достижения оптимальной структуры капитала и повышения рентабельности собственного капитала, необходимо увеличить долю заемного капитала. Одним из механизмов оптимизации структуры капитала является финансовый леверидж, поскольку он характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала, а следовательно изменение доли прибыли, приходящейся на собственный капитал.
Эффект финансового левериджа рассчитывается по следующей формуле:
(3. 2.1)
Рассмотрим механизм формирования финансового левериджа на предприятии за 2007-2009 гг..
Таблица 3.2.1
Формирование эффекта финансового левериджа
| Показатель
|
Годы
|
||
| 2007
|
2008
|
2009
|
|
| А
|
1
|
2
|
3
|
| 1. Средняя сумма всего используемого капитала, млн. руб. | 39910 | 44799 | 54277 |
| из неё | |||
| 2. Средняя сумма собственного капитала, млн. руб. | 31410 | 34652 | 37717 |
| 3. Средняя сумма заемного капитала, млн. руб. | 8825 | 10 147 | 16 560 |
| 4. Сумма валовой прибыли, млн. руб. | 8624 | 7843 | 9887 |
| 5. Коэффициент валовой рентабельности активов, % | 21,6 | 17,5 | 18,2 |
| 6. Коэффициент рентабельности собственного капитала или коэффициент финансовой рентабельности (4/2), % | 27,5 | 22,6 | 11,6 |
| 7. Эффект финансового левериджа, % | 2,1 | 1,8 | 3,1 |
Из таблицы 3.2.1 видно, что в 2008 году произошло снижение эффекта финансового левериджа, а затем его увеличение на 1,3 %. Коэффициент финансового левериджа (ЗК/СК) является главным генератором возрастания суммы и уровня прибыли на собственный капитал. Из анализа, проведенного во второй главе, можно сделать вывод, что доля заемного капитала очень мала, поэтому, увеличивая его долю можно увеличить сумму прибыли, за счет эффекта финансового левериджа.
Необходимо провести мероприятие, направленное на снижение материало-, топливо- и энергоемкости продукции, улучшение качества литья. Это можно осуществить с помощью изготовление и внедрение двух смесителей интенсивного перемела с вихревой головкой на линии АЛИФ и ФОРМАТИК. Проект будет проводится за счет заемных средств. Стоимость которого составит 14340 млн.руб. под 13% годовых в ОАО «Приорбанк».
Следовательно, эффект финансового левериджа составит:
Следовательно, прирост ЭФЛ составит: 3,4 – 3,1 = 0,3
По предварительным расчетам, внедрение смесителей приведет к снижению затрат на 5 %., т.е. на 572,7 млн.руб.
Сумма прибыли на собственный капитал составит: 0,3 * 54277 = 16283,1 млн. р.
Итого, сумма прибыли от реализации мероприятия составит 16855,8 млн.руб.
3.3. Организация прямого сбыта
.
Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю.
У РУП ГЗ «Центролит» есть торговая точка торговый дом «Центролит», но необходимо создание сети торговых точек.
Какие преимущества может дать их наличие? Преимуществом, прежде всего, несмотря на существенные внепроизводственные издержки, обусловлены необходимостью затрачивать большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом, возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения, является право завода на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции, а также через своих представителей (продавцов торговых точек) поддерживать тесные связи с потребителями. Узнавать отзывы о продукции, дополнительные запросы потребителей к продукции.
Систему прямого сбыта осуществляем следующим способом. В г. Гомеле находятся несколько основных рыночных комплекса. Рынки являются самыми проходимыми торговыми точками города, за счет относительной удаленности от магазинов, поддержание более низкого уровня цен, широкого ассортимента товаров.
Организационный план. Руководство РУП ГЗ «Центролит» заключает договора с руководителями рынков о сотрудничестве (фактически - договора аренды), т.е. арендует торговые места для продажи своей продукции. Договора о сотрудничестве с рынками (Центральный, Прудковский, Давыдовский) заключаются сроком на один год.
Т.к. на рынках будет размещаться рекламная продукция о продаваемых товарах, то приобретаем необходимое оборудование – выставочные стенды – 3 шт, стоимостью 1550 000 руб.
Принимаем на работу троих продавцов. Оклад данных работников будет составлять 457000 руб. и с целью стимулирования продаж им будет установлена премия – 1 % от объема продаж.
Кроме того, чтобы стимулировать объем продаж, необходимо будет организовать бесплатную доставку товаров клиентам, сделавшим заказ на этих торговых точках.
Таблица 3.3.1.
Смета затрат по организации прямого сбыта за 6 месяцев, млн.руб.
| Наименование статьи затрат | Давыдовский рынок | Центральный рынок | Прудковский рынок |
| Цена выставочных стендов | 1,55 | 1,55 | 1.55 |
| Аренда торгового места | 1,18 | 1,41 | 1,32 |
| Заработная плата продавца | 5,46 | 6,27 | 5,46 |
| Транспортные расходы на доставку | 2,73 | 3,14 | 2,73 |
| Итого расходов по организации прямого сбыта | 10,92 | 10,82 | 9,51 |
Таблица 3.3.1 требует некоторых пояснений:
1. Арендная плата за 1 месяц на Центральном рынке составляет 235000 руб., на Давыдовском – 196000 руб., на Прудковском – 220000 руб.
2. Стоимость нереализованной продукции в 2009 году составила 8188 млн.руб.(отпускная цена). По плану данного мероприятия за первые 6 месяцев 2010 года необходимо реализовать весть объем нереализованной продукции. Причем 40 % на Центральном рынке, 30 % - на Давыдовском, 30 % - на Прудковском.
3. Заработная плата за 6 месяцев реализации составит: 1) продавец Центрального рынка – 0,5*6+8188*0,4*0,001=6,27 млн.2) продавцы Прудковского и Давыдовского рынка – 0,5*6+8188*0,3*0,001=5,46 млн.
4. Исходя из анализа договоров поставок предприятия транспортные расходы составляют около 0,5 % от стоимости реализации.
Таблица 3.3.2
Показатели хозяйственной деятельности, млн.руб.
| Наименование статьи затрат | Давыдовский рынок | Центральный рынок | Прудковский рынок |
| Выручка от объема продаж | 2456,40 | 3275,20 | 2456,40 |
| Себестоимость продукции | 1889,54 | 2519,38 | 1889,54 |
| НДС (20%) | 491,28 | 655,04 | 491,28 |
| Отчисления во внебюджетные целевые фонды из выручки (3%) | 7,37 | 9,83 | 7,37 |
| Расходы по организации прямого сбыта | 10,92 | 10,82 | 9,51 |
| Чистая прибыль | 57,29 | 80,13 | 58,70 |
Сделаем следующие выводы: организация собственной торговой сети увеличила объем реализации продукции РУП «ГЗЛ «Центролит» за 6 месяцев на 8188 млн. руб., а чистая прибыль возросла на 196,12 руб.
Выводы по третьей главе:
1) Сущность первого мероприятия заключается в повышении квалификации работников планово-экономического отдела. Данные работники будут выполнять функции, содействующие повышению платёжеспособности РУП «ГЗЛ «Центролит»:
a) целеполагание, контроль и координация деятельности ПЭО;
b) отслеживание остатков денежных средств на расчетном счете обслуживающего банка,
c) анализ притока и оттока денежных средств, а также их сличение с оптимальными размерами;
d) Планирование поступления и расходования денежных средств, а также их остатков на расчетном счете;
e) Разработка путей сбалансирования поступления и расходования денежных средств;
f) Анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия;
g) Разработка основных направлений кредитной политики РУП «ГЛЗ «Цетролит».
Годовые затраты на реализацию данного мероприятия составят 7997120 руб. Проведение такого мероприятия позволит исключить сомнительную дебиторскую задолженность, которая в 2008 году составила 9896000 руб., а также штрафы (за не своевременные расчеты предприятие в 2008 году получило убыток в размере 958900 рублей). Итак, экономия составит 10854900 руб. Экономический эффект от внедрения данного мероприятия буде равен 2857780 руб.
2) Второе мероприятие было направлено на увеличение заемного капитала. Объем прибыли за счет эффекта финансового левериджа составит 16 283, 1 млн.руб., за счет экономии электроэнергии – 572,7 млн. Общий объем прибыли составит 16855, 8 млн.руб.
3) Третье мероприятие направлено на улучшение сбытовой политики предприятия за счет развития торговой сети, что увеличит объем реализации продукции РУП «ГЗЛ «Центролит» за 6 месяцев на 8188 млн. руб., а чистая прибыль возрастет на 196,12 руб.
Заключение
На основе проведенного исследования управления платежеспособностью на предприятии, я пришла к следующим выводам:
1. Основными направлениями по совершенствованию управления платежеспособностью внутри предприятия являются: 1. Поиск путей осуществления реструктуризации задолженности; 2. Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции; 3. Сокращение сверхнормативных запасов сырья, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета и оценки сверхнормативных запасов; 4. Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов; 5. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью с использованием инструментов ее инвентаризации, мониторинга.
2. В процессе финансового управления капиталом оптимизация его структуры является одной из наиболее важных и сложных задач. Одним из механизмов оптимизации структуры капитала является финансовый леверидж. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
3. Совершенствование системы сбыта должно проводиться по следующим направлениям:1. Совершенствование контроля при планировании продаж; 2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта; 3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита; 4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков).
4.
По проведенному анализу управления платежеспособностью РУП «ГЛЗ «Центролит» можно сказать, что организация управления не совсем рациональна и эффективна из-за дублирования некоторых функций и отсутствия функции разработки платежного календаря. Кроме того, необходимо повышать квалификацию сотрудников планово-экономического отдела.
5.
Доля заемного капитала в собственном в 2007 году была очень низка, однако в 2008 году уровень показателя увеличился на 0,094, а в 2009 году - на 0,195. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов в 2007-2009 году повысилась. Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они зависят от отрасли, в которой действует предприятие. Значительное влияние на собственный капитал в 2008 г. оказали следующие факторы: резервный капитал, добавочный капитал. За счет первых двух факторов его значение увеличилось на 3200 и 626 млн.руб. соответственно. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 601 млн.руб. собственные средства уменьшились на 601 млн.руб. Уставной капитал не оказал никакого влияния на изменения данного показателя за весь анализируемый период. В 2009 г. показатель увеличился на 2905 млн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: резервный капитал и добавочный фонд. За счет этих факторов его значение выросло на 152 и на 3255 млн.руб. соответственно. Отрицательное влияние оказала нераспределенная прибыль, за счет ее уменьшения на 502 млн.руб. показатель уменьшился на 502 млн.руб.. Значительное влияние на заемный капитал в 2008 г. на данный показатель оказали краткосрочные кредиты, за счет их заемный капитал возрос на 4016 млн.руб. Меньшее, но тоже положительное влияние оказали долгосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За этих двух факторов его значение увеличилось на 708 и 341 млн.руб. соответственно. В 2009 г. Показатель заемного капитала увеличился на 86 м22лн.руб., Положительное влияние в 2009 г. на данный коэффициент оказали следующие факторы: краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность. За счет этих факторов его значение выросло на 2121 и на 6683 млн.руб. соответственно. Отрицательное влияние оказали долгосрочные кредиты, за счет их уменьшения на 182 млн.руб. показатель уменьшился на 182 млн.руб..
6. Из-за экспортоориентированности завода снизилась эффективность сбытовой политики предприятия на внутреннем рынке страны, поэтому в 2009 году 8188 млн.руб. готовой продукции осталось нереализованной. Следовательно, необходимо разработать эффективную сбытовую сеть.
7. Сущность первого мероприятия заключается в повышении квалификации работников планово-экономического отдела. Данные работники будут выполнять функции, содействующие повышению платёжеспособности РУП «ГЗЛ «Центролит».
Годовые затраты на реализацию данного мероприятия составят 7997120 руб. Проведение такого мероприятия позволит исключить сомнительную дебиторскую задолженность, которая в 2008 году составила 9896000 руб., а также штрафы (за не своевременные расчеты предприятие в 2008 году получило убыток в размере 958900 рублей). Итак, экономия составит 10854900 руб. Экономический эффект от внедрения данного мероприятия буде равен 2857780 руб.
8. Второе мероприятие направлено на увеличение заемного капитала. Объем прибыли за счет эффекта финансового левериджа составит 16 283, 1 млн.руб., за счет экономии электроэнергии – 572,7 млн. Общий объем прибыли составит 16855, 8 млн.руб.
9. Третье мероприятие направлено на улучшение сбытовой политики предприятия за счет развития торговой сети, что увеличит объем реализации продукции РУП «ГЗЛ «Центролит» за 6 месяцев на 8188 млн. руб., а чистая прибыль возрастет на 196,12 руб.
Итак, можно сделать вывод, что реализовав предложенные мероприятия, эффективность работы в области управления платежеспособность РУП «ГЛЗ «Центролит» повысится.
Список используемой литературы
1) Аносов В. Платежеспособность: кому и как управлять//Экономическая Газета.- 2003.- №3.-с.34-41
2) Аносов В. Резервы совершенствования методов управления платежеспособностью// Финансы, учет, аудит.- 2004.-№8.-с.25-28
3) Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом / И.Т.Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 383 с.
4) Берлин С.И. Теория финансов: Учебное пособие / С.И. Берлин; С.И. Берлин. - М.: Приор, 2006. – 256 с.
5) Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Ника, 1999
6) Волынский В.С. Кредит в условиях современного капитализма.- М. :Финансы и статистика, 1991
7) Глухов О. Л., Бахрамов И. М. Финансовый менеджмент. - СПб., 1995. – 430с.
8) Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: методы оценки / М.Н. Крейнина. - М.: Издательство ДИС, 2005. – 247 с.
9) Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/ Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304с.
10) Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия / А.Б. Крутик, М.М. Хайкин. СПб.: Бизнес-пресса, 2005. – 448 с.
11) Павлова М. А. Финансовый менеджмент. - М., 1995. – 400 с.
12) Лаврухина Н.В., Казанцева Л.П. Финансы предприятий / Н.В. Лаврухина, Л.П. Казанцева. - М.: МЭСИ, 2004. – 345 с.
13) Миннибаева К.А., Остапенко В.В. Обеспеченность предприятия средствами / К.А. Миннибаева, В.В. Остапенко // Финансовый менеджмент. – 2005. – №4. – С. 25- 30.
14) Официальный сайт АСБ «Беларусбанк». [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.belarusbank.by/- Дата доступа: 01.06.2010
15) Постановление Министерства финансов РБ, Министерства экономики РБ и Министерства статистики и анализа РБ от 14 мая 2004 г. № 81/128/65 «Об утверждении Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» //Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. -2004. –№ 81
16) Попов Е. М. Финансы предприятия. - Мн., - 2000. – 573с.
17) Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Мн.: “Новое знание”, 2001.-654 с.
18) Сайт Министерства Статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://belstat.gov.by/homep/ru/indicators/agriculture.php– Дата доступа: 25.08.2010
19) Страже В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ под общ.ред. В.И. Стрижева.-6-е изд.- Мн.:Выш.шк.,2005.-480 с.
20) Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / Пер. с фр.; Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. – 421 с.
21) Уткин Л. А. Финансовое управление. - СПб., - 2000. – 254с.
22) Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г.П. Поляка. - М.: Финансы, 2004. – 429 с.
23) Харевич Г.Л. Управление платежеспособностью и финансовой устойчивостью предприятия// Планово-экономический отдел.-2005.-№5.-с.39-42
24) Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий / А.Д Шеремет., Р.С.Сайфулин. - М.: Инфра-М, 2006. - 517 с.
25) Экономика предприятия: учеб.пособие/ Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева и др.; Под лбщ.ред. Л.Н. Нехорошевой.- Мн.:Выш.шк.,2003.- 383 с
26) Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/finances/finances-0087/ - Дата доступа 09.09.2010.
27) Электронный ресурс. Режим доступа : http://www.dis.ru/market/arhiv/2002/6/15.html. - - Дата доступа 09.03.2011.