НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
Выполнила: студентка 25 потока
Антипина Н.Н.
Проверил:
___________________________
Оценка______________________
«_____»____________________
Н.Новгород
2010г.
Содержание
Стр.
Введение
..................................................................................................................3
Глава1. Основы стратегического менеджмента
1.1 Составляющие стратегического управления..................................................6
1.2 Краткая характеристика предприятия.............................................................9
1.3 Анализ экономической деятельности предприятия.....................................12
Глава 2. Диагностический анализ предприятия.
2.1 Миссия и цели предприятия.....................................................................14
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия.....................................15
Глава 3. Стратегическое планирование предприятия
3.1 Формирование ценовой стратегии.................................................................17
3.2 Финансовое планирование.............................................................................18
Глава 4. Разработка стратегий конкуренции предприятия
4.1 Общие стратегии конкуренции......................................................................19
4.2 Анализ портфеля продукции.........................................................................21
Глава 5.Управление реализацией стратегии
5.1 Задачи, этапы и условия реализации стратегии.................................................23
5.2 Оптимизация стратегии управления....................................................................24
Заключение
..................................................................................................................26
Список литературы
....................................................................................................27
Введение
В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках (7, с. 125).
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках (2, с. 24).
Поэтому тема данной работы - «Стратегия социально-экономическое развитие предприятия» - является актуальной и значимой.
Целью работы является теоретическое определение и практическое применение стратегического анализа и планирования, разработка стратегий конкуренций и управление реализацией стратегии на примере конкретного предприятия.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью - ООО «Сокольский хлебокомбинат», которое занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий.
Предметом исследования является существующая стратегия управления и планирования на ООО «Сокольский хлебокомбинат».
Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1) проведен диагностический анализ рассматриваемого предприятия;
2) проведён анализ экономических показателей Сокольского хлебокомбината;
3) проанализирована внешняя и внутренняя среда предприятия;
4) проведён портфельный анализхлебобулочных и кондитерских изделий, производимых Сокольским хлебокомбинатом;
5) рассмотрена стратегия конкуренции предприятия;
6) рассмотрено формирование ценовой стратегии и финансового плпнирования;
7) рассмотрены задачи и условия реализации стратегии,
8) предложены пути оптимизации стратегии управления хлебокомбинатом.
Предлагаемая работа состоит из пяти глав. В первой главе представлена характеристика предприятия, история его развития, описана организационно-правовая форма предприятия и дана характеристика организационной формы управления исследуемого предприятия. Так же в этой главе представлены основные экономические показатели работы предприятия за последние два года.
Вторая глава посвящена диагностическому анализу организации, в ней рассмотрены основные моменты: миссия и цели предприятия и проведено исследование внешней и внутренней среды организации.
Третья глава посвящена вопросам стратегического планирования Сокольского хлебокомбината, в частности рассмотрены вопросы формирования ценовой стратегии и финансового планирования.
Четвертая глава предлагаемой работы рассматривает общие стратегии конкуренции, продуктовые и портфельные стратегии предприятия.
В пятой главе курсовой работы рассмотрены задачи и условия реализации стратегии предприятия, а также рассмотрены вопросы по оптимизации стратегического управления Сокольским хлебокомбинатом.
В заключении даны основные понятия стратегического менеджмента и описаны ключевые вопросы, которые были освещены в данной работе.
Глава 1. Основы стратегического менеджмента
1.1 Составляющие стратегического менеджмента
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе отдает ей созданный в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
– получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
– изготовление продукта;
– передача продукта во внешнюю среду.
Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту.
Все многообразие факторов, определяющих менеджмент, можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспект менеджмента связан, прежде всего, с внешними факторами, тактический менеджмент - с внутренними факторами (1, с.121). Именно это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента, представленные в табл.1.
Таблица 1
Особенности тактического и стратегического менеджмента
| Характеристика
|
Менеджмент
|
|
| Тактический
|
Стратегический
|
|
| Миссия | Производство продукта с целью получения дохода | Выживание в долгосрочной перспективе посредством становления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных лиц |
| Объект внимания менеджмента | Взгляд внутрь, поиск путей эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация к изменениям в среде |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
| Управление персоналом | Работники-ресурс организации, исполнители работ и функций | Работники-главная ценность и источник благополучия организации |
| Критерий эффективности управления | Потребность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменения среды. |
Модель стратегического менеджмента, представленная на рис.2, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность.
Рис.2. Модель стратегического менеджмента
Рис. 2 Модель стратегического менеджмента
Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации (10, с. 124).
В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.
1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.
3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).
6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).
8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.
В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.
В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований (7, с. 128).
1.2 Краткая характеристика предприятия
Сокольский хлебокомбинат был построен в 1971 году проектной мощностью 24 тонны хлеба/сутки, является оптово-торговым предприятием. В настоящее время предприятие выпускает 3 тонны/сутки ржаного хлеба и 2,8 тонны/сутки булочных изделий.
ООО «Сокольский хлебокомбинат» принадлежит Сокольскому районному потребительскому обществу и является юридическим лицом. Главной целью предприятия является организация выпуска продукции хлебопечения для удовлетворения потребностей пайщиков продукции потребительской кооперации и других граждан в товарах, продукции, работах, услугах, реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов потребительского общества.
Виды деятельности комбината, согласно Положения, следующие:
- организация выпуска продукции хлебопечения для удовлетворения пайщиков и других граждан в продукции потребкооперации, работах, услугах;
- производство, приобретение, реализация любых товаров, работ, услуг, не запрещенных законодательством РФ;
- оказывает различные услуги предприятиям, организациям, учреждениям и выполняет их заказы по заявкам и договорам.
По объему выпуска продукции и типу производства хлебокомбинат относится к поточно-массовому.
Предприятие не занимается разработкой новых видов продукции, поэтому к стадиям жизненного цикла продукции, охватываемым деятельностью Хлебокомбинат, относятся производство и реализация.
Постановка основного и дополнительного сырья, оборудования, топлива, вспомогательных материалов производится сторонними организациями, с которыми заключаются договора на поставку.
Сокольский хлебокомбинат имеет свой магазин, который расположен на его территории. Магазин осуществляет торговлю свежим хлебом по более низкой цене. Также комбинат осуществляет выездную торговлю на собственном транспорте (имеется четыре автомашины) в большие деревни района и Костромскую область. Выручка от реализации продукции направляется на выплату заработной платы, пособий, материальной помощи рабочим и служащим. Представим организационную структуру предприятия на рис. 3.
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3 Организационная структура управления предприятия.
В ООО «Сокольский хлебокомбинат» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Учредителем ООО «Сокольский хлебокомбинат» является Обществом с одним участником. Участником Общества является Сокольское районное потребительское общество.Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, проводимое не реже одного раза в год. Проводимые помимо очередного общие собрания участников являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом является директор.
На предприятии существует ролевая структура, социальная структура, особое внимание руководство предприятия уделяет разработке штатного расписания, от его применения на деле зависит не только психологический климат коллектива, но и результаты работы всего предприятия.
В состав бухгалтерии входит главный бухгалтер, экономист, кассир и бухгалтер. Отдел кадров представляет один специалист.
В подчинении у главного инженера находятся вспомогательные службы: слесаря - наладчики (5 человек), кочегары (4 человека), водители (4 человека), электрик, грузчики сырья (2 человека), грузчики готовой продукции (2 человека), кладовщик, уборщицы (5 человек), прачка.
Заведующий производством является ответственным за лабораторию, в состав которой входит технолог и лаборант, и за основное производство. В ее подчинение находится заведующая складом. В состав производственной бригады входят: бригадир, пекарь, мукосей, укладчик и 2 машиниста. В результате состав производственных бригад - 24 человека. ООО «Сокольский хлебокомбинат» работает круглосуточно, в три 8-часовые смены. Первая смена начинает работать с 22 часов до 6 утра, вторая - с 6 до 14 часов, третья - с 14 до 22часов. Кондитера (5 человек) работают в две смены: с 22 часов до 6 утра и с 6 до 14 часов. Такой график работы обусловлен требованиями рынка. Первая продукция готова к 24 часам, в 4 часа утра начинается ее погрузка, а к 5 часам осуществляется завоз свежего хлеба в магазины района.
В состав экспедиции входят два экспедитора, в обязанности которых входит приемка хлеба из цеха и его отправка, и подчиняются они менеджеру.
Присущи ООО «Сокольскому хлебокомбинату» и общие проблемы хлебопекарной промышленности. Прежде всего, вызывает обеспокоенность состояние материально-технической базы. На комбинате прекращены и не проводятся работы по обновлению основных фондов. Оборудование изнашивается, замена его не производится, и выходом пока служит использование резервных мощностей, образующихся за счет общего сокращения потребления хлеба.
Проблемой для комбината является несвоевременность платежей, большую долю в которых составляют расчеты за товары, работы и услуги.
1.3 Анализ экономической деятельности предприятия
Основной вид выпускаемой продукции - это хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия. Ассортимент продукции, вырабатываемый хлебокомбинатом, составляет 55 наименований, из них 35 наименований кондитерские изделия и мелкоштучные булочные. За 2009 год выпечено 1043тн изделий, в том числе хлеба и хлебобулочных изделий - 1030тн, кондитерских изделий 13тн.
Экономический потенциал предприятия проанализируем, используя данные баланса предприятия за 2008-2009гг. и составим табл. 2.
Таблица 2
Показатели эффективности использования экономического потенциала ООО «Сокольский хлебокомбинат» за 2008-2009гг., т. руб
.
№ п/п
|
Показатели
|
2008г.
|
2009г.
|
Изменения
|
|
| т. руб.
|
%
|
||||
| 1. | Выручка от продажи товаров, продукции, т. руб. | 23701 | 23137 | -564 | 97,6 |
| 2. | Прибыль от продаж, т. руб. | 982 | 1311 | +329 | 133,5 |
| 3. | Прибыль до налогообложения, т. руб. | 1208 | 786 | -422 | 65,1 |
| 4. | Средняя стоимость активов, т. руб. | 9973,0 | 10663,0 | +690 | 106,9 |
| 5. | Средняя стоимость основных средств по первоначальной стоимости, т. руб. | 2211,5 | 2569,5 | +358 | 116,2 |
| 6. | Средняя стоимость оборотных средств, т. руб. | 8457 | 9109,5 | +652,5 | 107,7 |
| 7. | Средняя стоимость материально-производственных запасов, т. руб. | 704,5 | 552,5 | -152,0 | 78,4 |
| 8. | Среднесписочная численность человек | 91 | 92 | +1 | 101,6 |
| 9. | Фондоотдача основных средств, руб. | 10,7 | 9,0 | -1,7 | 84,1 |
| 10. | Фондоемкость основных средств, руб. | 0,09 | 0,11 | +0,02 | 122,2 |
| 11. | Рентабельность основных средств, % | 54,6 | 30,6 | -24,0 | 56,0 |
| 12. | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об. | 2,8 | 1,54 | -1,26 | 55,0 |
| 13. | Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, об. | 33,6 | 41,9 | +8,3 | 124,7 |
| 14. | Рентабельность оборотных средств, % | 14,3 | 8,6 | -5,7 | 60,1 |
| 15. | Рентабельность активов, % | 12,1 | 7,4 | -4,7 | 61,1 |
| 16. | Производительность труда, т. руб./ чел. | 260,5 | 251,5 | -9,0 | 96,5 |
| 17. | Прибыль от продаж на одного работника, т. руб./чел. | 10,8 | 14,2 | +3,4 | 131,5 |
| 18. | Средняя заработная плата, руб. | 4014,7 | 4521,7 | +507,0 | 112,6 |
Вывод:
Анализ экономического потенциала предприятия за последние два года показал, что выручка от продажи основной продукции на предприятии снизилась на 564 т. руб., прибыль от продаж увеличилась, увеличились и издержки производства, что в конечном результате повлияло на налогооблагаемую прибыль, она в 2009г. по сравнению с 2008г. снизилась на 34,9%. Увеличились на предприятии внеоборотные активы. В связи с снижением выручки от реализации продукции, снизилась производительность труда, численность персонала возросла всего лишь на 1 человека. Низка на предприятии и рентабельность оборотных средств, в 2009г. она снизилась на 5,7%. Средняя заработная плата на предприятии выросла на 12,6% и составила 4521,7 т. руб.
Эффективность работы предприятия определяется суммой полученной прибыли. Используя отчет о прибыли за последние два года, составим табл. 3
Таблица 3
Показатели эффективности работы предприятия за 2008-2009гг.
| Показатели
|
2008г.
|
2009г.
|
Изменения (+,
-) |
| Выручка от реализации продукции, выполненных работ и услуг | 23701 | 23137 | -564 |
| Себестоимость проданных товаров, работ и услуг | 22719 | 21826 | -893 |
| Прибыль от продаж | 982 | 1311 | +329 |
| Прочие доходы | 6941 | 5499 | -1442 |
| Прочие расходы | 6715 | 6024 | -691 |
| Прибыль до налогообложения | 1208 | 786 | -422 |
| Чистая прибыль | 882 | 314 | -568 |
Вывод:
Анализ эффективности работы предприятия показал, что за 2009г. на предприятии получено прибыли от реализации продукции больше, чем в 2008г на 329 тыс. руб. Чистая же прибыль на предприятии в отчетном году снизилась на 568 тыс. руб.
Экономический анализ работы предприятия показал, что на предп
Глава 2. Диагностический анализ предприятия.
2.1 Миссия и цели предприятия
Миссия предприятия:
Миссия предприятия: осуществление производственно - хозяйственной деятельности, которая направлена на получение прибыли, используемой для удовлетворения социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.
Значимость целей для предприятия невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом (4, с.28).
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.
На ближайшие 2 - 3 года предприятие планирует: расширить свою клиентскую базу; увеличить скорость поставки товаров; расширить ассортимент поставляемой продукции, занять устойчивое положение на рынке и признание со стороны потребителей.
Стратегические цели (5 и более лет): повышение качества услуг; расширение рынков сбыта услуг (увеличение доли иностранных граждан в общей структуре отдыхающих); внедрение системы менеджмента качества оказываемых услуг.
Постановка стратегических целей оказывает прямое влияние на планирование предприятия во всех временных горизонтах. Анализ фактического выполнения планов предприятия показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Это вызывает необходимость постоянной корректировки планов и целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Если цели предприятия определяют то, к чему стремится предприятие, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих. Стратегия предприятия должна быть реалистичной и соответствовать его внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Проведем SWOT-анализ предприятия. Определим слабые и сильные стороны предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды.
Таблица 4
Сильные и слабые стороны деятельности предприятия
| Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
| 1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области | Наличие большого количества старого, изношенного оборудования на предприятии. |
| 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства хлебобулочных и кондитерских изделий | Отсутствие отдельных самостоятельных направлений маркетинговой деятельности |
| 3. Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих. | Ограниченность каналов распределения продукции и приобретения сырья |
| 4. Сравнительно низкая трудоемкость производства | Трудности в организации сбыта большого объема продукции по эффективным каналам сбыта. |
| 5. Завоеванная доля рынка производства хлебопекарной продукции | Недостаточная ритмичность отгрузки продукции |
| 6.Удобное месторасположение предприятия - находится в экологически чистом районе | Низкая платежеспособность предприятий - партнеров |
| 7. Наличие газового оборудования на предприятии | Затягивание сроков партнерами при поставках сырья, полуфабрикатов |
| 8. Обеспеченность производственных цехов всеми необходимыми коммуникациями. | Большой ассортимент выпускаемой продукции, что затрудняет проведение единой эффективной товарной продукции |
| 9. Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования. | Недостаточно изученные рынки сбыта продукции, находящейся на стадии роста и внедрения на рынок |
| 10. Высокое качество продукции, соответствующее стандарту качества | Высокий риск внедрения в производство продукции с неопределенной рыночной емкостью и отсутствием информации о реальном уровне спроса |
| Отсутствие мобильности при изменении планируемой структуры ассортимента производства продукции | |
| Отсутствие организованной, талантливой и опытной команды управления высшего и среднего звена | |
| Внешние благоприятные возможности
|
Внешние угрозы предприятию
|
| Сложившийся благоприятный имидж ООО «Сокольский хлебокомбинат» у потребителей продукции. | Увеличение финансового цикла и срока дебиторской задолженности. Отсутствие роста инвестиционной активности. |
| Увеличение спроса на многочисленных рынках | Недостаточная стабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации. |
| Снижение банковской процентной ставки | Снижение платежеспособности населения - основных покупателей. Снижение общей платежеспособности предприятий |
Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ООО «Сокольский хлебокомбинат».
Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия, и оно не может на них повлиять. Сокольский хлебокомбинат, несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства мелкоштучных хлебобулочных и кондитерских изделий, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.
Глава 3. Стратегическое планирование организации
3.1Формирование ценовой стратегии
Цена - сумма денег, которую платит покупатель за приобретаемый им товар, представленный в виде продукта или услуги.
В рыночном хозяйстве цена - инструмент конкуренции, перераспределения ресурсов, «перелива» капитала. Она выполняет важнейшую роль в регулировании и саморегулировании экономики предприятия.
Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет государственного управления ценообразованием.
Выделяют следующие основные типы рыночной среды с точки зрения ценообразования, в которых цена: контролируется организацией монополией, группой организаций - лидеров, полностью регулируется рынком, и контролируется государством (9, с.73).
В Сокольском хлебокомбинат используется затратный метод ценообразования, где цена равна себестоимости плюс норма рентабельности. Норма рентабельности регулируется как со стороны потребительского общества, так и со стороны отдела экономики Сокольской администрации.
Стратегия предприятия в ценообразовании - повышение цены на хлебобулочные изделия с одновременным повышением качества продукции. Цены на хлеб во всех предприятиях примерно одинаковые, если государство повышает цены на энергоносители, на газ, то повышаются цены и на хлеб, конечно, не в таких размерах, как бы хотелось производителю.
3.2 Финансовое планирование
Финансы управления - это совокупность денежных ресурсов, на основании которых осуществляется формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач предприятия (9, с.81).
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.
Финансы Сокольского хлебокомбинат состоят из собственных средств, уставного капитала и большая часть состоит из заемных средств - кредиторской задолженности. По состоянию на конец 2009 года предприятие не пользовалось услугами кредитов банка.
Глава 4. Разработка стратегий конкуренции предприятия
4.1 Общие стратегии конкуренции
Анализ конкурентной среды наиболее целесообразно будет провести при помощи модели Портера (11, с. 297).
Данная модель разработана для анализа конкурентной среды в отрасли, однако с ее помощью можно оценить и влияние поставщиков и покупателей.
Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства продукции хлебопечения, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда.
Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в отрасль.
Рис. 4 Пятифакторная модель М.Портера
Рассмотрим конкурентную среду по фактору 1 «Угроза появления новых конкурентов в отрасли».
Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в отрасль. На продуктовых рынках работает достаточно большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся продукцией хлебопечения. Причем на рынок Сокольского района работает несколько предприятий Городецкого и Ковернинского района.
Если говорить о наличии средних капитальных издержках входа в отрасль, то в данном случае хлебокомбинат занимает большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий других районов области.
Доступность каналов распределения и поставки. Данный вид барьера входа в отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское поведение предприятий - продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все предприятия данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта.
Фактор 2 «Угроза появления товаров или услуг-заменителей».
К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. В данном случае хлеб ничем не заменишь в меню питания человека, поэтому его роль в конкуренции предприятия незначительна.
Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».
Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль предприятия, участника отрасли будет выше.
Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».
Предприятия - участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные.
4.2 Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ООО «Сокольский хлебокомбинат» можно провести при помощи метода (13, с. 27-35), который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).
Для проведения анализа портфеля продукции предприятия выделим следующие позиции продукции: хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, пряничная продукция, производство сухарей. Рассмотрим уровень затрат на стимулирование и сбыт продукции по выбранным позициям.
Таблица 5
Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2009г
| Группа продукции
|
Сумма, тыс. руб.
|
| Хлебобулочные изделия | 10310 |
| Кондитерские изделия | 2091 |
| Пряничная продукция | 1020 |
| Производство сухарей | 500 |
| Итого | 13921 |
В затраты за сбыт в данном случае включены расходы на рекламные материалы и различные средства ФОССТИС. К таким средствам можно отнести областные и региональные выставки товаров. Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.
Таблица 6
Структура объема реализации продукции по группам в 2009г, т. руб.
| Группа продукции
|
Сумма, т. руб.
|
| Хлебобулочные изделия | 16860 |
| Кондитерские изделия | 3477 |
| Пряничная продукция | 1800 |
| Производство сухарей | 1000 |
| Итого | 23137 |
Исходная модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. Для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в т. руб. в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:
Таблица 7
Результаты расчета балльных показателей для построения матрицы БКГ
| Группа продукции
|
затраты, сумма, тыс. руб.
|
Затраты в баллах
|
Доход, сумма, тыс. руб.
|
Доходы в баллах
|
| 1. Хлебобулочные изделия | 10310 | 10,00 | 16860 | 10,00 |
| 2. Кондитерские изделия | 2091 | 2,03 (2091*10/10310) |
3477 | 2,07 (3477*10/ 16800) |
| Пряничная продукция | 1020 | 0,99 (1020*10/10310) |
1800 | 1,07 (1800*10/ 16860) |
| Производство сухарей | 500 | 0,48 (500*10/10310) |
1000 | 0,59 (1000*10/16860) |
| Итого | 13921 | 23137 |
По полученным балльным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции (рис.5) .
Рис.5 Матрица БКГ для продукции Сокольского хлебокомбината
Определим позиции каждой группы.
1. «Звезды». Товары данной группы при высоких затратах на сбыт дают достаточно высокий уровень дохода. Эта группа представляет наиболее привлекательной, однако период получения высоких доходов от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции.
2. «Собака» переходящая в «Дойную корову». Такой продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Однако нахождение данной группы на переходном промежутке позволяет говорить, что действия руководства и соответствующая стратегия данной группы продукта позволяет предприятию при сравнительно низких затратах на сбыт получить больший доход.
3. Промежуточная позиция между «дойной коровой» и «звездой». Хорошая позиция для продукта, поскольку можно получать достаточно высокий доход и занимать сравнительно невысокую долю рынка. Однако в данном случае имеется опасность перехода продукта в звезды.
4. Устойчивая позиция «дойной коровы». Данная группа товаров не требует особого внимания и, занимая высокую долю рынка, позволяет получать достаточный уровень дохода.
Следует учесть не только позиции отдельных групп товаров, но и взаимное расположение. Так, в настоящий момент наличие одной позиции «звезды» уравновешивается наличием «дойной коровы», поэтому нахождение двух других групп в переходном промежутке пока не опасно. Однако в будущем, если обе группы продукции (2 и 3) перейдут в соседние сектора, предприятию потребуются дополнительные усилия по управлению ими на рынке или по изменению своих продуктовых стратегий.
Глава 5. Управление реализацией стратегии
5.1Задачи и условия реализации стратегии
Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно. Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды (14, с. 289).
Стратегический менеджмент позволяет руководству предприятий своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим предприятиям выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
5.2 Оптимизация стратегии в предприятии
Реализация стратегии связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.
Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления.
В стратегическим аспекте следует учитывать возможное изменение государственной политики в отношении проведения продовольственной программы в жизнь, в частности сокращение импорта ввозимых продовольственных товаров, и ориентация на своего производителя. Пока предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с поставщиками муки и пряностей других регионов.
Наибольшее влияние на формирование тенденций развития отрасли оказывают факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также закрытие многих предприятий на территории района может привести к увеличению числа участников по производству хлебопекарной продукции. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).
С учетом предложенных мер можно так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.
Также предприятие будет развивать свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся возможностей и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка новых технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности). Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия. С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка.
Заключение
В данной работе были рассмотрены основные теоретические вопросы стратегического менеджмента в аспекте определенного предприятия, а также проведен анализ экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.
Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности хлебокомбината показал, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Наблюдается снижение выручки от продажи продукции хлебопечения, увеличение затрат и снижение платежеспособности предприятия.
Анализ рынков сбыта продукции ООО «Сокольский хлебокомбинат» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет ему внимание. На предприятии отсутствует маркетинговый отдел, что значительно влияет на маркетинговую политику хлебокомбината. Хотя предприятие и участвует в выставках и ярмарках, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции, но вот рекламная деятельность у предприятия находится на «нуле».
Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.
Поэтому руководству предприятия необходимо разработать бизнес-проект для повышению эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Сокольский хлебокомбинат» и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.
Список литературы
:
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Банки и биржи, 2009. — 309 с.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.
3. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 632 с.
4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009. — 528 с.
6. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с.
7. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. — 327 с.
8. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.
9. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие.- Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 192с.
10. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов. Н.Новгород: НИМБ, 2008.- 320с.
11. Круглов М.И., Круглова М.Ю.Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Высшее образование, 2008. - 496с.
12. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.
13. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. — 2009. — №1. — С. 27-35.
14. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с.