Содержание
Введение……………………………………………………………………….…3
I. Теоретические основы технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в организации………………………………………………………4
II. Анализ технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в ООО «Эльдорадо»………………………………………………………………….…12
Выводы и предложения…………………………………………………. ……20
Список использованной литературы……………………………………….…23
Введение
«Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок, компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.
Правовое положение ООО «Эльдорадо» определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему.
Цель данной работы: разработка предложения по совершенствованию технологии анализа проблемных ситуаций и их осмыслению в ООО «Эльдорадо».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:
1. Изучить теоретические основы технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в организации.
2. Провести анализ технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в ООО «Эльдорадо».
3. Разработать предложения по совершенствованию технологии анализа проблемных ситуаций и их осмыслению в ООО «Эльдорадо».
I. Теоретические основы технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в организации
В ходе анализа проблемы:
1. она разбивается на множество отдельных частей;
2. выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
3. выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
4. распознается вся совокупность причин и следствий;
5. определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
6. разрабатываются рекомендации к действиям.
В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.
Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.
Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:
1. состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
2. потенциал кадров, производительность труда;
3. состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
4. цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
5. соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
6. масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
7. основные факторы регулирования (поведение, организация);
8. временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
9. условия окружающей среды и качество отношений с нею;
10. внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
11. материальные, моральные стимулы и их эффективность;
12. работоспособность менеджеров;
13. положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции [10, С. 4-5].
Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:
1. предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
2. объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
3. субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
4. связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);
5. цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).
Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:
1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.
Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:
1. первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
2. вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.
Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:
1. В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
2. В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
3. Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
4. Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты [8, С. 45].
Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем». Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.
Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.
Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.
Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.
Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов.
Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения.
Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.
С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.
Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п.
Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.
Социологические методы следующие:
1. Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.
2. Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.
3. Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.
4. Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.
Аналитические методы включают в себя:
1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).
2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.
5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).
6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).
7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.
8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях) [1, С. 56].
II. Анализ технологии анализа проблемных ситуаций и их осмысление в ООО «Эльдорадо»
Важную роль в повышении эффективности деятельности играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. Данные по табл. 1, 2 и 3 по всей компании «Эльдорадо».
Таблица 1
Численный состав и структура персонала по категориям
| Категории персонала | год | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Руководители высшего звена | 5% | 5% | 5% |
| Руководители среднего звена | 12% | 12% | 12% |
| Специалисты | 16% | 18% | 20% |
| Служащие | 23% | 23% | 23% |
| Рабочие | 44% | 42% | 40% |
Таблица 2
Численный состав и структура персонала по образованию
| Образование | год | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Высшее | 56% | 66% | 71% |
| Среднее профессиональное (специальное) | 16% | 18% | 20% |
| Среднее | 16% | 8% | 4% |
| Неполное среднее | 12% | 8% | 5% |
Увеличение количества персонала с высшим образованием связано с расширением деятельности и необходимостью квалифицированного персонала ООО «Эльдорадо».
Таблица 3
Возрастная структура персонала
Возраст |
">Год | ||
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Старше 45 лет | 10% | 10% | 10% |
| От 35 до 45 лет | 35% | 30% | 30% |
| От 25 до 35 лет | 45% | 40% | 55% |
| До 25 лет | 10% | 20% | 5% |
В ООО «Эльдорадо» большинство работников от 25 до 35 лет, это говорит о том, что персонал достаточно молодой.
Таблица 4
Стаж работы персонала
| Стаж работы | % |
| Менее полугода | 5% |
| От полугода до года | 15% |
| От года до полутора лет | 25% |
| От полутора до 2 лет | 55% |
Можно заключить, что на предприятии достаточно сформировавшийся коллектив (с самого начало деятельности магазина).
Рис. 1. Структура организации по полу
Большинство коллектива мужского пола (64%), при этом и среди руководителей и специалистов преобладают представители мужского пола.
Динамика показателей использования трудовых ресурсов представлена в табл. 7.
Таблица 5
Показатели использования трудовых ресурсов
| Показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,01 | 0,02 | 0,05 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,01 | 0,01 | 0,01 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,01 | 0,01 | 0,01 |
| Коэффициент постоянства персонала | 99,99 | 99,99 | 99,99 |
| Производительность труда, тыс. руб./чел. | 116,6 | 144,9 | 199,1 |
Работники ООО «Эльдорадо» заинтересованы в работе благодаря высокой и своевременно выплачиваемой заработной плате, выдаче премий и других поощрительных выплат, предоставлению работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг.
Основные недостатки действующей системы управления персоналом связаны прежде всего с низкой информированностью персонала, с ротацией и адаптацией персонала.
Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания персонал не всегда получает информацию о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.
Также в ООО «Эльдорадо» не предоставляется возможность персоналу заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы, которые способствуют совершенствованию этого параметра работы.
Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы». Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.
Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.
К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.
В магазинах ООО «Эльдорадо» имеется информационные стенды, но при этом они больше ориентированы на потребителей, чем на персонал. Поэтому необходимо разработать необходимые меры по повышению информированности каждого члена коллектива, независимо от его положения в компании.
Для решения проблем, связанных с низкой информированностью персонала необходимо следующее:
1. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.
2. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника.
3. С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации.
Следующий недостаток, связанный с проблемой ротации также является достаточно существенным и снижающим эффективность действующей системы работы с персоналом.
Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.
Любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников.
Это не всегда учитывается в деятельности ООО «Эльдорадо». Чаще продвижения происходит без опоры на положение о ротации, в связи с его отсутствием, по личным симпатиям и с целью взаимной выгоды, что приводит к негативным последствиям, таким как конфликты, неудовлетворенность работой, приводящая к низкой производительности труда.
Функции подбора кадров осуществляет директор. В ООО «Эльдорадо» планируется создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации» разработано автором дипломной работы в третьей главе, полный текст представлен в прил. 2) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:
1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.
2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это руководители среднего звена по указанию директора замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.
На предприятии существует резерв руководителей. Подготовка приемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны директора, поддержки руководителей отделов.
Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва определяют не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.
Обучение кадров в ООО «Эльдорадо» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний специалистов, руководителей всех уровней.
Ежегодно руководители отделов повышают квалификацию на семинарах в г.Москве и г.Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес-задачи предприятия.
Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.
Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования ООО «Эльдорадо».
На сегодняшний момент современные компании, поняв нужность адаптации, разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации (отдел кадров, менеджеры по персоналу, психологи оргконсультанты).
Важным моментом в улучшении процесса адаптации являются проведения тренингов и семинаров (сплочение коллектива, разрешение конфликтных ситуаций, улучшение адаптации новичка в коллективе), индивидуальные психологические консультации сотрудников и руководителей, развитие наставничества.
Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.
Если руководство будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации, то они получат следующий результат:
1. Снижение издержек по поиску нового персонала.
3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и организации.
6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.
Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к снижению этих результатов.
Таким образом, за последние годы, для исполнения ряда постановлений ООО «Эльдорадо» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров. В ООО «Эльдорадо» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. При разработке и утверждении в ООО «Эльдорадо» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива. Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников ООО «Эльдорадо» устанавливаются по отдельному Положению. Показатели и периоды премировании устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором.
Основные проблемы, выявленные в ходе исследования сводятся к следующим:
1. Низкая информированность персонала ООО «Эльдорадо» о своих правах. Вследствие чего возникают конфликты с руководством, которое от работника может требовать что угодно.
2. В организации происходит не только спонтанная вертикальная, но и спонтанная горизонтальная ротация, которая также приводит к появлению ряда серьезных проблем. Отбор и перемещение работников в условиях неуправляемой горизонтальной ротации, как правило, осуществляется без прогноза того, насколько удачно новичок впишется в трудовой коллектив.
3. Новые сотрудники могут быть не подготовлены к работе в компании и в профессиональном, и в психологическом плане. Это чревато, с одной стороны, повышенной текучестью кадров, с другой — дестабилизацией психологического климата и снижением производительности труда в организации.
Выводы и предложения
Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.
Проблема эта – не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. В реферате рассмотрены особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.
В ходе проведенного исследования были выделены следующие недостатки системы управления персоналом ООО «Эльдорадо».
1. Основные недостатки действующей системы управления персоналом связаны прежде всего с низкой информированностью персонала, с ротацией и адаптацией персонала. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания персонал не всегда получает информацию о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Также в ООО «Эльдорадо» не предоставляется возможность персоналу заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы, которые способствуют совершенствованию этого параметра работы. В магазинах ООО «Эльдорадо» имеется информационные стенды, но при этом они больше ориентированы на потребителей, чем на персонал.
2. На сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это руководители среднего звена по указанию директора замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет. Чаще продвижения происходит без опоры на положение о ротации, в связи с его отсутствием, по личным симпатиям и с целью взаимной выгоды, что приводит к негативным последствиям, таким как конфликты, неудовлетворенность работой, приводящая к низкой производительности труда.
3. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования ООО «Эльдорадо». Отсюда негативное отношение новичка к работе и организации, повышение конфликтных ситуаций в коллективах, повышение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Слабо эффективная система адаптации новых сотрудников. Система адаптации отсутствует в организации по причине невнимания руководства предприятия к адаптивной функции организационной культуры. Приоритет системы адаптации является довольно низким в организации.
Для решения данных проблем необходимо:
1. Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал. К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п. Необходимо разработать необходимые меры по повышению информированности каждого члена коллектива, независимо от его положения в компании.
2. Любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников.
В ООО «Эльдорадо» планируется создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации» разработано автором дипломной работы в третьей главе, полный текст представлен в прил.
3. Важным моментом в улучшении процесса адаптации являются проведения тренингов и семинаров (сплочение коллектива, разрешение конфликтных ситуаций, улучшение адаптации новичка в коллективе), индивидуальные психологические консультации сотрудников и руководителей, развитие наставничества. Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.
Список использованной литературы
1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления. – Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2007. – 416 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6 – е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2007. – 336 с.
3. Игнатьева А.В., Максимцев М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 158 с.
4. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 527 с.
5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2009. – 512 с.
6. Мухин В.И. Исследование систем управления // Экономистъ. - 2008.- №4. – С.34 – 35.
7. Мухин В.И. Методология исследования систем управления. – Новогорск: АГЗ МЧС РФ, 2006. – 340 с.
8. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 192. с..
9. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2006. – 384 с.
10. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2009. - № 2 (12). – С.4-5.