ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В УСЛОВИЯХ РИСКА
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
НЕЧЁТКОЙ ИГРОВОЙ МОДЕЛИ
Риск в той или иной мере влияет на методологиюразработки любого управленческого решения. Рискивозникают в ситуациях, условия наступления которыхпри принятии решений связаны с:
♦ альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из нескольких возможныхвариантов решения (если нет выбора, рисковаяситуация не возникает);
♦ неопределённостью будущей ситуации (отсутствие однозначности или незнание истинногозначения параметра, влияющего на результатрешения). Риск возникает, если ход реальныхсобытий отличается от ожидаемого, что обусловливает как выигрыш, так и потери.
Мы рассматриваем задачу принятия решения обучастии в инвестиционном проекте в условиях риска наоснове нечёткой игровой модели. Такие задачи достаточно часто рассматриваются в литературе [1—3], при этомв качестве моделей, отражающих риск, используютсяклассические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода. Он, однако, предполагаетвыполнение вероятностных предпосылок, в частности,повторяемости опытов. В условиях инвестиционныхпроектов повторяемость может трактоваться только каквозможность осуществления многих однородных проектовна протяжённом временном интервале при неизменныхусловиях [3]. Вряд ли это возможно в реальной практике,поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уникальность каждого проекта (и уникальность связанногос ним решения).
Возьмём инвестиционный проект, который можетбыть 1) реализован полностью и принести инвесторунекоторый доход а,; 2) может быть выполнен частично ипринести доход (или потери) а2
3) может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях а}
для инвестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+»,потерь — со знаком «—»). Предполагается, что числовыезначения (или, по крайней мере, их оценки) величин аь
а2
, а}
известны. Предполагается, что проект уникален.
Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения:
1) участвовать в предлагаемом проекте;
2) не участвовать в проекте.
Требуется выбрать такую стратегию поведения инвестора, при которой его выигрыш от участия в проекте был бы, но крайней мере, не отрицательным, то есть чтобыв наихудшем случае потери инвестора были бы равны нулю.
Алгоритм решения. Описываемую ситуацию можно отобразить матрицей выигрышей игрока А
(инвестора) матричной игры двух игроков (табл.).
Таблица
Матрица выигрышей инвестора
| Ai ^ч | В, | В2
|
Вз
|
| Л, | а, | а2
|
а3
|
| А
2 |
0 | 0 | 0 |
В таблице черезat
и
А2
обозначены альтернативы поведения инвестора (Л, — участвовать в проекте, А2
— не участвовать), а черезBj
— ситуации по реализации проекта(В
— проект полностью реализован, В2
—
реализован частично, Въ
— не реализован).Элементы верхней строчки таблицы - значения выигрыша (потерь) игрока А
(инвестора) при выборе им альтернативы А,
в зависимости от стратегии игрока В,
то еЛ. значения яь
а2
, а}
.
Элементы нижней строчки — нули, поскольку при отказе от участияв проекте инвестор скорее всего ничего не теряет и не приобретает.
Приведём такую матричную модель % нечёткому [4, 5] виду, полагая, что экспертным путем [6, 4] можно определить степени принадлежности для альтернатив«природы», то есть числа уь
у2
, у3
. Смысл числа у
)(
j
=
1, 2, 3; 0 < уу
< 1) — это степеньуверенности, что «природой» будет выбран вариант Bj(сумма этих чисел не обязательноравна единице).
Интерпретация модели в случае выбора игроком А
альтернативы А{
отражается вэтом случае набором нечётких продукционных правил:
П,: если х
есть В,
то у
есть аь
П2
: если х
есть В2
,
то у
есть а2
,
П3
: если х есть В3
,
то у
есть а}
.
Здесь переменная х
отображает состояние игрока В
(«природы»), а у —
выигрыш(потери) игрока А
(инвестора).
Степень истинности предпосылки первого правила (П|) равна, очевидно, у,,второго — У2, и третьего — у3
.
При этом набор приведённых нечётких правил вместе с принятыми условиямиобразуют модель нечёткого логического вывода Ванга—Менделя [7], согласно которойчёткое значение переменной вывода (в рассматриваемом случае — значение выигрышаQ|) определяется по формуле
При выборе игроком А
стратегии А2
,
очевидно, выигрыши (потери) инвестораравны нулю ft=
0.
Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:
0, > 02
или > 0 (2).
Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если невыполняется — отказаться.
Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятиярешения в условиях риска:
1) формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов,связанных с проектом;
2) экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности fy};
3) определяются величины выигрыша (потерь) Ц} для каждой стратегии «природы» в случае участия инвестора в проекте;
4) по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша 0,;
5)проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение обучастии в проекте.
Пусть участие в инвестировании проекта даёт инвестору в случае полной реализации проекта прибыль в 3 млн руб., при частичной — в 1 млн руб., а при провале проекта — убытки в размере 10 млн руб. Пусть далее степени уверенности для альтернатив«природы» таковы: у] = 0,9, у2
=
0,4, Уз = 0,2. При этом в соответствии с (2) имеем
30,9 + 1-0,4-10-0,2
U,=--------------- = 0,733 [млн руб. .
1
0,9 + 0,4 + 0,2
Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу(это — отличие от вероятностного подхода), что 0, — не ожидаемый средний выигрыш(потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечёткая величина, знак которой определяет выбор той или иной альтернативы.
Рассмотренный подход к принятию решений по инвестированию проектов в условиях неопределённости, использующий аппарат нечёткой (размытой) логики, хотяи основан на опасности экспертных оценок исходов «природы», представляется всё жеболее адекватным для решения поставленной задачи по сравнению с подходом, основанным на методах теории вероятностей. Его простота и определённая математическаястрогость, базирующаяся на нечётком логическом выводе, позволяют рекомендоватьданный подход для применения на практике.
, Литература
1. Моделирование рисковых ситуаций в экономике / А.М.Дубров, Б.А.Лагоша, Е.Ю. Хру-сталёв, Т.П. Барановская. — М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. - М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.
3.Радаев Н.Н., Боридько С.И. Оценка риска при принятии решений в рисковых ситуациях// Измерительная техника. — 2005. — № 9. — С. 27—29.
4. Круглое ВВ., Дли М.И., Голунов Р.Ю. Нечёткая логика и искусственные нейронные сети.- М.: Физматлит, 2001.
5.Круглое В В. Нечёткая игровая модель с единичным экспериментом // Нейрокомпьютеры: разработка и применение. — 2003. — № 8-9. — С. 24—28.
6.Осовский С. Нейронные сети для обработки информации. — М .: Финансы и статистика,
2002.
7. Теория выбора и принятия решений / И.М.Макаров, Т.И.Виноградская, А.А.Рубчинский,В.Б.Соколов. - М.: Наука, 1982.
Статья поступила в редакцию 21 ноября 2005 г.
ЗНАЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО
ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
В ПРОЦЕССЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СРЕДСТВ
ЗАЙМОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ
ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Кузнецов В.М.,
аспирант НИИСчётной палаты РФ
Государственный финансовый контроль в Россиисуществует не менее 350 лет. Его институты претерпели многочисленные организационные изменения,поскольку всегда зависели от особенностей экономического уклада и политической системы. Неизменнойоставалась его институциональная сущность: служитьопорой государственности и экономической безопасности России [I].
Государственный финансовый контроль (ГФК)— неотъемлемая часть государственного устройства,один из важнейших рычагов управления страной,обязательное условие нормального функционированияфинансово-кредитной системы. ГФК — комплексная ицеленаправленная система экономико-правовых действий органов власти и управления, базирующихся наположениях основных законов государства [2].
Развитие общества, появление новых методов государственного управления и развитие экономическихпроцессов в мире объективно выдвигают перед ГФКновые требования. Современная его система должнасоответствовать новому этапу в развитии государстваи общества, соответствовать международным стандартам. Россия, являясь частью мирового экономическогопространства, не может оставаться в стороне от интеграционных процессов. В этой связи повышается рольсотрудничества с высшими органами финансовогоконтроля других стран. Это принципиально отличаетнынешнюю работу ГФК от всех предыдущих этаповего истории.
Изменяются и задачи государственного финансового контроля. Важной задачей, стоящей перед егоорганами, является тесное взаимодействие контрольных органов всех уровней в рамках единого института.Только единство действий способно качественно улучшить результаты контрольной деятельности.
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ -
НОВЫЙ ПРИОРИТЕТ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
Деньги вкладываются в бизнес-активы ради извлечения прибыли. Снижающаяся процентная ставка вводитв зону внимания отдалённую прибыль, переключая внимание с текущей доходности на долговременную. Долговременная доходность выражается в капитализации. Напервое место выходит управление стоимостью.
Многие собственники российского бизнеса самисоздавали свои предприятия и являются высшим менеджментом, участвующим в оперативном управлении.Потребность в отделении собственников от оперативного управления обусловлена естественным старениемакционеров, их желанием при жизни воспользоватьсярезультатами своего труда.
Отделение собственников от оперативного управления возможно с помощью формирования механизмовконтроля и построения системы управления. При этомможно отметить, что многие собственники страдают иллюзией: собственник считает, что он контролирует бизнес,если участвует в оперативном управлении.
Собственник действительно контролирует бизнес,если он сумел построить механизмы контроля и системууправления. При их отсутствии участие в оперативном управлении мало что даёт: контроль 5—7 факторов, а большесобственник физически не в состоянии контролировать,не может качественно изменить ситуацию в большойсистеме современного управления. Поэтому построениесистемы управления и механизмов контроля — втораяважнейшая задача корпоративного управления.
Решения глобальных задач современного бизнесатребует объединения усилий, привлечения других собственников. Привлечение собственников — привлечениеинвестиций. Формирование инвестиционной привлекательности — третья важнейшая задача корпоративногоуправления в России.
Система управления стоимостью
Снижение процентной ставки в России приводит ксмещению центра тяжести с разовых сделок и единовременного извлечения прибыли на долговременные прибыли и капитализацию (см. рис.1). Фактически стоимость бизнеса заключается в стоимости будущих прибылей, взятых с учётом временнойстоимости денег.
|
Рис. 1. Потребность в управлении стоимостью |
Ориентация на капитализацию приводит к тому, что все управленческие решениярассматриваются не с точки зрения текущей доходности, а с точки зрения их влиянияна капитализацию (см. рис. 2). При этом возникает проблема ликвидности капитализации, то есть возможности превращения её в деньги при возникновении такойнеобходимости.
При принятии решения прежде всего необходимо поставить цель. Что мы хотим:
♦ получить долговременную прибыль;
♦ обеспечить приток наличности;
♦ закрыть «дырку» в системе бизнеса.
Первая цель — генеральная цель. Вторая и третья — инструментальные цели,реализация которых необходима для достижения генеральной. Поэтому прежде всегоопределяется текущая потребность.
Если текущая потребность — рост капитализации, то исследуются рынки, возможности и условия продажи. Только на основе этих факторов формируется, анализируетсяполе потенциального выбора.
Для объектов потенциального поля выбора устанавливаются поражающие факторы, отрицательно влияющие на стоимость. Оценивается величина этого влияния.Исследуется возможность полного или частичного устранения таких факторов.
Смотрится эффект от устранения поражающих факторов. Анализируется устойчивость эффекта к факторам риска и форс-мажора. Решение принимается на основеучета итоговых: эффекта, риска, вложений.
Капитализация, то есть стоимость бизнеса, превращается в наличные с помощьюпродажи бизнеса полностью или частично. Большей частью при этом продаётся пакетакций. Акции легче всего продать на финансовых рынках. Чем более развиты финансовые рынки, тем легче, дешевле и быстрее капитализация переводится в наличныеденьги. Доступ к финансовым рынкам обусловливает ряд требований, большей частьюкасающихся защиты прав акционеров и прозрачности системы управления.
Основным бизнесом является приобретение недооцененных промышленных активов.Конечная цель приобретения — продажа, поэтому продаже и росту капитализации подчинены все основные бизнес-процессы. С этой целью был разработан и внедряется специальный бизнес-процесс работы с недооцененными активами — магистраль (рис.3).
Надо ли магистраль формализовывать или её можно оставить неформализованной,на уровне идеологии? Для России на этот вопрос можно предложить следующий ответ.Существенная часть собственников бизнеса приобрела его путём приватизации в 90-х годах. Для участия в приватизации необходимо было иметь положение, оборотнойстороной которого является возраст. С тех пор прошло 15 лет. Срок небольшой с точкизрения истории и весьма существенный с точки зрения человеческой жизни.
Снижающаяся с возрастом способность обрабатывать объемы информации заставляет переходить на формальные методы управления.
Механизмы контроля
Приватизация была эпохой передела собственности. Собственность доставаласьсильнейшему. Вместе с тем проходящее время и уходящие силы заставляют собственников бизнеса искать пути его сохранения. Эпоха передела собственности сменяетсяэпохой создания институтов её сохранения. Механизмы контроля и системы управленияпринадлежат к числу таких институтов.
Механизмы контроля опираются на:
♦ прозрачность потоков: материально-финансовых; информационно-аналитических; административно-управленческих;
♦ распределение полномочий;
♦ баланс полномочий и ответственности.
Прозрачность потоков, точнее их истинность, подтверждается аудиторскойпроверкой. Аудиторы должны подчиняться акционерам, а не исполнительнойвласти — в противном случае аудиторы не стимулируются защищать интересысобственников.
Достигается прозрачность путем реинжиниринга. Бизнес-процессы должны бытьосмысленными и доступными пониманию, пусть даже путём разбиения на подпроцессы. Любое «слепое» или тёмное пятно следует рассматривать как потенциальное месторазмытия прибыли. Распределение полномочий исключает чрезмерную концентрациювласти. Баланс полномочий и ответственности позволяет спрашивать за принимаемыерешения.
Механизмы формирования инвестиционной привлекательности
Период создания первоначального капитала в России уже пройден. Во многомисчерпан и потенциал развития за счёт привлечения заёмного капитала. В то же времясуществует ряд объективных причин, требующих развития и укрупнения бизнеса. К ихчислу относится потребность в проведении НИОКР и маркетинговых исследований,построении и развитии товаропроводящих сетей, привлечении высококвалифицированных специалистов и построении системы управления. Всё это дорогостоящиеудовольствия и под силу только крупному бизнесу.
Потребность в развитии бизнеса обусловливает потребность в привлечении собственного капитала. Собственный капитал можно привлечь только в инвестиционно-привлекательную компанию.
Основной фактор инвестиционной привлекательности — хорошая доходность приразумном риске. Поэтому бизнес компании должен быть устойчивым и обеспечиватьдолгосрочные прибыли. Другими словами, инвестиционно-привлекательная компанияхорошо позиционирована.
Потенциальная прибыль, обеспечиваемая хорошим позиционированием компании, должна доходить до инвестора. Помешать этому могут:
♦ управленческие ошибки;
♦ увод прибыли;
♦ хищения.
Управленческие ошибки возникают вследствие:
♦ слабой системы управления;
♦ недостаточных опыта и квалификации руководства, в том числе и в первуюочередь высшего.
Особенно критичны опыт и квалификация высшего руководства, так как:
♦ от них зависят квалификация и опыт среднего и низшего персонала;
♦ низший и средний персонал не имеет возможности совершать ошибки такогомасштаба, который доступен высшему руководству.
Увод прибыли и хищения различаются между собой используемым инструментарием и предотвращаются:
♦ прозрачностью материально-финансовых потоков;
♦ механизмами контроля.
Инвестору важно, чтобы прибыль возникала и доходила до места назначения.Соответственно, механизмы инвестиционной привлекательности обеспечивают:
♦ позиционирование компании;
♦ минимизацию рисков: управленческих; увода прибыли; хищений;
♦ прозрачность ситуации для инвестора.
Обеспечение инвестиционной привлекательности стоит денег, которые, однако,оборачиваются снижением цены привлекаемых средств:
♦ собственных;
♦ заёмных.
Вложения в инвестиционную привлекательность эффективны до тех пор, покамаржинальные издержки по её обеспечению приближаются снизу к маржинальнойвыгоде — снижению стоимости привлекаемых денег — от её введения.
Литература
1)
Тренёв Н.Н. Управление финансами.
—
М.: Финансы и статистика, 2000.
2)
Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренёв В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта
реформирования российских промышленных предприятий.
—
М: Новости, 2000.
3)
Тренёв Н.Н. Стратегическое управление.
—
М.: ПРИОР, 2000.
4)
Тренёв Н.Н. Предприятие и его структура. — М.: ПРИОР, 2000.
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Анализ практики организации контрольной деятельности показывает, что эффективная система контролястоит на «трёх китах», которыми являются:
1) Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления(кто контролирует?).
2) Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческуюдеятельность (как контролирует?)
3) Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).
Система организации контрольной деятельности
Необходимость системы контроля, адекватнойдействующей системе управления, вытекает из анализауправленческого процесса. Контроль является одной изфункций процесса управления: управленческий циклначинается с постановки проблемы путем сравненияфактического и желаемого состояний объекта контроля(что и составляет суть самой контрольной деятельности)и завершается собственно контрольными процедурами,определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровеньуправления и точка принятия управленческих решенийдолжны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит кситуации «управлять буду, но контролировать не буду»(«воевать буду, но стрелять не буду»).
Для целей данной работы принимаем следующуюструктуру управления и контроля (рис. 1).
Рассматриваем три уровня управления: низший,средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличныйисполнительный орган — генеральный директор).
Термин «высшее внешнее управление» обусловлентем, что в органы данного уровня кроме акционеров ипредставителей трудового коллектива могут войти такжепредставители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели),общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализациикоторой необходимо:
1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организаций;
2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценитьдобавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость инадёжность выделенных ключевых компетенций;
3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормированной прибыли организации по ключевым компетенциям;
4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендациипо улучшению управления ИК на основе проделанной работы;
5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента.«ValueExplorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рассматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевыхкомпетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан дляулучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно определённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляеттворческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественнымпоказателям.)
Основная сложность связана с переходом от абстрактных нематериальных элементов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондовогорынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остаетсянераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели,труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается современная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатамидеятельности компании.
Литература
8.
O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital
//
Journal of Intellectual Capital.
2006. №7.
9.
Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement.
2005.
10.
Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing
//
Review of Economic Studies
29.
155-173. 1962.
11.
Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто-
консалтинг, 2003.
12.
Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles
—
state of the art
in
2004. //
Learning and Intellectual Capital
2.
21-48. 2005.
13.
Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement.
/
In: Asian Pacific Interdisciplinary
Research in Accounting Conference (APIRA).
—
Osaka
,
1996.
14.
Bontis
N.
Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual
capital
//
International Journal of Management Reviews.
2001. №3. 41—60.
15.
Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in Scandia.
—
Scandia
,
1994.
16.
Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by
Finding Its Hidden Roots.
—
New York
: HarperCollins Publishers,
1997.
17.
Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer
//
Journal of Intellectual Capital.
2005. №6. 474-488.
СТАНДАРТЫ СЕРИИ
ISO
9000:2000
И УПРАВЛЕНИЕ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Все более важной задачей российских предприятий,выходящих на мировой рынок, особенно в преддвериивступления во Всемирную торговую организацию, становится создание новых, значительно более эффективныхсистем управления. Но решение этой задачи становитсяпорой серьёзной проблемой. Слепое копирование системуправления, пусть даже успешных в последнее время,иностранных компаний, попытки создания идеальных иуниверсальных для любой ситуации на рынке организационных структур заранее обречены на провал.
В значительной степени это связано с неготовностьюруководства предприятий понять значение человеческихресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешномуправлении предприятием, достижении конкурентныхпреимуществ и эффективном использовании финансовыхресурсов. Нередко руководители предприятий простоне знают, какие сведения и какие результаты они могути должны требовать от кадровых служб1
. Неготовыми кработе в условиях внедрения новых систем управленияпредприятиями зачастую оказываются и кадровые службы.Их работники и руководители смутно представляют себесистему и организацию работы в новых условиях.
Многие из проблемных вопросов могут быть решеныиспользованием на предприятиях международных стандартов серии ISO9000:2000, направленных на созданиеи постоянное совершенствование эффективных системуправления предприятиями и их бизнес-процессами. Изучение и внедрение этихстандартов, и особенно стандарта ISO9004-2000 «Системы менеджмента качества.Рекомендации по улучшению деятельности», полезно и для небольших предприятий иорганизаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Ведь эти стандарты не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.
Система менеджмента качества, или система качественного управления
Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию того, чтодля повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимоупорядочивание всех направлений деятельности.
Одним из возможных направлений работы по упорядочиванию деятельностиявляется внедрение на предприятии системы менеджмента качества основанной намеждународных'стандартах серии IS09000:2000. Причем существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама,финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированыв систему менеджмента качества.
Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффективной системы менеджмента качества (СМК) требуется не только стратегическоерешение высшего руководства как исполнение требований стандарта IS09001:2000, нои воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае созданиеСМ К превратится в непродолжительную рекламную акцию.
Высшее руководство компании должно не только иметь представление о СМ К,но и осуществлять контроль за её разработкой, внедрением и функционированием.
IS
09004:2000.
Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению
деятельности.
п.4.1.
Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить иподдерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработаннуюдля постоянного улучшения результативности и эффективности организации сучетом потребностей заинтересованных сторон1
. Менеджмент организации нарядус другими аспектами включает менеджмент качества.Принципы менеджмента качества
IS
09004:2000
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством сцелью улучшения деятельности организации.
Л. Ориентация на потребителя (
Customer
focus
).
Организации зависят от своихпотребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности,выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Б. Лидерство руководителя
(
Leadership
).
Руководители обеспечивают единствоцели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддержи вать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены врешение задач организации.
В. Вовлечение работников
(Involvementofpeople). Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Г. Процессный подход
(
Process
approach
).
Желаемый результат достигаетсяэффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляюткак процессом.
Д. Системный подход к менеджменту
(
System
approach
to
management
).
Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вноситвклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.
Е. Постоянное улучшение
(
Continual
improvement
).
Постоянное улучшениедеятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменнуюцель.
Ж. Принятие решений, основанных на фактах
(
Factual
approach
).
Эффективныерешения основываются на анализе данных и информации.
3.
Взаимовыгодные
отношения
с
поставщиками
(Mutually beneficial supplier relationship).
Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимнойвыгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Достаточно часто приходится сталкиваться с мнением, что системы менеджментакачества (СМК), основанные на стандартах серии IS09000:2000, имеют отношениетолько к техническим вопросам производственного процесса. Такое мнение распространено как среди высшего руководства, так и на всех уровнях управления предприятиями. И хотя в самих стандартах серии IS09000:2000 прямо указано на то, чтосистема менеджмента (СМК) не имеет никакого отношения к техническим условиями стандартам производимой продукции, все чаще на упаковке товаров можно видетьгордую надпись: «Наша продукция полностью сертифицирована по международномустандарту качества IS09001:2000». Ещё одной ошибкой является мнение, что стандартыIS09000:2000 распространяют свое действие только на производственные компаниии не могут быть распространены на компании, оказывающие услуги.' Видимо, этизаблуждения основываются на одностороннем понимании словосочетания «системаменеджмента качества» и незнании того, что стандарты IS09000:2000 применяютсядля упорядочивания и совершенствования бизнес-процессов, происходящих в организации1
, а значит, применимы для компаний, работающих в различных сферахэкономики и направлениях бизнеса. Чтобы избежать этих ошибок, в последнее времявсе чаще находит применение термин «система качественного управления».
Управление персоналом и внедрение системы менеджмента качества
Несмотря на то что в принципах менеджмента сказано: «Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организациис выгодой использовать их способности», — созданию и совершенствованию системуправления персоналом зачастую не уделяется должного внимания. При этом игнорируется, что все бизнес-процессы, машины и механизмы не функционируют самипо себе, ими управляют люди. А значит, в решении вопросов СМК немаловажную роль, кроме технических и производственных подразделений предприятия, играют икадровые службы.
В беседе с главным инженером одного машиностроительного завода услышал, чтороль кадровых подразделений на предприятии ограничена разделом 6.2. «Человеческиересурсы» стандарта IS09001:2000, в соответствии с которым они должны:
♦ определять необходимую для предприятия и его технологии компетентностьработников;
♦ обеспечивать при необходимости их подготовку и переподготовку, оцениватьрезультаты учебы;
♦ обеспечивать инфо
♦ содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников.
По мнению главного инженера, этих задач для кадровых подразделений вполне
достаточно, вед!> стандарт 1S09001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»используется для целей сертификации. А работа с человеческими ресурсами, по егомнению, вообще не представляет труда, потому что: «Вон их сколько, трудовых ресурсов, ходит за воротами завода, только свистни и сбегутся»1
.
Что же упустил этот руководитель, несмотря на то, что прошел специальную подготовку в области применения стандартов серии IS09000:2000, о чем свидетельствуетсертификат висящий в его кабинете?
Да, действительно стандарт IS09001:2000 используется для сертификации. Но одним из его требований является направление усилий на непрерывное улучшение СМ К,и в этом случае без стандартаIS
09004:2000
«Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
не обойтись. Ведь именно стандарт IS09004:2000 даетболее глубокое понимание СМК, что позволяет вывести систему менеджмента предприятия на новый качественный уровень и работать более эффективно. Предприятие,которое в своей деятельности опирается только на стандарт IS09001:2000, не толькозначительно снижает свои возможности, но и просто нарушает один из восьми принципов менеджмента стандартов серии IS09000:2000. К примеру, пункт 6.1.1. IS09004:2000шире раскрывает понятие менеджмента ресурсов изложенного в IS09001:2000 и гласит:«Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов необходимых
для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести
работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы».
Уже только это указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работыс человеческими (трудовыми) ресурсами и на роль кадровых подразделений в системеуправления предприятием. Ещё одной ошибкой данного руководителя, и ошибкойвесьма распространенной на других предприятиях, является перекладывание задачпо определению уровня подготовки работников, организации их обучения и оценкеэффективности обучения исключительно на кадровые подразделения. Этим отрицаетсянеобходимость взаимодействия технических и производственных подразделений скадровыми и финансовыми службами, что зачастую приводит к взаимным обвинениямв упущениях и
недоработках: «Кадры не подготовили необходимых специалистов», «анам финансисты не выделили необходимых средств, вот и подготовили кого смогли»,«а весь бюджет потрачен на новое оборудование». А ведь при составлении любогоплана и
бюджета должны быть учтены и имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые,и необходимые финансовые средства на их развитие и совершенствование. Да и не могут исключительно кадровые подразделения определять степень подготовленностиработников без учета мнения непосредственных руководителей, общающихся со своимиподчиненными каждый день и хорошо знающих их успехи и недостатки, возможности и потенциал развития. Бессмысленно и опасно составление планов обучения «отдостигнутого», когда в этом году обучили столько-то, а в следующем обучим на 20%больше. Это — абсолютно необоснованная трата средств. Ошибкой является и то, чтоза воротами предприятия находятся все необходимые трудовые ресурсы. Да, какие-то трудовые ресурсы наверняка есть. Но будут ли это специалисты необходимойквалификации, да и ещё в достаточном количестве? Вероятнее всего — нет. Поиск,отбор и адаптация новых работников потребуют новых затрат времени и финансовыхресурсов. Не говоря уже о том, что производительность труда вновь принятых в периодадаптации ниже, а ошибок они совершают больше. Это же, с вою очередь, приводитк незапланированным дополнительным затратам времени и финансовых ресурсов. Ав ряде случаев может привести к браку в продукции, штрафам, неустойкам, разрывувыгодных контрактов, потере рынков сбыта. На заполнение вакантных рабочих местможет повлиять и демографическая ситуация в регионе, и отсутствие системы профессиональной ориентации и профессиональной подготовки молодежи.
Но по-прежнему кадровым подразделениям в организациях придается, в лучшемслучае, второстепенное значение, и назначение руководителей этих подразделенийпроисходит исходя именно из этой второстепенности Хотя ни маркетинг и реклама,ни снабжение и сбыт, ни финансы и производство не существуют сами по себе. Вседелают работники предприятия — его человеческие ресурсы. И от того, насколькоправильно и умело будет организована работа с человеческими ресурсами, зависитуспех предприятия в будущем.
Только понимание, именно понимание, а не декларирование, высшим руководством задач стоящих перед кадровыми подразделениями способно изменить этуситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации предприятия.
Какими же причинами вызвано непонимание высшим руководством грамотногоуправления человеческими (трудовыми) ресурсами?
Во-первых,
отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительноеобучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.
Во-вторых,
отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами.
В-третьих,
ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг). Когдаорганизация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке безвложений в трудовые ресурсы, которые тоже небезграничны. При этом забываютсятри элементарных правила.
1) Работники, подготовленные лучше, работают успешнее и приносят большеприбыли.
2) Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вследза подъемом последует спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации как инструментаотбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.
3. Внутренние резервы организации небезграничны. Безудержная эксплуатацияресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов приводит к их истощению.
В-четвертых,
незнанием высшим руководством требований стандартов серииIS
09000:2000
(например, принципов менеджмента, подробно изложенных вIS
09004:2000).
Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересуетне столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученныйсертификат стандартов серииIS
09000:2000
(что поделать, это стало своеобразноймодой). В других случаях заниматься СМК высшее руководство считает ниже своегодостоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, какбудто СМК существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повыситьэффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопросаспециально уполномоченному работнику (который занимается СМК так, как он этопредставляет, и СМК уже не может подняться выше представлений общего уровня иопыта работы этого уполномоченного) и довольствуется его докладами.
В подтверждение всего перечисленного выше приведу пример из личногоопыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий руководитель,назначенный в соответствии с требованиями стандартовIS
0900
l
:2000
иIS
09004:2000,
уполномоченный по качеству и в обязанности которого входило обеспечение разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов СМК и своевременноеинформирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты(ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системыи совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с СМК, что онзря тратит время, и что начальнику ОТиЗ «видимо больше нечем заняться». О чемможно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для
контроляза функционированием СМК, делает такие заявления в присутствии представителявысшего руководства. Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и п.6.2.1.IS
09004:2000,
а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: «Когда труд не
вознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению,
возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью,
злоупотреблениями, и это справедливо».
Статья поступила в редакцию 8 июня 2006 г.
СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ
КРУПНЫМИ
КОМПАНИЯМИ
Модель управления выбирается руководителем иопределяет отношения с исполнителем в рамках общегоцелевого процесса. Основной параметр модели управления — влияние руководителя (уровень подчиненияисполнителя). Под влиянием руководителя будем понимать долю (процент) от общего объёма управляющих(определяющих целевые процессы) решений.
В таблице t[I) влияние руководителя дифференцировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютнойнезависимости исполнителя». Например, в случае бюджетного управления доля управляющих решений определяется объёмом финансирования, обеспечивающимпринимаемые решения.
Вторым по значимости признаком модели управления является относительная важность этапов управления.Под важностью этапов можно понимать концентрациюрисков на этапе или критичность достижения конечнойцели.
Двух указанных признаков достаточно для широкойклассификации моделей управления и планированияпроцесса организационного развития. Для сравнений, вработах [2—4] при описании шести моделей управления(опекающая, авторитарная, коллегиальная, поддерживающая, развивающая, гармонизирующая) использовано25 признаков, причём не выявлено, какие из признаковопределяющие.
Неполные модели
К неполным моделям управления мы отнесли модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя необеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такиемодели малоэффективны, вероятность достижения целейпри их использовании низка. К моделям этого классаотносится, например, опекающая модель. В ней слаборазвиты процедуры планирования и контроля. Системыс опекающей моделью управления развиваются естественным (не целевым) образом.
Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полныемодели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой вклассе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Онаотличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителейи процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем.Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованыи часто не могут проявлять инициативу.
Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (коллегиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результатыисполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативыопределяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальнойответственности.
Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокуюсамостоятельность в выполнении. Растёт их ответственность за итоговые результаты.Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя частьответственности за достижение целей.
Развивающая модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношениямежду руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового)обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективногоиспользования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.
Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются толькофункции определения стратегических целей и укрупнённый контроль. На последнемэтапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителяи контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).
В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например,развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.
Гэнеральная последовательность развития моделей управления
Изменение модели управления происходит вместе с развитием организации.Опыт показывает, что на этапах становления и развития эффективны авторитарная иколлегиальная модели, на этапе насыщения — поддерживающая, на этапе разрушения— развивающая (поиск новых направлений) и гармонизирующая (выделение новыхструктур). Рост организации и объёма выполняемых функций связан с появлениемновых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет.
Упомянутые этапы смены моделей управления описывают предпочтительный инаиболее вероятный вариант развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии сосложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финансы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностьюразвития модели управления.
Формы управления
Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана сизменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выборформы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников,во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жёсткое управление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление'не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса.Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующихеё развитие.
Введём нормированный (в диапазоне от 0 до I) параметр уровня влияния руководителя — d. Если значение параметра приближается к I, то управление жёстко авторитарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно«сверху вниз». Если d—>0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность зарезультаты и процессный контроль распределены между подчинёнными. Можно ввестиклассификацию форм управления в зависимости от значений d( табл. I[I]).
Таблица 1
Соответствие значений
d
(«уровень влияния руководителя») и форм управления
| d | Форма управления |
| 0,95—1,0 | Абсолютное подчинение |
| 0,75-0,95 | Авторитарное управление |
| 0,6—0,75 | Авторитетное управление |
| 0,4-0,6 | Демократичное управление |
| 0,25-0,4 | Координирующее управление |
| 0,25-0,05 | Самоуправление |
| 0,05—0,0 | Абсолютная независимость • |
В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно такихже задач, что и верхнее звено, делегирование полномочий управления вниз выгодно,так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективностьуправления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнегозвеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляютсяв два шага:
♦ определение объёма делегированных вниз полномочий (d);
♦ стимулирование (мотивирование) нижнего звена, максимально сближающегоего интересы с задачами верхнего звена.
Делегирование полномочий управления
Делегирование полномочий управления тесно связано с личными способностями и мотивацией сотрудников. Согласно классификации A. Maslow[5, 6] текущаядеятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии
1
Под эффективностью управления понимается достижение целей, поставленных перед компанией собственниками (акционерами).
потребностей». Жизненно важные потребности удовлетворяются в первую очередь. Потребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление — сложнаяинтеллектуально-психологическая функция — и может эффективно мотивироватьсятолько на высших ступенях иерархии потребностей.
В сложившихся социально-экономических системах существует зависимость междуиерархическим уровнем (типом) потребности и стоимостью (затратами) её реализации.Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающуюся образом жизни (потребительским набором, определяющим качество жизни) [7].Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причемсамоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затратв различных социальных нишах [8]. Растут как материальные, так и нематериальныезатраты, причём нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерныедля современной России, представлены в таблице 2.
Таблица 2
| Уровень
иерархии потребностей (социальные ниши) |
Доминирующие потребности
|
Оценка уровня затрат, у.е.
|
|
| Западные
и Центральные районы России |
Северные
районы России, Москва |
||
| 1 | Физиологические потребности (пища, вода,жилище — личность) | 40—120 | 100—300 |
| 2 | Потребность в стабильности и безопасности(обеспеченность, порядок — социум) | 120—300 | 300-800 |
| 3 | Потребность в любви и чувстве принадлежности (семья, дружба, хобби — личность) | 300-800 | 800-2000 |
| 4 | Потребность в уважении(признание, уважение — социум) | 800-2000 | 2000—5000 |
| 5 | Потребность в самоактуализации (развитиеспособностей — личность) | 2000-5000 | 5000—12000 |
Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальнымиформами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме,и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней иливнешней направленности развития.
Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальномагенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами)проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этихуровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлениипроизводством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоватьсядемократические и координирующие формы управления.
Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производственными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно болеежёсткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управлениядля сотрудников с различным уровнем вознаграждения.
Предпочтительные формы управления для разных категорий сотрудников
| Уровень дохода сотрудников
|
Предпочтительная
форма управления |
|
| Западные и Центральные
районы России |
Северные районы России,
Москва |
|
| 40—120 | 100-300 | Абсолютное подчинение |
| 120-300 | 300—800 | Авторитарное управление |
| 300—800 | 800—2000 | Авторитетное управление |
| 800-2000 | 2000—5000 | Демократичное управление |
| 2000—5000 | 5000—12000 | Координирующее управление |
При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структурымогут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.
При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) притрансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневыхпоказателей влияния (*/,•):
Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытоекоординирующее управление или самоуправление на местах.
Мотивирование сотрудников
При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обеспечивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональныхобязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стимулом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребностиработников.
Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека кповышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующихв соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизнинеобходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производственную функцию, качество жизни{
F
„)
можно количественно оценить по формуле:
(1)
гдеF
0
—
нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициентважности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют накачество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.
Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому
•
s
=
atp
,
(2)
гдеtp
— время работы,a
— тариф оплаты труда.
Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так,что 1р
+t
„
= 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные показатели в соотношении (1):
а + р = 1. (3)
1
Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграждении. —Ред.
Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.
Учитывая (1)—(3), получим
F,=F0
(l-tp
rC^. (4)
Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребностей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.
|
Рис. Качество жизни в зависимости от времени работы и степенного показателя a(важность денежных средств в формировании качества жизни) |
Максимальное качество жизни работник получит приlp
= 1 — a,t„= а. Работнику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.
Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качеством или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производительности, выглядит подобно (4):
(5)
где у — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.
Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптимальные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону показателя (1 — у), выгодного компании).
Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преимущественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.
Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования(/(a,tp
))и систему социального обеспечения (С):
(6)
(7)
Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция видаf(a,t ) = g(a)tp
■
Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предприятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо связаны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.
Реализация теории в деятельности предприятий
В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доминируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.
По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру компании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финансовым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффективности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ориентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципальными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление территориями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.
Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут бытьзадействованы различные модели управления, ориентированные на функциональнуюэффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остатьсяавторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работниковв зависимости от их роли и вклада в управление компанией.
ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании интеграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Еговысокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственногоколлектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятсяна 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом определяется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточеныв области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.
В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов,сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают коллегиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подразделений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели.Используются демократические и координирующие формы управления.
Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на корпоративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Этофинансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное ихозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово независимых подразделениях.
Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют решаемым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетноеуправление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во многих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использованиярабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Спецификакорпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивноеобучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника),открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационныйпроцесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимыйпакет социального и страхового обеспечения.
Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач иконцентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня развития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться какавторитарные, так и демократические формы управления.
Литература
♦ Завальный П.Н., Силантьев А. Ю. Оптимизация форм управления крупной газовой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности,
качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь,
2004. С. 24-31.
♦ Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное
моделирование.
—
М.: Дело, 2003.
♦ Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
♦ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.
♦ Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed.
—
New York
: Harper and Row,
1970.
♦ Maslow A. The father reaches of human nature.
—
New Yolk: Viking,
1971.
♦ Чернавский
Д.
С., Суслаков
Б.А., Силантьев А.Ю.
Социально-экономическое
положение России, 2000 год.
—
М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.
♦ Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системные
проблемы качества, математического моделирования, информационных и электронных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы.
—
М.: Радио и связь, 2003.
С. 65-75.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-
хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск,
2002.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-
хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень.
—
Югорск,
2002.
♦ Статья поступила в редакцию 28 октября 2005 г.